班组长管理实战系列课程课件.ppt

1、课程说明第一讲：班组长的使命与职责第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与第七讲：班组的现场管理与6S6S第八讲：班组成本管理第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理第九讲：班组人员管理第一讲第一讲&班组长的使命与职责班组长的使命与职责班组长的地位与界定班组长的地位与界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管

2、理，督导和执行。督导和执行。总经理生产副总生产经理车间主任经营层管理层督导层班组长执行层班组长对三个阶层人员的不同立场班组长对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话用部下的声音说话;&面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。员的立场上讲话。班组长的特点用班组长的特点用1616字概括：字概括：职位不高，决策不少，职位不高，决策不少，“麻雀麻雀”虽小

3、，虽小，责任不小。责任不小。企业班组长的现状企业班组长的现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则)计划计划 组织组织 沟通（培训、下命令、会议）沟通（培训、下命令、会议）控制控制 决策决策班组长的使命班组长的使命&提高产品质量提高产品质量&提高生产效率提高生产效率&降低成本降低成本&防止工伤和重大事故的发生防止工伤和重大事故的发生班组长的重要作用班组长的重要作用&班组长影响着决策的实施

4、，因为决策再好，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现目标的最终实现;&班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带领导的纽带;&班组长是生产的直接组织和参与者，所以班班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。班组长的产生形式班组长的产生形式&行政任命行政任命&公开招聘公开招聘&员工推举员工推举角色认知角色

5、认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解领导的期望值了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值1.1.班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。场，同时又代表上级的辅助人员的立场。2.2.西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

6、3.3.下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时 间 怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留

7、意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。班组长的职责班组长的职责（接上）8：1017：15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：1017：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：1017：15随机处理不良品分清自

8、责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：1017：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：1017：15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：1517：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上

9、现场大门。班组长的权限班组长的权限 本班组的绝对指挥和管理权本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权员工调配权 完善制度权完善制度权 员工奖惩建议与分配权员工奖惩建议与分配权 推举员工权推举员工权 合理化建议权合理化建议权班组长的素质要求班组长的素质要求 专业能力专业能力 解决问题的能力解决问题的能力 组织能力组织能力 交流交流/交际的能力交际的能力 倾听的能力倾听的能力 幽默的能力幽默的能力 激励的能力激励的能力 指导员工的能力指导员工的能力 培养能力培养能力 控制情绪的能力控制情绪的能力 自我约束的能力自我约束的能力 概念化能力概念化能力班组长的技能要求班组长的技能要求 新老设备新老设备 新老

10、技术新老技术 新老工艺新老工艺 新老产品新老产品&班组组织与班组建设班组组织与班组建设第二讲第二讲 组织垂直层级设置组织垂直层级设置l总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。l副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。产副总一名。l部：公司各职能部门，以部：公司各职能部门，以“生产部生

11、产部”称之，各部门设一名称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外特殊情况除外)l车间车间(科室科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间置若干个车间(科室科室)，各个车间，各个车间(科室科室)可以设置车间主任可以设置车间主任(科科长长)一名。一名。l班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。班组设置班组长一名。1 1、组织建设、组织建设 人员：人力资源（合格的人才与人力）人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：

12、动力资源（枪）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）信息：沟通资源（传递）根据现场六大生产要素设置班组六大员根据现场六大生产要素设置班组六大员班组班组“三大小组长三大小组长”（兼职）（兼职）1 1、生产小组长、生产小组长2 2、质量小组长、质量小组长3 3、成本核算小组长、成本核算小组长班组班组“六大员六大员”（专职与兼职）（专职与兼职）1 1、工艺技术员、工艺技术员2 2、质量检验员、质量检验员3 3、核算统计员、核算统计员4 4、设备安全员、设备安全员5

13、5、材料管理员、材料管理员6 6、生活卫生员、生活卫生员2 2、制度建设、制度建设 晨会制度晨会制度 月初计划制度月初计划制度 月中控制制度月中控制制度 月末总结制度月末总结制度 交接班制度交接班制度 巡回检查制度巡回检查制度 岗位练兵制度岗位练兵制度 安全文明生产制度安全文明生产制度 班组经济责任制班组经济责任制&班组生产管理班组生产管理第三讲第三讲1 1、班前计划班前计划1 1、班组长在生产准备中的任务、班组长在生产准备中的任务2 2、班前交接管理、班前交接管理3 3、班前会议管理、班前会议管理1 1、在生产准备中的任务、在生产准备中的任务 分解中日程计划并制定生产计划分解中日程计划并制定

14、生产计划 细化作业指导书细化作业指导书 培训员工培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈2 2、班前交接管理、班前交接管理遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班

15、后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。交交 班班 管管 理理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交

16、班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接接 班班 管管 理理 接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前提前1515分钟召开班前会；分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。3 3、班前会管理、班前会管理 交接班双方的值班班长、接班的全交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接

17、时要有体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。与会人员穿戴整齐。提前提前1515分钟点名。分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。接班班长安排工作。车间领导具体指示。车间领导具体指示。2 2、班中控制班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调、进度控制与横向协调1 1、在作业过程中、在作业过程中应把握的内容应把握的内容 生产作业计划是否明确合理；生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响

18、；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。之处。

19、2 2、进度控制与横向协调、进度控制与横向协调 进度协调进度协调 设备协调设备协调 材料协调材料协调 任务协调任务协调 人员协调人员协调 工艺协调工艺协调 品质协调品质协调 时间协调时间协调 产品协调产品协调3、班后总结班后总结1、订单完成后的总结、订单完成后的总结2、班后会的管理、班后会的管理1 1、订单完成后的总结、订单完成后的总结一线主管一线主管主持主持班组班组“六大员六大员”介绍介绍分别介绍：分别介绍：1、人员投入、人员投入2、工资投入、工资投入3、材料成本、材料成本4、品质问题、品质问题5、工艺问题、工艺问题6、人均日产、人均日产7、合格率、合格率2 2、班后会的管理、班后会的管理

20、交班者全体都要参加，白班交交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。车间主管具体指示。班组长的基本方法：班组长的基本方法：经常深入生产第一线经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力了解生产能力(单位时间产量单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。利用秒表等工具进

21、行时间研究。班组长的注意事项：班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。馈。&班组质量管理班组质量管理第四讲第四讲 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）（

22、上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准 进料控制进料控制 过程控制过程控制 成品控制成品控制 不制造不良品；不制造不良品；不流出不良品；不流出不良品；不接受不良品。不接受不良品。&班组物料管理班组物料管理第五讲第五讲现场物料管理的分类现场物料管理的分类u 原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。u包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨u保养维修物料使用于机台、厂房、人

23、员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带u半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。u成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。3、建立物料运作程序、建立物料运作程序 建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序4 4、在制品流动管理、在制品流动管理 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。检验、运输但

24、尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。消除半成品仓库。&班组设备与工具管理班组设备与工具管理第六讲第六讲1 1、班组设备的日常班组设备的日常 “三级保养三级保养”1、一级保养由操作人员负责、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责、三级保养由设备管理部门负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(上）上）u每日工作前检查：每日工作前检查：a.a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.b.不必要的物品不放置于设备或传动部

25、位或管线上不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.c.润滑系统是否足够润滑系统是否足够；d.d.各部位螺丝是否松动各部位螺丝是否松动；e.e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(中）中）u工作中：工作中：a.a.不得超越设备性能范围外的工作不得超越设备性能范围外的工作；b.b.因故离开机器时应请人照看或停机因故离开机器时应请人照看或停机；c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况松动等情况；d.d.轴承或滑动部位有无发烫现象轴承或滑动部位有无发烫现象

26、；e.e.油路系统畅通与否油路系统畅通与否；f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(下）下）u工作后：工作后：a.a.取下工作物取下工作物;b.b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常;d.d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组

27、长负责二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责u设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。u做定

28、期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养2 2、班组日常工具管理班组日常工具管理1、班组工具的分类、班组工具的分类2、班组日常工具的管理、班组日常工具的管理班组工具的分类班组工具的分类1 1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位十进位”法，把工具分成类，种，项，型：法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。成十组，每

29、组分成十项，每项分成十型。2 2、工具编号、工具编号(十进位法，字母法，综合法十进位法，字母法，综合法)。3 3、注册登记。、注册登记。班组日常工具的管理班组日常工具的管理1 1、按规定手续进行领用和借用；、按规定手续进行领用和借用；2 2、做到工具的合理保管和使用；、做到工具的合理保管和使用；3 3、建立工具的报废报损和丢失、建立工具的报废报损和丢失 的处理制度；的处理制度；4 4、做好工具事故的处理工作；、做好工具事故的处理工作；5 5、对工具节约和工具改进给予、对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励。物质奖励和精神鼓励。3、何谓、何谓TPMT：Total(全员参与）全员参与）P：P

30、roductive（生产性）（生产性）M：Maintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。TPM的目标及期待效果的目标及期待效果四大目标：四大目标：1.灾害“零”化2.故障“零”化3.不良“零”化4.浪费“零”化期待效果：期待效果：1.有形效果2.无形效果&班组现场管理与班组现场管理与6S6S活动活动第七讲第七讲6

31、S6S活动不仅能够改善活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业环境，还能提高作业效率、品质、士作业效率、品质、士气、牵一而动百，是气、牵一而动百，是其他管理活动有效开其他管理活动有效开展的基石之一。展的基石之一。6S6S管理与现场改善管理与现场改善6S6S活动的定义活动的定义 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避

32、免事故的发生。对对“浪费的病浪费的病”开开“药药方方”如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症病症”，我们开给一个我们开给一个“药方药方”，药名叫，药名叫“6S”6S”现代人易得现代病，现代病无奇不有，而现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S6S的出现，的出现，正是现代病的克星。正是现代病的克星。6S6S易于吞服，有病治病，无病易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。强身，绝无副作用，请安心使用

33、。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何疑难杂症均有效（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明（用法）后续说明 *注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。断药。6S药方药方(广普抗菌药广普抗菌药)&班组成本管理班组成本管理第八讲第八讲要不得的成本意识要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处、节约了成本，我有什么好处1、降低成本首先找出班组浪费、降低成本首先找出班组浪费 动

34、作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费2、降低班组制造成本工具的运用、降低班组制造成本工具的运用 5问必答 精益生产IE 目视管理 看板管理现场改善的现场改善的5 5问必答问必答 问问5 5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？

35、”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”现场精益管理现场精益管理IEIE 工业工程（工业工程（Industrial EngineeringIndustrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；精益生产的基本保

36、证；降低成本的有力降低成本的有力“武器武器”。目视管理目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：题的发生：1.Q(品质品质)：异常及问题的浮现化：异常及问题的浮现化2.C(成本成本)：浪费，不均，不合理浮显化：浪费，不均，不合理浮显化3.D(交期交期)：延误及

37、进度状况明确化：延误及进度状况明确化4.S(安全安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识：标示出事故次数及灾害状况以强化意识5.M(士气士气)：团队意识和人员合作态度信念化：团队意识和人员合作态度信念化看板管理 就是把希望管理的项目，通过各类管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。非常重要的手段。&班组人员管理班组人员管理第九讲第九讲 心理素质（三国人进行比较）指挥型员工的激励指挥型员工的激励 关系型员工的激励关系型员工的激励 智力型员工的激励智力型员工的激励 工兵型员工的激励工兵型员工的激励1 1、2/82/8原则与原则与ABCABC对员工分析对员工分析1 1、20%20%员工当中的员工当中的ABCABC员工员工2 2、80%80%员工当中的员工当中的ABCABC员工员工80%80%员工当中的员工当中的ABCABC员工员工80%ABCD20%20%员工当中的员工当中的ABCABC员工员工20%ABC2 2、刚性与柔性刚性与柔性刚性刚性制度化制度化柔性柔性人性化人性化