采购管理与采购谈判讲义课件.ppt

1、 运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本-谈判谈判/订货订货/跟催跟催采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润采购如何创造利润?-开源节流开源节流付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值100%管理费用管理费用返工成本返工成本保修成本保修成本废品成本废品成本控制检测成本控制检测成本运输成本运输成本库存成本库存成本采购的含义采购的含义 有选择的购买满足所需要的有选择的购买满足所需要的The Right Quality 的的商品商品或

2、或服务服务采购点采购点传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购“推系统推系统”采购采购新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统拉系统”采购采购一一采购管理的演变与发展采购管理的演变与发展三三.采购管理问题的普遍症结与应对方法采购管理问题的普遍症结与应对方法要满足以上各项要求，客观上具有明显的要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反效益背反”特点特点 企业生产或经营所必需的物料或商品企业生产或经营所必需的物料或商品最最 适适 当当 的的 供供 货货 期期 问问 题题最最 适适 当当 的的 价价 格格 问问 题题最最 适适 当当 的的 交交 货货 数数

3、 量量 问问 题题最最 适适 当当 的的 质质 量量 问问 题题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力既要降低采购总成本又须提高快速响应能力 完成对市场等各方面信息的完成对市场等各方面信息的 搜索搜索 比较比较 筛选筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构者或组织机构1.需要需要采购准备期采购准备期 讨论讨论:物流成本问题，价格问题，交货期问题等物流成本问题，价格问题，交货期问题等 分批采购分批采购-价格问题？价格问题？集中采购集中采购-数量优势对价格的影响数量优势对价格的影响-但是但是,库存资金周转问题如何应对？库存资金周转问题如何应

4、对？高频次小批量问题的对策是什么？高频次小批量问题的对策是什么？-内部对持有内部对持有库存的库存的2.涉及交易条件对采购的影响涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？以上矛盾如何面对？-即前置期（即前置期（Lead timeLead time）变量问题）变量问题前置期长短与前置期变量问题前置期长短与前置期变量问题产生因素：产生因素：A.A.供方产能波动供方产能波动 -供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化 B.B.物流不畅物流不畅-如何改善？如何改善？货从广东到上海，走哪条路？货从广东到上海，走哪条路？C.C.信息不畅信息不畅供应链网链信息变异供应链

5、网链信息变异/管理软件独立运行管理软件独立运行,数据无法数据无法联动联动 让供应商让供应商我方客户终端信息我方客户终端信息!D.D.供应商管理无效供应商管理无效E.E.企业内部管理问题企业内部管理问题 3.3.采购实施期采购实施期的变量问题的变量问题供应不稳定的原因之一供应不稳定的原因之一 企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 企业定单受客户左右的现象相当普遍企业定单受客户左右的现象相当普遍 采购部门的应对措施是？采购部门的应对措施是？4.销售变量与预测销售变量与预测问题问题

6、设备维护所需的备品备件及其他急需补充物设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购料或商品的采购-规模备库确保设备正常运行规模备库确保设备正常运行?-设备采购前期考虑的问题设备采购前期考虑的问题?-适当的库存与定点服务公司适当的库存与定点服务公司?5.备品备件备品备件问题问题 所选择的供应商所选择的供应商产品质量产品质量与与服务质量服务质量不稳定不稳定.供方质量问题供方质量问题供应商的选择供应商的选择 供应商质量管理供应商质量管理从谈判开始从谈判开始6.物料供应的质量问题物料供应的质量问题 沟通沟通供应不稳定的原因之二供应不稳定的原因之二供应商交货延误原因分析与对策 供应商产能波动或不

7、足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟-对策？对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单-对策？对策？供应商战略目标需要，把我方定为供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户非重要客户-对策？对策？上游物料供应问题上游物料供应问题-对策？对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够-对策？对策？信息传递失效信息传递失效-对策？对策？物流环境差物流环境差-对策？对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通供应商不重视、无责任性，遇到问

8、题，供应商不主动沟通-对策？对策？定价错误，供应商交货意愿低落定价错误，供应商交货意愿低落-对策？对策？我方产品已被转包，管理失控我方产品已被转包，管理失控-对策？对策？供应商交期管理供应商交期管理您认为应对的策略应该是？时间时间存货数量存货数量ROL订购时间点SS安全库存安全库存消耗消耗到货缺货到货到货QQQQ0订货量订货量=平均每天需求量平均每天需求量前置时间前置时间安全库存？安全库存？再订货量再订货量=？的累加？的累加订货点问题订货量问题库存基准问题订货频率问题变MTS为拉动生产Make To Order四四.库存随时间变化原理分析库存随时间变化原理分析采购谈判与议价技巧采购谈判与议价技

9、巧 察察 言言 观观 色色 以以 柔柔 克克 刚刚谈判是特定情况下的谈判是特定情况下的沟通沟通谈判伴随着谈判伴随着心理较量心理较量过程过程谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大谈判是光明正大/针锋相对针锋相对/甚至尔虞我榨的较量甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行谈判从各方接触开始即已进行-电话联系是沟通的开始电话联系是沟通的开始对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家没有永远的赢家，也没有永远的输家 一个高明的谈判者，即使在自

10、己占尽优一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。把它作为对未来的投资。从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括的谈判主体包括:关系主体关系主体 行为主体行为主体 二者之间关系：二者之间关系：-企业实力与采购谈判者实力的？企业实力与采购谈判者实力的？-智慧型谈判者对于相对弱势企业的？智慧型谈判者对于相对弱势企业的？-本企业采购管理综合实力的良好体现本企业采购管理综合实力的良好体现成功谈判者的素养成功谈判者的素养本行业本专业的行家本行业本专业的行家对谈判的规划能力对

11、谈判的规划能力清晰而敏捷的思路清晰而敏捷的思路强烈的成功欲强烈的成功欲对他人意见的采纳能力对他人意见的采纳能力自制力自制力懂得一点心理学懂得一点心理学-善于倾听与揣摩善于倾听与揣摩察言观色察言观色以柔克刚以柔克刚团队人员的互相补充与配合团队人员的互相补充与配合商务谈判风格商务谈判风格犹太人的谈判风格犹太人的谈判风格:有备而来有备而来-阅读分析资料阅读分析资料,甚至购买情报甚至购买情报高效率高效率-直入主题直入主题,重视细节重视细节精于计算精于计算-迅速得出相关结果与利润迅速得出相关结果与利润记录每次谈判内容记录每次谈判内容-迅速回忆迅速回忆,精确告知前后数精确告知前后数 据变化据变化表态明确表

12、态明确-交代清晰交代清晰,决不含糊决不含糊 成功谈判的阻碍成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触）个人风格与谈判抵触-对方态度强硬对方态度强硬,物以类聚的体现物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾）以前和对方有过矛盾-冤家路窄冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系）认为谈判是输和赢的关系-赢了对方赢了对方,输了自己输了自己（4）无法实施持久战）无法实施持久战-本次谈判时间紧迫本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议）谈判方权限不足以达成协议-受权限限制，总在前奏阶段受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展无实质进展一一.谈判的步骤谈判的步骤 谈判规划谈判规划谈判前谈判前谈判时谈判时谈判结束谈判

13、结束 建立谈判小组建立谈判小组-进行内部分工，派定主谈手，谈判进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。桌上角色分明，相互配合。谈判前谈判前 准备阶段准备阶段 1.1.调查研究与谈判有关的所有信息调查研究与谈判有关的所有信息-双方优劣势分析、双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼 2.2.分析方案分析方案-评估可能的价格、运送、包装、付款评估可能的价格、运送、包装、付款 3.3.确定我方参加谈判之人选确定我方参加谈判之人选-核心人物核心人物-可拍板者、可拍板者、主谈、技术支持、服务人员主谈、技术支持、服务人员 4.4.预先明确我

14、方可以接受的底线预先明确我方可以接受的底线-有利于谈判者减少有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性压力，增加谈判主动性 5.5.定出谈判的议程定出谈判的议程-哪些问题要讨论、谁来讨论以哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定及会议的流程应预先确定 6.6.起草合同文本，熟悉每一条款内容起草合同文本，熟悉每一条款内容-专项的合同文专项的合同文本本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱 1.突击学习突击学习-谈判标的的相关内容，必须融会贯通谈判标的的相关内容，必须融会贯通 2.等待开价等待开价-任何情况下，？决不主动开价任何情况下，？决不主动开价 3.充分预测充分

15、预测-侧面了解侧面了解/行业口碑行业口碑-价格、质量、交货期，预测未来价格走势价格、质量、交货期，预测未来价格走势 4.初始态度初始态度-不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）不成也罢）5.让步方式的把握让步方式的把握-分步进行分步进行,留足自己手上的筹码留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案准备二种以上方案-在二种或二种以上方案中让对方选择在二种或二种以上方案中让对方选择 7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略谈判策略 开始的求同阶段开始的求同阶段1.从电话接

16、触已经开始从电话接触已经开始2.形成良好的谈判气氛形成良好的谈判气氛 -见面的寒暄、接待规格、安排谈判内容之外的活动见面的寒暄、接待规格、安排谈判内容之外的活动3.确立谈判目标确立谈判目标-双方达成初步共识双方达成初步共识第一印象是重要的！第一印象是重要的！询价阶段询价阶段 尽可能拖延作出反响的时间尽可能拖延作出反响的时间 “不急不急”,才能创造正式谈判中的还价机才能创造正式谈判中的还价机会会进进入入“询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段 标准件标准件-市场决定价格非标准件非标准件 -首先建立完整及正确的询价文件技术部门参与 -采购部门参与，

17、使供应商在最短时间提出正确、有效的报价 -选择多家厂商，比较分析 询价要素必须齐全，以免日后纠纷：询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名品名规格规格型号型号2.品质要求品质要求3.数量及分批交货数量数量及分批交货数量4.交期要求交期要求5.报价基础报价基础(贸易条件贸易条件货币货币汇率汇率)6.包装要求包装要求7.交货地点交货地点8.售后服务与保质期限售后服务与保质期限9.付款条件付款条件10.供应商报价有效期限供应商报价有效期限 二二.询价与议价技巧询价与议价技巧如果时间允许如果时间允许,询价阶段尽可能拖延作出反响的时间询价阶段尽可能拖延作出反响的时间 “不急不急”,才能创造正式谈判中的还

18、价机会才能创造正式谈判中的还价机会通过数量递增通过数量递增有时可以获取有时可以获取更低价格更低价格询价后的议价询价后的议价议价应作好什么准备议价应作好什么准备1销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进 货价格货价格2由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商 品的价格品的价格要注重战略战术和技巧的运用要注重战略战术和技巧的运用谈判小组成员的互相配合谈判小组成员的互相配合 推动谈判推动谈判:吸取教训，对刚完成的谈判进行小结吸取教训，对刚完成的谈判进行小结 小组会议，解决谈判小组内的分歧，

19、统一思想，对战略小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订战术修订 以退为进以退为进,以攻为守以攻为守 谈判时谈判时议价技巧议价技巧以成本为中心以成本为中心,以价格为导向的以价格为导向的议价议价议价议价-价格谈判价格谈判讨价还价讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的实质性的表现是：获得更多的?利益！利益！策略性的表现是误导对方：我方目前策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：讨价策略：1.要求对方将涉及交

20、易的所有内容改善要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价报价2.针对针对各项目中明显各项目中明显?高的报价高的报价要求作改善要求作改善3.鼓励对方继续报价鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会寻找还价的最佳机会讨价还价是双方讨价还价是双方交换让步交换让步以达成协议以达成协议还价还价:讨价基础上的反应性报价讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行的这二个上限与下限之间进行讨讨价价还还价价?对方报价上限对方报价上限我方还价下限我方还价下限总总价价如何利用上级的权限进行议价如何利用上级的权限进行议价1 1利用

21、上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面格尺度，控制谈判局面2 2不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进进有通路，退有后路有通路，退有后路3 3上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈-上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功个性发挥与素养展现！个性发挥与素养展现！谈判技巧细则谈判技巧细则 1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备确定谈判目标，作好

22、二种以上方案准备 2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚 3.带一点狂带一点狂,嗓门提高嗓门提高,逼视对方逼视对方,用肢体语言表明你用肢体语言表明你 的立场的立场,以显示自己的决心以显示自己的决心 4.确定谈判地点，注意文本法律效力确定谈判地点，注意文本法律效力 5.5.不以不以“大权在握大权在握”的口吻去谈判的口吻去谈判,给自己制造麻烦给自己制造麻烦.6.6.准备谈判文本准备谈判文本 7.7.少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动 8.8.显示无所谓态度显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商有后

23、备方案。若对付单一供应商,以示以示 考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案设计方案 9.9.谈判中遇到问题谈判中遇到问题,学会叫学会叫“停停”10.10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌 11.11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步或迫使对方让步 12.12.间接求助于对方。满足对方自负心理间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步因而让步 13.13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所

24、谓双赢注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢 14.14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性达到目标，当机签约，但应注意合同有效性 15.15.法律或法务部门等专业人员审核法律或法务部门等专业人员审核三三.如何掌握卖方真实的销售如何掌握卖方真实的销售心理心理 1 分析供应商面临的形势分析供应商面临的形势 2 谈判对手处于的地位谈判对手处于的地位 3 采购金额大小与对方的销售动机采购金额大小与对方的销售动机 4与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响 5 与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响 按照谈判结果

25、制定书面协议按照谈判结果制定书面协议 将谈判有关文件资料整理归档将谈判有关文件资料整理归档 谈判结束谈判结束？采购谈判哲学采购谈判哲学 进入签约阶段的谈判进入签约阶段的谈判 合同谈判合同谈判-准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动确定合同权利与义务而进行的商议活动 事事地点地点时间时间人人合同谈判的四大要素合同谈判的四大要素 合同管理三步骤与四要点合同管理三步骤与四要点 合同管理四要点合同管理四要点 标的物要素标的物要素 价款价款内容内容 所有权转移风险所有权转移风险 违约责任违约责任 合同管理三步骤合同管理三步骤

26、签约前管理签约前管理-市场信息市场信息/合同文本研究合同文本研究签定过程管理签定过程管理-有效合同满足有效合同满足“合同法合同法”-合同要素满足我方要求合同要素满足我方要求-对于签约者的管理对于签约者的管理制约机制建立制约机制建立合同文本的管理合同文本的管理-信守合同信守合同-跟踪执行跟踪执行-妥善处理可能出现的纠纷妥善处理可能出现的纠纷-合同归档保管合同归档保管买卖合同履行中的风险与防范买卖合同履行中的风险与防范 不断考察对方当事人的履约能力与行为不断考察对方当事人的履约能力与行为 标的物风险主要存在于运输途中标的物风险主要存在于运输途中 风险分配给最能承担的一方风险分配给最能承担的一方买卖

27、合同签定应注意的问题买卖合同签定应注意的问题 1.不应委曲求全，合同双方平等原则不应委曲求全，合同双方平等原则 2.兼顾利益，效益性原则兼顾利益，效益性原则 3.合同条款规范合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合专研本行业特点之条款并预备合同文本同文本 4.骑缝章的意义骑缝章的意义,既防对方既防对方(篡改篡改),也防内部也防内部 5.技术与商务方面保密条款技术与商务方面保密条款 6.合同终止条件合同终止条件 7.合同变更条款合同变更条款 8.价格变动条件价格变动条件将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章-签字前再次认真审核文字内容签字前再次认真审核文字内容

28、以供应链成本控制为目标的谈判以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：双赢与多赢的战略意义：长期长期/稳定稳定/高效高效/低成本与共同成长低成本与共同成长!注意区分的误区：注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！对供应商的评定应该由本企业除采购部门对供应商的评定应该由本企业除采购部门外，包括技术、制造、质检等部门，做到公外，包括技术、制造、质检等部门，做到公开、公平、公正开、公平、公正 定性定性/定量考核

29、定量考核 供货商的考核供货商的考核,通常为通常为:交期占交期占30%30%品质占品质占40%40%成本占成本占15%15%配合度占配合度占15%15%-质量质量/交货准时交货准时/价格稳定价格稳定-按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核的目的：考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准 发现有待提高的方面发现有待提高的方面 帮助供应商提高帮助供应商提高 改进控制与管理手段改进控制与管理手段一一.对供应商考核的量化管理对供应商考核的量化管理1.衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标 A.料废比例料废比例-交货时退回的数量和百分比交货时退回的数量和

30、百分比 B.工（料）废比例工（料）废比例-被生产部门退回的数被生产部门退回的数量和百分比量和百分比二二.供应商等级评定的定量分析指标供应商等级评定的定量分析指标 2.供应指标供应指标-衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标 A.及时送货的数量和百分比及时送货的数量和百分比 B.未完成合同或定单数量和百分比未完成合同或定单数量和百分比 C.定单变化接受率定单变化接受率=定单增减次数定单增减次数定单数定单数100%(标准件与非标准件标准件与非标准件)3.经济指标经济指标-衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的指标的指标 A.提出涨价次数提出涨价次数 B.调价幅度调价幅度 C.与市场比

31、较价格与市场比较价格 D.降价空间降价空间采购订单采购订单售后服务售后服务信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对抱怨的态度对抱怨的态度共同改进的态度与行动共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果参与开发积极性与成果文件与发票准确性文件与发票准确性对于新技术的投资对于新技术的投资三三.供应商等级评定的定性分析供应商等级评定的定性分析 对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准 对比全体供应商的整体绩效对比全体供应商的整体绩效 确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平 帮助并鼓励供应商改进绩效帮助并鼓励供应商改进

32、绩效四四.供应商等级评定目标供应商等级评定目标 卖主等级评定卖主等级评定 Vendor Rating200+128+160+128=616 总分=（61668）10=90.588按分数高低排列，按分数高低排列，90优秀优秀A；85良好良好B ；60应改进应改进C；60不合格不合格D评比结果不同，给予不同的待遇评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标168128衡量衡量价格稳定性价格稳定性及及成本降低成本降低的的指标指标1610160等级评定的定性分析等级评定的定性分析168128总分总分68

33、90.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定计算方法-采购部门的外部关系管理采购部门的外部关系管理问题探讨：问题探讨：我能给以对方什么？我能给以对方什么？A双方满意双方满意B需方满意需方满意供方不满意供方不满意C需方不满意需方不满意供方满意供方满意D双方不满意双方不满意供方满意供方满意需需方方满满意意关系模型关系模型了解对方感受了解对方感受需方占尽优势需方占尽优势供应商占尽优势供应商占尽优势企业采购战略企业采购战略风险与支出分类风险与支出分类风险风险支出支出HighHighLow瓶颈物料瓶颈物料 Bottleneck Items日常物料日常物料Routine Items关键物料关键物料Critic

34、al Items杠杆物料杠杆物料Leverage ItemsLow我们的分析决定了我们与供应商关系与采用的策略我们的分析决定了我们与供应商关系与采用的策略关关系系发发展展欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：引导高层管理部门介入引导高层管理部门介入个人关系个人关系其他部门参与其他部门参与财务支持财务支持公平待遇公平待遇供应商培训供应商培训信息交换信息交换了解感受了解感受诚信诚信参与参与反馈反馈机会机会!对应于供应商的对应于供应商的“客户关系管理客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户成为供应商最重要或最好客户 从而获得从而获得 最理想的合作目标与结果：

35、最理想的合作目标与结果：-前置期最短，响应迅速前置期最短，响应迅速-我方库存的减少我方库存的减少-产品与服务及技术开发更快更好产品与服务及技术开发更快更好-质量的稳定与进步质量的稳定与进步-成本更低成本更低-计划执行不断改善计划执行不断改善-获得创新的价值获得创新的价值 同样获得最理想的合作目标与结果同样获得最理想的合作目标与结果自己给予对方的自己给予对方的 供应商必须获得的是供应商必须获得的是:长期的协议长期的协议 营销的优势营销的优势 财务的稳定财务的稳定 共同的发展共同的发展 1.形成完全竞争的买方市场形成完全竞争的买方市场公开你的需求公开你的需求 2.完善市场竞争机制完善市场竞争机制公

36、开公开公平公平公正机制公正机制 3.信息的完全化信息的完全化双向流畅双向流畅 4.法制化运作法制化运作有效制约有效制约 5.战略上以动制动战略上以动制动永远在不断的选择中永远在不断的选择中 6.驻厂驻厂质量缺陷的影响质量缺陷的影响The Effect of Quality Defects 生产系统为避免有更多的质量缺陷而增加库存生产系统为避免有更多的质量缺陷而增加库存-安全库存安全库存 加大检验所需时间而延误交货加大检验所需时间而延误交货-库存增加库存增加 质量缺陷影响至用户质量缺陷影响至用户 不断处理质量问题带来的企业资源消耗不断处理质量问题带来的企业资源消耗n1.需方通过使用质量保证体系，

37、建立程序来规范供应商的生产与服务，质需方通过使用质量保证体系，建立程序来规范供应商的生产与服务，质保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而不能依赖事后检验不能依赖事后检验n2.质量部门的参与与建立必要的协议质量部门的参与与建立必要的协议n3.充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持n4.稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制n5.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程参与供应商的产品设计和产品质量控制过程n6.建立供应商网络，选择多家供应商建立供应商网络，选择多家供应商-供应商资源

38、出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致供应商资源出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致力于与少数供应商建立战略合作伙伴关系力于与少数供应商建立战略合作伙伴关系让供方隐约知道你处于不断选择中让供方隐约知道你处于不断选择中确定一家处于成长期的新供应商确定一家处于成长期的新供应商体现你的数量优势与价格优势体现你的数量优势与价格优势联合采购联合采购通过合约的长期合作或战略联盟通过合约的长期合作或战略联盟增强商业情报获取有效性增强商业情报获取有效性如何避免供应商突然断货如何避免供应商突然断货合同中明确终止供货的提前期合同中明确终止供货的提前期合同中明确赔偿条款合同中明确赔偿条款-

39、货款支付的前提条件货款支付的前提条件 跟单的重要性跟单的重要性(被动的供应商管理被动的供应商管理)-催货催货(Expediting)你不是你供应商的唯一你不是你供应商的唯一 跟单方式跟单方式-严密的合同条款严密的合同条款灵活的商务沟通灵活的商务沟通案例案例 选择单一供应商因素与条件：选择单一供应商因素与条件：1行业内技术垄断供应商 2专供商品 3长期合作伙伴，从企业开天辟地开始 4决策层指定必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会因为灾

40、难性事故而停产单一供应商会利用其特有的地位，左右价格单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地使我方处于进退维谷的二难境地 单一供应商会遭其随意控制交货期单一供应商会遭其随意控制交货期对策？对策？单边供应单边供应“唯一供应商”单一供应商单一供应商案例案例 战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系建立通过以上研讨通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中 不断提升现代采购管理工作在组织中的地位与价值不断提升现代采购管理工作在组织中的地位与价值 在企业发展的过程中在企业发展的过程中 在自己职业生涯的进程中在自己职业生涯的进程中 祝各位：祝各位：获得更大的成功获得更大的成功!