物流和供应链管理课件.ppt

1、3 物流和供应链管理流程管理引例概述、原则、方法销售管理采购管理库存管理广东工业大学信息管理工程系 陶雷2010案例1：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工50

2、0余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。案例1：福特北美汽车公司付款流程重组福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大

3、地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。案例1启示1、面向流程流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动

4、，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。案例2：采购收货流程问卷访谈仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟通方面如何？收货如何记账？）如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信息如何传递？）入仓的货物如何进行后续的质量管理？（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管理）当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、质量等），如何处理？（目的：了解对流程异常问题的处理方法）案例2：采购收货

5、流程现有流程一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物已送出的凭证。物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验通知单。质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货，否则通知供应部，由供

6、应部与供应商进行折让或补偿方面的协商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、财务部等部门进行统计核查。案例2：采购收货流程问题分析仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和协商，而此时仓库只是

7、临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不公开不共享，存在管理漏洞；如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供应商的评估，也不利于公司的资产管理。案例2：采购收货流程改进用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性以及货物状态的不可跟踪性等问题。采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条款收货或拒收；对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟通，也不影响相关责任人对货物的管理；对于可能存在的折扣和赔偿，及时记

8、录在采购订单中，由财务及相关部门进行后序跟踪和监控；对于收、检、退的整个采购收货流程，均进行完整的记录，以实现对资产的有效管理和对供应商的评估。流程定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程（跨越部门的业务行程）ISO9000ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性

9、流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程与流程管理企业流程：信息流、资金流、物流流程管理：分析、设计、管理与控制流程分析：探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關程序。實施流程分析係依照特定的目的，定義流程的利益關係人、細部活動與功能、資訊應用系統及資料庫、以及各流程之間的介面關係。流程設計：使用適宜的圖示化建模型工具以明確描述有關各流程應具備的組織、資源、功能、資料的投入與產出、交易規則與限制、以及其間的關係。針對產生的流程模型，以模擬分析法計算流程的週期時間與成本、認定瓶頸作業與估算資源使

10、用率，進而實際測試部份流程。在確定應有績效之後，才開始正式實行新流程。企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。流程管理（BPM）流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么知道哪些环节是“增值”的？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）

11、！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程在传统组织中的陷阱 被浪费掉的时间=VT/ETVT：有价值时间ET：流逝的时间顺利运行流程的企业应等于1典型组织通常小于0.05保险公司处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间是28天改进：专案经理+共享数据库流程增值企业价值链ERP系统集成：作业层次 策略层次流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序单点接触顾客，信息单点录入，避免

12、重复录入流程组织结构资源技术IS3 物流和供应链管理流程管理销售管理销售管理概述销售管理流程销售管理子系统采购管理库存管理Outbound logistics销售管理概述(美)查尔斯M富特雷尔.销售管理(第2版)M.高教版，2005第一章 销售管理概述第二章 销售计划管理第三章 销售组织与团队第四章 销售人员的招聘与培训第五章 销售人员的报酬与激励第六章 销售程序与模式第七章 销售技术第八章 销售区域与时间管理第九章 销售网络管理第十一章 销售会议管理第十二章 销售竞争管理第十三章 销售人员的绩效考评第十四章 销售团队的领导第十五章 销售效率评价计划组织过程和模式技术绩效分析 销售全过程 接收

13、接收退回 仓储仓储提货包装和装运销售订单报价 会计会计付款开发票销售销售部门的位置销售部门是企业最直接的效益实现者，销售工作的成功与否直接决定企业的成败。销售部门和岗位设计部门及负责人下属部门及负责人主要岗位市场部：市场部经理1.市场人员2.产品经理销售部：销售部经理1.销售员：渠道销售员、直销员2.商务支持3.(售前)技术支持客户服务部：客户服务部主管1.（售后）技术支持2.客户支持销售部门的职能和作用直接与市场和消费者相联系，为市场分析及定位提供依据与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划配合营销策略组合通过销售成果检验营销规划销售管理的主要业务支持发 货单提 货单发货订单入

14、库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票企业销售过程中出现的问题可能出现问题的业务流程有：销售报价与订单、订货供应、会计和开发票、付款与退货问题源于企业三个未集成的信息系统：销售订单系统、仓储系统和会计系统ERP销售管理针对“以客户为中心”的思想和持续发展的竞争优势根据业务的发展过程分为三个阶段：计划和预测（事前）销售规划订单管理（事中）销售分析（事后）计划和预测销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲计划和预测预测控制预测方法时间

15、期限差异评估季节因素产品预测数据预测模式模拟预测展开预测调整产品数据维修报表及分析查询传送预测数据到DRP传送模拟模式数据到预测系统明细预测分销需求计划物料需求计划主生产计划资源需求计划预测数据的传送预测查询及报告选定模型，展开预测预测设置及准备数据订单管理产品报价订单处理信用检查库存查询开具票据客户档案维护产品报价货物发运建立初步订单信用审核库存查询建立正式订单订单处理(修改、撤销、跟踪)发票开出开出发货单销售订单：反映由购销双方确认的客户要货需求的单据销售交货清款销售分析数量、金额、利润、绩效计划、产品、地区、客户等建立销售分析计划收集分析数据整理分析数据选取销售分析方法做出分析结论目的对

16、象流程销售管理子系统与其他子系统的关系应收账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入收 款信息销售出库单销售发票、调拨单、日报、代垫费用单销售出库单与其他流程的接口存货核算销 售 管理采购管理直运采购发票销售订单直运销售订单直运销售发票物料需求计划 应收账款库存管理委托代销结算单 直运销售发票销售成本预测、销售订单SAP-SD销售与分销SD在企业中的基本功能SD模块的业务环境SD模块的文件流向SD模块的组织架构SD模块的主数据文件SD模块的核心企业流程 出货物流的价值链展开供应商客户进料物流生产物流出货物流销售sale分销distribution

17、清款billing销售支持询价报价纲领性协议客户订单挑料保障运输规划装载出货清款回扣SD模块的业务环境业务环境business scenario，一种模板template，根据企业组织需求所做的分类是制定企业流程的根据，而企业流程则能反应出企业组织在不同情境下的运作模式SD模块中定义了各式业务环境以符合企业组织的需求销售分销的业务环境销售分销模块的企业情景Business scenario in SD需求响应策略Demand response strategy特殊订单处理Special order handling特殊物料处理Special material handling存货生产MTS订单

18、生产MTO订单装配ATO订单设计ETO第三方订单处理退货订单处理紧急订单处理现金订单处理顾客委托存货处理分散式出货1.与PP模块相勾连2.不同种类的客户订单，会有不同的生产预测和计划方式SD模块的文件流向询价Inquiry报价Quotation 合同Contract 后续免费销售订单Subsequent free-of-charge order 客户订单Sales order退货订单Return order免费销售订单Free-of-charge order出货协议Scheduling agreement交货Delivery 运输Transportation 发票Invoice 贷方备忘录Cr

19、edit memo借方备忘录Debit memo物料管理财 务 会 计销售分销清款SD模块的组织架构销售区域(Sales Area)銷售組織(Sales Organization)配送渠道(Distribution Channel)部門(Division)内部工作组銷售辦公室(Sales Office)銷售群組(Sales Groups)銷售人員(Sales Personnel)出货组织出貨點(Shipping point)裝載點(Loading point)國家或國際級的銷售單位，對於其所銷售的產品負有法律上的責任與義務如批發商、零售商與直銷商等，在不同的配送渠道下，一些相關的主檔資料，例如

20、訂價和最小訂購量，會有所不同在單一企業組織下，負責銷售各式不同產品線或是產品家族的組織單位。如家電部門或是個人電腦部門。可以針對每一部門，訂立特定的顧客協議，包括付款條件與出貨條件等如仓库、厂房如船坞、起重机位组织架构是区分主数据和文档类型的重要准则，并可据此进行严密的权限控制SD模块的主数据文件客户组成：一般数据、销售与分销数据、公司代码数据销售伙伴细分产品与服务客户-产品定价SD模块的主数据文件客户产品与服务物料主数据物料清单产品状态存货客户-产品定价一般数据、销售/分销渠道数据、工厂数据物料类型的选定会影响整个销售的交易流程借此可清楚了解客户定购产品的结构，定价或执行需求量的转换规范某一

21、特定产品所能执行的销售交易，包括日期、动作等进一步细分为不受限存货、所冻结的存货、质检中的存货等，影响可用量SD模块的主数据文件客户产品与服务客户-产品客户产品品名与规格特定的分销数据对于产品的详细描述定价存储客户销售与分销的相关数据，以有效满足与实现客户需求其中数据的优先权比客户或产品等主数据文件中的数据优先权要高SD模块的主数据文件客户产品与服务客户-产品定价定价条件pricing conditions，叙述并规范了在各种不同情况下的定价组合定价变量包括：客户、期间、数量、产品、定价单位、货币等SAP中的销售订单主表销售明细-与销售相关的合作伙伴发货安排，排程合作伙伴控制后台销售明细-价格

22、策略事前折扣价格策略控制后台客户信用管理Credit control areaCustomer Risk categoryDocument risk category3 物流和供应链管理流程管理销售管理采购管理采购管理概述采购管理流程采购管理子系统库存管理采购管理概述(英)彼得贝利，等.采购原理与管理(第9版)M.电子工业版，20061-4 基础采购范围和发展，采购的战略视角，采购结构和组织，管理视角5-10关键采购变量质量，合适的数量，时间，供应源决策，价格与成本，采购谈判11-17应用自制还是购买决策与分包，购买商品，国际采购，资本货物，转售采购，服务采购，政府部门及公共机构的购买18-1

23、9系统和控制采购系统，控制绩效、效率和有效性计划、战略组织过程技术绩效分析采购部门的主要活动采购库存追踪与控管交通工具分析与评估以物付款合同的管理内制/外购决策分析价值分析采购研究/原材料需求预测策略供应管理传统采购活动，如供应商选择与评估、合同确定及各式采购等其他活动采购管理采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程采购作业是企业能力的外延，如果外延的能力不能保证需求，销售计划是无法完成的，销售人员在承诺交付条件之前，除了了解企业生产能力的可行性外，还必须了解供应的可行性基本概念所有采购都是从资源

24、市场获取资源的过程既是一个商流过程，也是一个物流过程是一种经济活动根据采购的主体：个人采购，集团采购 根据采购的方法：传统采购，科学采购 杠杆、保障、经济、接口、科学管理采购采购类型类型作用作用采购的实施程序发现需求对需求进行描述确定可能的供应商并对其加以分析确定价格和采购条件拟定并发出采购订单对订单进行跟踪催货接收并检验收到的货物结清发票并支付货款善后处理需求辨认评估各供应来源选择供应来源采购单下达及收货供应商业绩评估及连续供应管理需求辨认需求来源：自动补货系统，如安全库存量阈值检查仓库盘点跨部门小组：与研发有关采购相关文件：报价单RFQ：基本信息采购单PO：采购协议，详细条款定期采购单：通

25、常建立在长久合作关系上采购货物清单：由供应商准备，实际运送交货到货清单：随运货车辆，由采购方签收的本次到货总量采购类型原材料采购细分原料等级，准确预测需求和供应半成品采购关键控制价格、质量，战略联盟/外包，挑选合作伙伴维修与作业所需的采购MRO包含办公用具、机器备用零件等分散使用，涉及面广，采购次数频繁，数量少集中采购、定期合同、自动补货等支持生产所需采购：库存主要项目，管理重点对服务的采购资本设备采购：金额庞大，频率低，需特别谨慎供应商评估可能涉及范围广、数量多，任务难如汽车制造业评估项目：交货情况、交货质量、供应商制造成本评估方式：类别法、加权法、成本法等供应商群最优化supply-bas

26、e optimization优点：有效降低采购成本、采购风险，可能实施复杂采购策略缺点：可能过度依赖，干扰采购部门的位置采购部门质管部门工程研发部门生产制造市场行销财务会计供应商企业采购中存在的主要问题大部分采购是典型的非信息对称博弈过程 响应用户需求能力迟钝 供需关系是临时的或短时期的合作关系，竞争多于合作 采购与预测和物料需求计划结合不紧密ERP采购管理业务处理流程与 客 户 结算由MRP生成仓 库部门采购部门供应商财 务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单ERP采购子系统基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应付账款请购单

27、企业采购管理数据流程图入库采购单明细文件应付款采购计划管理供应商管理采购基础数据采购订单管理采购部门财务部门采购收货管理管理仓库部门供应商评估文件供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件质量部门收货单文件检验单文件采购管理的功能采购计划管理采购管理采购订单管理采购收货管理供应商评估管理供应商类型维护供应商管理供应商报价维护供应商资料维护供应商评估订货方式维护退货原因维护采购系统维护交货方式维护采购员维护采购基础数据请购计划维护采购计划管理采购计划生成请购计划合并订单结案采购订单维护采购订单管理订单终止或取消采购合同维护更正处理采购过账处理换货处理订单收货处理退货处理无订单收货处理采购子系统与其

28、他业务子系统的关系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他模块应付账款采购管理采购请求成本管理财务管理SAP-MM-采购MM三大范围：采购、库存管理、发货单确认采购流程四个主要环节：请购工作采购工作发货单数据处理采购品进货工作请购、采购和发货请购单：企业内部文件产生来源：MRP、外部订单、安全库存需要、销售订单、人为键入等采购单：常常由请购单直接转换而来发货单：目的是确认账单的正确性，用以支付采购费用必须仔细核对其上所列出的价格、数量等条款可随到货单，或已确认的采购单，甚至可以单独寄发供应商主数据基本数据名称、住址、联系电话、传真等过去交货历史交货量、交货日期、联系人、相关抱怨等

29、用于采购部门下采购订单时参考财务数据往来银行账号、币别、付款方式等，与应付账款有关物料或服务的单位价格、交货数量等，与确认发货单有关采购到货来源：采购单（外购）、指令单（内制）不同情况：采购物料送到并可以领用采购物料送到但暂时冻结领用直到通过到货质量检验采购物料在质量检验中采购物料在转送中采购物料有瑕疵或损坏采购物料入库SAP采购申请SAP采购订单-表头SAP采购订单-表头-表头SAP采购订单-明细SAP-MM-库存3 物流和供应链管理流程管理销售管理采购管理库存管理库存管理概述库存管理流程库存管理子系统库存管理概述库存：处于储存状态的物品。中华人民共和国国家标准物流术语广义的库存还包括处于制

30、造加工状态和运输状态的物品企业内常用库存种类：原材料库存在制品库存产成品库存周转库存安全库存库存的作用原材料库存获得大量购买的价格折扣 大量运输降低运输成本 避免由于紧急情况而出现停产 防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 调整供需之间的季节差异 保持供应来源 产成品库存节省运费 获得生产的节约 调整季节差异 提高客户服务水平 保留技术工人 正常库存掩盖问题的非正常库存关于库存的争论库存的作用2维持销售产品的稳定2维持生产的稳定2平衡企业物流2平衡流通资金的占用库存的弊端2占用企业大量资金2增加了企业的产品成本与管理成本2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质

31、量不稳定、市场销售不力等库存管理概述库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动满足客户订单要求降低库存水平适时掌握正确的存货状况库存管理的难点影响库存管理功能需求的变量包括：组织业务性质（零售、制造）扩编、跨组织（本地/全局）会计制度（成本/利润中心制度）仓库类别（成品仓/原材料仓）存货的特性（危险物料、成品、在制品）与供应商/客户的关系（如SCM、CRM）信息系统模块间的连接（采购、制造、订单）库存管理系统是一个相当复杂的系统，需要有秩序的管理适当根据存货属性配合企业特性调整其库存管理政策

32、是重要的管理课题核心后勤支持模块计划生产流程的中心点库存管理方法独立需求库存管理库存订货点理论 定时（fixed-interval）库存管理 极小极大（Minimum-Maximum）库存管理 预算分配库存管理 ABC分类法 相关需求库存管理方法物料需求计划理论（MRP）闭环MRP存货数量补货时点定购数量划分不同类型的物料，采用不同的管理方法不同类别的管理原则A类严密管制，随时保持完整、精确的变化信息预测需求，缩短提前期，增加盘点次数等C类管理可以较不严谨，定量定购大量定购，简化采购程序定期盘点，同一地方可放置多种物料B类介于A、B类之间库存管理流程生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入

33、库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发 票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成销售发货出、入“调库凭单与其它业务子系统的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息销售管理发货与出库管理SAP-MM-物料SAP-MM-库存SAP-MM-库存SAP-MM-采购订单明细SAP采购订单-明细SAP-MM-库存-FI思考s销售管理的主要业务。s销售管理与其他业务管理的关系。s企业的生产类型是什么样的？与销售管理有什么联系？s销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述销售管理子系统的业务处理流程。思考s采购作业有哪些工作内容？s请说出采购子系统的处理流程。s你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。s你们企业的用款计划是如何制订的？思考s仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。s库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存管理吗？s请描述一下ABC库存控制法。s请绘制库存子系统的业务处理流程。s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。