研发预算与成本管理教材课件.pptx
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- 研发 预算 成本 管理 教材 课件
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1、2022年11月6日星期日研发预算与成本管理教研发预算与成本管理教材材目的目的 通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发投入产出比的提高。研发投入产出比的提高。研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一,本课程研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一,本课程通过对研发预算、核算、成本控制及研发项目通过对研发预算、核算、成本控制及研发项目/产品的成产品的成本构成、费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板本构成、费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具,理解研发预算与成本管理的方法,帮助解决研发工具,理解研发预算与成本管理的方法,帮助解
2、决研发预算及成本管理中常见的问题及困惑。预算及成本管理中常见的问题及困惑。目录目录 预算及成本管理的概念预算及成本管理的概念 研发在财经管理方面的关注点研发在财经管理方面的关注点 研发预算管理研发预算管理 研发核算管理研发核算管理 研发成本管理研发成本管理 研发质量成本管理研发质量成本管理 研发费用及现金流管理研发费用及现金流管理 研发财经管理的研发财经管理的ITIT支撑支撑 产品开发过程中如何进行财经管理产品开发过程中如何进行财经管理 研发项目投入产出管理研发项目投入产出管理 Q&AQ&A预算及成本管理预算及成本管理的概念的概念研发财经管理的出发研发财经管理的出发点点 高科技企业如何赚钱:高
3、科技企业如何赚钱:知识资本知识资本=财务资本:财务资本:知识资本不断增值知识资本不断增值 知识怎么转化为财富?知识怎么转化为财富?创新的冲击力创新的冲击力研发财经管理的出发研发财经管理的出发点点 知识经济时代企业之间的竞争,归根到底是企业创新知识经济时代企业之间的竞争,归根到底是企业创新能力的竞争。换句话说:创新或者落伍,在激烈竞争能力的竞争。换句话说:创新或者落伍,在激烈竞争的今天对所有行业来讲,就那么简单的今天对所有行业来讲,就那么简单 决定顾客购买的最终决定因素是价格决定顾客购买的最终决定因素是价格彼得彼得 杜拉克杜拉克 当今企业产品开发的过程:当今企业产品开发的过程:创新和成本控制并不
4、断复制的过程创新和成本控制并不断复制的过程研发财经管理的出发研发财经管理的出发点点 高新技术企业创造财富模式高新技术企业创造财富模式现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的,知识作为重要生产要素来的,知识作为重要生产要素知 识 资 本 增 值财 务 资 本 的 增 值管 理促 进 知 识 资 本 转换 成 财 务 资 本企 业 发 展管 理促 进 财 务 资 本对 知 识 资 本 增值 的 支 持研发财经管理的出发研发财经管理的出发点点 知识可以雇用资本。知识可以雇用资本。管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求
5、知识资本的增值,以及把现有知识识资本的增值,以及把现有知识最大限度地最大限度地转转化为生产力(即财务资本的增值)化为生产力(即财务资本的增值)研发财经管理的主要研发财经管理的主要关注点关注点 研发财经管理的内容:研发财经管理的内容:预算预算/核算核算 众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高成本成本 研发是成本控制的发源地,财经部门是推动力研发是成本控制的发源地,财经部门是推动力研发财经管理的主要研发财经管理的主要关注点关注点 科学技术是第一生产力邓小平科学技术是第一生产力邓小平 “知识就是金钱知识就是金钱”比尔比尔盖茨盖茨 “没有知识就没有力量,知
6、识不可能不产生力量没有知识就没有力量,知识不可能不产生力量”社会思想家米切尔社会思想家米切尔费科特费科特预算的概念预算的概念 定义:定义:预算是依据发展战略,在预测基础上制定的货币化的预算是依据发展战略,在预测基础上制定的货币化的计划计划预算是实施企业发展战略的保障体系预算是实施企业发展战略的保障体系预算是经营管理中的有效控制工具预算是经营管理中的有效控制工具预算是经营业绩的评估依据预算是经营业绩的评估依据预算的作用预算的作用 预算管理能够有效防范财务风险和项目风险预算管理能够有效防范财务风险和项目风险企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求,但在企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求,但在
7、市场经济下,市场风险无处不在,瞬息万变的形势下市场经济下,市场风险无处不在,瞬息万变的形势下,企业要在市场预测基础上进行预算与预算管理,以,企业要在市场预测基础上进行预算与预算管理,以掌握市场经济主动权,合理提高企业资源或资产的配掌握市场经济主动权,合理提高企业资源或资产的配置效率,增强企业整体实力和竞争能力,有效防范资置效率,增强企业整体实力和竞争能力,有效防范资金风险金风险预算管理是企业与市场间的桥梁预算管理是企业与市场间的桥梁 预算将市场与计划有机地统一在企业内部,避免单一计预算将市场与计划有机地统一在企业内部,避免单一计划或单一市场机制的缺陷,能帮助提高企业应变能力划或单一市场机制的缺
8、陷,能帮助提高企业应变能力预算的作用预算的作用 预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制预算管理与市场机制相对接(风险机制)预算管理与市场机制相对接(风险机制)以市场为起点,围绕需求做文章以市场为起点,围绕需求做文章与企业内部组织及运行机制相对接与企业内部组织及运行机制相对接 是组织系统,有决策层、执行层及监督考核机构,每层是组织系统,有决策层、执行层及监督考核机构,每层对应责任中心,有明确目标、指标,通过考核明确责、对应责任中心,有明确目标、指标,通过考核明确责、权、利权、利 预算管理可建立一套科学高效的激励机制和约束机制,预算管理可建立一套科学高效的
9、激励机制和约束机制,建立企业围绕市场进行内计内控管理的机制建立企业围绕市场进行内计内控管理的机制预算的作用预算的作用 预算管理是企业和项目科学管理的一种方法预算管理是企业和项目科学管理的一种方法现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学,这三者最终都须落实到管理科学企分开、管理科学,这三者最终都须落实到管理科学上上预算管理涉及企业的方方面面,将企业的经营活动用预算管理涉及企业的方方面面,将企业的经营活动用货币形式进行管理,用预算对企业内部各环节、各种货币形式进行管理,用预算对企业内部各环节、各种经济资源进行控制,由预算编制、执行
10、、控制,并通经济资源进行控制,由预算编制、执行、控制,并通过分析预算差异与预算编制、执行情况的考核,使预过分析预算差异与预算编制、执行情况的考核,使预算管理贯穿企业管理的全过程,是企业科学管理的有算管理贯穿企业管理的全过程,是企业科学管理的有效途径效途径预算的作用预算的作用 预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线为追求企业利润最大化和股东收益最大化,企业内部为追求企业利润最大化和股东收益最大化,企业内部各环节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作,各环节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作,在努力实现预算目标的同时,为企业创造价值,实现在努力实现预算
11、目标的同时,为企业创造价值,实现企业目标。这种管理明确了企业价值链,明确了企业企业目标。这种管理明确了企业价值链,明确了企业管理的主线。这条主线就是预算管理管理的主线。这条主线就是预算管理预算实施体系预算实施体系预算实施体系预算实施体系编制预算预算分析系统维护预算Budget Division市场分析短期投资融资安排债务管理信用管理现金管理资金Treasury Division出纳簿记成本费用核算母公司核算子公司合并报表税务会计会计Accounting Division计财部 预算管理在财务部门中的位置与功能预算管理在财务部门中的位置与功能确定预算单位确定预算单位 划分预算类型划分预算类型盈利
12、性单位:如制造车间、运输车队盈利性单位:如制造车间、运输车队资金占用单位:如采购、仓储、销售资金占用单位:如采购、仓储、销售专项经费单位:如研发、技改、中试专项经费单位:如研发、技改、中试费用单位:如行政职能部门费用单位:如行政职能部门差额预算单位:如内部福利机构差额预算单位:如内部福利机构确定预算单位确定预算单位 划分计价类型划分计价类型成本类价格,如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、成本类价格,如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品低值易耗品内部转移类价格,如半成品、产成品内部转移类价格,如半成品、产成品计划类价格,如维修、运输、后勤服务计划类价格,如维修、运输、后勤服务预算编制的
13、一般原则预算编制的一般原则 预算是发展战略的货币化预算是发展战略的货币化 聪明不如情况明聪明不如情况明 千斤重担众人担,人人肩上有指标千斤重担众人担,人人肩上有指标 销售预算是编制全面预算的关键与起点销售预算是编制全面预算的关键与起点 在全面预算体系中,包括制造预算等非货币计量单位的预在全面预算体系中,包括制造预算等非货币计量单位的预算算预算编制的一般原则预算编制的一般原则 预算是建立在预测的基础之上,而非预算是建立在预测的基础之上,而非“会计报告与记录会计报告与记录”预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用 天下难事,必作于易,天下大事,必作于
14、细天下难事,必作于易,天下大事,必作于细 要考核的是管理者对未来判断的准确程度要考核的是管理者对未来判断的准确程度 为了减少不必要的开支,必须增加必要的开支为了减少不必要的开支,必须增加必要的开支 表述表述预算编制方法预算编制方法 视不同部门、下属企业性质及费用型态而定视不同部门、下属企业性质及费用型态而定(1)(1)传统预算法:将上年度的预算加减本年度预计变动传统预算法:将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得,特点:因素而得,特点:编制简单省力,但不合理之处积重难返编制简单省力,但不合理之处积重难返 适用于业务平稳、变动幅度不大的企业适用于业务平稳、变动幅度不大的企业 生产部门可采用标准成
15、本法生产部门可采用标准成本法预算编制方法预算编制方法(2)(2)弹性预算法:以正常情况为基准,分别设计在其弹性预算法:以正常情况为基准,分别设计在其70%120%70%120%幅度内变动的预算方案幅度内变动的预算方案具体可用列表法、图示法、公式法具体可用列表法、图示法、公式法适用于市场变化快、前景不明朗的情况适用于市场变化快、前景不明朗的情况预算编制方法预算编制方法(3)(3)零基预算法:不考虑上期情况,而根据现状分析零基预算法:不考虑上期情况,而根据现状分析。每次以推倒重来,从零开始推算。每次以推倒重来,从零开始推算零基预算程序:零基预算程序:推敲每项收支项目有无必要推敲每项收支项目有无必要
16、 根据收支目标编制不同水平的预算方案根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较各预算方案,排出优先次序分析、比较各预算方案,排出优先次序 选择恰当预算方案选择恰当预算方案预算编制方法预算编制方法 特点:特点:预算合理、效益高,但编制繁琐耗时预算合理、效益高,但编制繁琐耗时 研发部门可采用零基预算法研发部门可采用零基预算法 一般企业可将两种预算方法混合适用,每隔几年实施一般企业可将两种预算方法混合适用,每隔几年实施一次全面的零基预算一次全面的零基预算(4)(4)滚动预算:近细远粗,逐期细化,滚动修订滚动预算:近细远粗,逐期细化,滚动修订案例案例Hon Hon 公司是美国和加拿大最大的中等价格
17、办公设备的制造公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商,该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展商,该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中,公司发现预算必须滚动修订,而不是每结合的过程中,公司发现预算必须滚动修订,而不是每年修订一次。年修订一次。HonHon公司决定每个季度都滚动修订年度预算,具体是修订下公司决定每个季度都滚动修订年度预算,具体是修订下三个季度的预算三个季度的预算(先前已编制的预算先前已编制的预算)和编制第四个季度和编制第四个季度的预算的预算案例案例五个
18、步骤的工作为:五个步骤的工作为:1.1.根据市场变动修订销售预算;根据市场变动修订销售预算;2.2.把销售预算变成工厂生产和运输计划;把销售预算变成工厂生产和运输计划;3.3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算;算;4.4.合并各部门和工厂的预算,并把预算结果与战略计划合并各部门和工厂的预算,并把预算结果与战略计划进行对比;进行对比;5.5.编制整个母公司的预算计划。编制整个母公司的预算计划。HonHon公司的管理人员和员工认为,按季编制计划,可以公司的管理人员和员工认为,按季编制计划,可以对他们的工作成绩进行客观评价,制定的目标能够
19、切合对他们的工作成绩进行客观评价,制定的目标能够切合实际实际预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题 内部转移价格的管理内部转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1)(1)运用内部转移价格的目标运用内部转移价格的目标 调节子公司利润,以达到期望水平或目标调节子公司利润,以达到期望水平或目标 逃避税收,因下属企业属地税率不一和所有制税率不一逃避税收,因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税而合理避税 抽调资金,分散外汇风险、政治、经济风险抽调资金,分散外汇风险、政治、经济风险 支持子公司竞争,集中优势、财力,以
20、低价倾销,占领支持子公司竞争,集中优势、财力,以低价倾销,占领市场市场预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题(2)(2)定价办法定价办法 成本型价格,以实际成本、标准成本或计划成本为基础成本型价格,以实际成本、标准成本或计划成本为基础 以市场价格为基础以市场价格为基础 以企业利润率为基础以企业利润率为基础 以企业内部平均以企业内部平均(成本成本)利润率为基础利润率为基础 一般每年制定一般每年制定(修订修订)一次内部价格,个别价格可半年或一次内部价格,个别价格可半年或临时调整临时调整预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题(3)(3)运用内部转移价格方法运用内部转移价格方法 通
21、过调整零部件、原料价格,影响产品成本,子公司低价通过调整零部件、原料价格,影响产品成本,子公司低价出售予母公司,减少子公司利润出售予母公司,减少子公司利润 通过产品销售,给予子公司以较高或较低佣金通过产品销售,给予子公司以较高或较低佣金 通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本成本 通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本用影响成本 向子公司索取或多或少的管理费用向子公司索取或多或少的管理费用 在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿,增加子在母子公司、子公司
22、间人为制造呆帐、损失赔偿,增加子公司成本公司成本预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题 2.2.利益分配形式利益分配形式方案方案1 1:统收统支:统收统支 下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付 优点优点 上级企业能够获得全部经营收益,支配财力加强上级企业能够获得全部经营收益,支配财力加强 缺点缺点 承担下级企业全部开支,负担亦加重承担下级企业全部开支,负担亦加重 经营者激励机制不强经营者激励机制不强 适用场合:主要适用于分公司和全资子公司,对下级企适用场合:主要适用于分公司和全资子公司,对下级企业经营层可采用年薪制奖励业经营层可
23、采用年薪制奖励预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题方案方案2 2:承包制:承包制下属企业与上级签订承包合同,确定上下级之间的下属企业与上级签订承包合同,确定上下级之间的承包指标和责任承包指标和责任承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式式承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用,其优缺承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用,其优缺点不再赘述,在公司内部尚可以运用点不再赘述,在公司内部尚可以运用但需兴利除弊,加强日常监管,不能一包了之但需兴利除弊,加强日常监管,不能一包了之适用于分公司和全资子公司或控股子公司适用于分公司和全资子公司或控股子
24、公司(业务单业务单一,效益不甚理想的企业一,效益不甚理想的企业)预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题方案方案3 3:租赁制:租赁制 对下属企业实行资产租赁,主要收取租赁费。租赁制使得对下属企业实行资产租赁,主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收入稳定,监管简化上级企业收入稳定,监管简化 其利弊同承包制其利弊同承包制方案方案4 4:资产占用费制:资产占用费制 与租赁制类似,上级企业对下级企业收取净资产占用费,与租赁制类似,上级企业对下级企业收取净资产占用费,可以根据资金报酬率计算可以根据资金报酬率计算 国家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率国家对占用的国有资产收取费用不低于市场
25、平均利率 主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位预算过程中的几个特预算过程中的几个特殊问题殊问题方案方案5 5:特许提成费制:特许提成费制 对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业义经营的企业 按企业营业额、利润分成按企业营业额、利润分成 主要适用于协作、关联企业主要适用于协作、关联企业方案方案6 6:权益分红制:权益分红制 上级企业对下属企业按其所占股权比例,获得相应的投上级企业对下属企业按其所占股权比例,获得相应的投资收益分红资收益分红 主要适用于控股、参股子公司主要适用于控股、参
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