目标管理册一-设计方案5课件.ppt

1、第一部分目 录1.目标管理简述2.目标管理涉及理论3.目标管理与绩效管理1.目标管理成功原理2.国内实施不成功主要原因3.案例分析某企业目标管理制度1.目标管理设计原则2.永亨目标体系系统图3.目标管理主要流程简述4.推行步骤及时间安排5.完整方案及实施规划1.1 目 标 管 理 简 述 ，也是也是。福特与T型车历史上的目标管理今天的目标管理德鲁克（杜拉克）的理论：德鲁克（杜拉克）的理论：三个原则三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力

2、家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式1.1 目 标 管 理 理 论 简 述管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。常规等级“推式”管理关系平等的目标“拉式”管理1.1 目 标 管 理 理 论 简 述强化理论是美国的心理学家和行为科学强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金

3、纳等人提出的一种理论。根据强家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。负强化。在管理上，在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成安排担任挑战性的工作、给予学习和成长

4、的机会等。长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：1经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。3小步子前进，分阶段

5、设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。4及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这

6、种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。5正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。1.2 目标管理的精髓共同目标、设立及分解1.3 目标管理与绩效管理“360”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展2.1 目标管理成功的原理2.2 目标管理实施

7、不成功原因目标管理实施不成功原因目标管理实施不成功原因2.3 目标管理案例目标管理综合评述 (1)偏向于形式主义：(2)目标偏向分配化：(3)目标管理与现行组织架构不相配合：把员工当做一个独立的人来尊重 让员工清楚地了解自己的工作成果及目标 给员工比较广泛的权力，任凭他去工作 根据员工本人的工作业绩，来决定其待遇 没有秘密，公开所有的信息3.1 永亨目标管理原则3.1 目标管理流程永亨目标管理关注重点是能否保证目标达成自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施行动计划保证措施部门目标岗位目标保证措施行动计划层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次

8、分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.重点培养管理人员计划能力 项目1 项目2123456789101112计划制定实践和努力的过程目标的实现过程结果资金支持人力支持组织保障运行效率 激励与约束沟通与信息计划与现实相匹配定量定性方向与战略匹配内在逻辑关系目标管理目标通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现目标管理注重的是完成组织目标的过程采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现目标注重的符合SMART原则的量化结果对不同层面目标管理进行规范激励机制目标奖总额目标奖总额=年度利润额 提取比例 公司年度目标考核分值（A），管理发展基金0-32%（100-年度管

9、理目标得分）/100 0.8 部门年终奖 特别奖15%总经理支配 特别奖10%部门经理支配 岗位年终奖 部门基本工资总额部门考核得分 各部门基本工资总额各部门考核得分（年度目标奖-管理特别奖-管理基金）1、2、3q边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。永亨目标激励注重加大差别态度、品格：对公司核心价值观的认同度在各项能力上的优劣势业绩：业绩：考核曲线走向？突出贡献的事例？综合分析综合分析1、想把事情做得更好的欲望是否强烈？2、学习掌握新东西的愿望、快慢如何？3、头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？4、前瞻预测、宏观规划能力如何？讨论几个关键问题讨论几个关键问题潜力潜力业绩业绩高高中中

10、低低低低中中高高1 14 43 32 27 76 65 59 98 8结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位在九格图中给出定位高潜高潜力人力人才发才发展建展建议议对人员进行综合评价对人员进行综合评价潜力潜力业绩业绩高高中中低低低低中中高高重点讨论的高重点讨论的高潜质人员（约潜质人员（约占占1020）可视情可视情况而定况而定3 36 62 21 19 95 54 48 87 7第第9 9格意味着什么？格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。被归入某格后是否就被定性了？被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，每个考评期进行一次评价。根据发展情况，人员会有

11、变动。每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。优秀员工发展计划优秀员工发展计划重点关注优秀员工发展管理干部培养管理干部培养/发展方向发展方向9格 足够重视，股票、期权6格 更多培训机会8格 更多指导，更多机会3.2目标管理系统图公司宗旨和长远发展战略公司宗旨和长远发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责课职责课职责岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目标分解部门宗旨部门宗旨部门年度目标部门年度目标公司长远发展目标公司长远发展目标公司年度发展

12、目标公司年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标课季度工作目标课季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核经营考核目标管理流程表单规范一览表专业集团的要求专业集团的要求（战略和规划）（战略和规划）企业环境分析企业环境分析（SWOT）三年战略目标分解三年战略目标分解（常规（常规KPI）企业重点目标表企业重点目标表企业目标责任书企业目标责任书公司经营计划公司经营计划高管年度述职报告高管年度述职报告部门环境分析部门环境分析（问题分析）（问题分析）部门改进指标表部门改进指标表公司目标展开表公司目标展开表部门目标责任书部门目标责任书经营检

13、讨经营检讨其他部门改进指标其他部门改进指标其他部门环境分析其他部门环境分析表（协调考评表）表（协调考评表）岗位描述岗位描述岗位工作标准岗位工作标准员工考核表员工考核表优秀员工发展计划优秀员工发展计划企业年度行动计划表企业年度行动计划表部门年度行动计划表部门年度行动计划表部门目标展开表部门目标展开表员工工作任务表员工工作任务表员工改进计划员工改进计划员工工作情况完成表员工工作情况完成表管理者季度考核表管理者季度考核表3.3.1 战略规划及年度目标制定流程董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会总经办总经办财务部财务部营销部营销部依据依据提出提出整理整理分析分析初审核初审核修改修改分析、制定

14、战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策决策实施实施监督监督生产部生产部提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供生产相关信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改业务战略修改生产战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析3.3.2公司年度经营计划制定流程公司年度经营目标公司整体发展战略及上年计划执行状况各业务单位年度经营目标新年度经营计划年度经营计划及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营计划与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整

15、体年度计划审议、讨论部门年度计划、预算年度计划、预算董事会董事会总经理总经理/管理委员会管理委员会财务部财务部预算监控预算监控总经办总经办各职能部门各职能部门提出目标提出目标目标分解目标分解形成草案形成草案审核审核协调调整协调调整修改修改汇总汇总审批审批下达下达新年度经营预算监督监督预算控制3.4 永亨目标管理的实施步骤2.由高层领导确定公司2006年战略性目标6.执行工作计划，测试表单及数据收集7.对达成的体系进行检查与评价8.根据需要进行目标体系重新设定5.对各项目标和评价标准达成协议4B.抛弃不现实 的目标1.对管理者、员工分别进行目标培训并给予练习测试测试检查与检查与评价评价制定目标制

16、定目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改 目标3.由各级管理人员制定目标、技能培训9.把经验用于2006年的目标管理实施目标管理制度推行计划制度审定制度审定流程、工具培流程、工具培训训目标体系设置目标体系设置培训及观念转培训及观念转变促成变促成公司目标补充制度审定员工培训衡量指标衡量指标心态转变培训方案、制度审定验证部门目标营造氛围岗位目标管理技能培训3.5 开放结构、可不断细化和完善制 度流 程表 单框 架原则思想将制度细化规范操作方法提供操作模板符合实际固化经验简化操作提高工具效果提升效率战略管理：战略管理：整体发展战略制定流程整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程年

17、度经营计划制定流程高层管理人员述职流程高层管理人员述职流程投资管理：投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资管理监控流程资产处置流程资产处置流程财务管理：财务管理：会计核算流程会计核算流程年度财务预算编制流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程月度预算修订流程预算考评管理流程预算考评管理流程资金支出管理流程资金支出管理流程内部审计流程内部审计流程人力资源管理：人力资源管理：人员招聘配置流程人员招聘配置流程员工培训流程员工培训流程员工绩效考核流程员工绩效考核流程优秀员工发展计划优秀员工发展计划制定流程制定流程目标管理：目标管理：部门目标与工作计划制定流程部门目标与工作计划制定流程经营检讨与工作计划制定流程经营检讨与工作计划制定流程3.5健全管理流程是实现集团化目标管理的必要保障4、制度研讨