采购与供应链管理经典授课用-课件.ppt

1、1 1采购与供应链管理经典采购与供应链管理经典【教授介绍：】【教授介绍：】汤晓华汤晓华 现任买来利国际采购（北京）现任买来利国际采购（北京）首席采购官首席采购官 采购与供应方面的杰出专家，他曾在采购与供应方面的杰出专家，他曾在 国际跨国公司担任采购部长，国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导主要负责领导“早期采购成本策划早期采购成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，工作。作为一流的成本策划专家，他对他对 企业所运用的企业所运用的“在在 和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业业”方面，经验非常丰富。方面，经验非常丰富。他具有非常丰富的采购与供应链管理咨询

2、项目方案的设计与实施经他具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总是让企业验，理论与实践的成熟，总是让企业“拿来，就可以用拿来，就可以用”。他不仅熟。他不仅熟悉悉 和和 先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国外先进的采购先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、诸如：奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过

3、内部咨询与顾问辅德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过内部咨询与顾问辅导。导。他说：他说：“采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，应广泛传播采购与成本管理技术。应广泛传播采购与成本管理技术。”为此，他在大学每年还承担超过为此，他在大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程天的采购与供应链管理课程.他作为先进采购理论传播者，已经有超他作为先进采购理论传播者，已经有超过过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参加过汤晓华培训课程的学员，除了国内企

4、业的采购工作者，还有大量加过汤晓华培训课程的学员，除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、来自台湾、香港、德国、和新加坡地区的人士。和新加坡地区的人士。擅长领域：战略采购管理、擅长领域：战略采购管理、早期成本策划、早期成本策划、早期采购策划、早期采购策划、早早期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略与供应关系策略 官方网站：官方网站：tangxiaohua 业务流程链业务流程链 *有时可能不包括研发业务有时可能不包括研发业务何谓何谓“供应链管理供应链管理”研发采购制造配送销售供应商生产

5、工厂分销体系客 户零售商利害相关者链利害相关者链 何谓何谓“供应链管理供应链管理”定义与理解：定义与理解：1 1“供应链管理供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。交货。（Supply-Chain CouncilSupply-Chain Council）2 2 供应链管理供应链管理 是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终客户，并创造最高的利润价值

6、。客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington,Inbound Logistics,November,Lisa Harrington,Inbound Logistics,November,19951995）3 3 供应链管理供应链管理 是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应链。链。（NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何谓何谓“供应链管理供应链管理”供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营

7、生产经营分销分销信息流、工作流、物流、资金流信息流、工作流、物流、资金流返向供应链返向供应链企业企业供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场供应链管理供应链管理4个流个流信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流依企业的核心业务和竞争力在供应链上定位依企业的核心业务和竞争力在供应链上定位原材料供应商原材料供应商以顾客为中心以顾客为中心企业间紧密合作企业间紧密合作流程的设计、执行、检讨和不断改进流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统优化运作利用信息系统优化运作延迟产品完成进货的时间延迟产品完成进货的时间减省环节之间的

8、成本减省环节之间的成本客户客户工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程供应链四个流程与供应链管理七个重要概念供应链四个流程与供应链管理七个重要概念供应链管理供应链管理4个流个流由制造商主导转向消费者主导由制造商主导转向消费者主导推动方式（制造商主导）断货断货断货库库存存推出推出这是制造商向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度来审视，将产生大量库存或断货消费者购买额消费者购买额拽拉方式（消费者主导）断货断货断货库库存存牵引牵引这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货消费者购买额消费者购买额提问：提问：先进的采购理念与管

9、理模式先进的采购理念与管理模式需求识别需求识别前一段：管理前一段：管理 集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择资源寻源资源寻源进度检查进度检查与评估与评估 资源选择资源选择确定确定供应商供应商签订合同签订合同 合同管理合同管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后一段：运营后一段：运营 分散操作过程分散操作过程供应部参与决策供应部参与决策成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才

10、队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支撑支撑概念区分概念区分企业如何赢利企业如何赢利增加收入降低成本提高价格提高价格增加产量增加产量减少过程成本减少过程成本降低原材料成本降低原材料成本降低劳动成本降低劳动成本案例：案例：不同行业中采购金额占总成本的比例不同行业中采购金额占总成本的比例农业、林业、渔业52.90%肉加工及奶制品80.90%农产品、食品63.90%焦炭85.50%石油产品、天然气46.60%电、水、煤气33.70%矿石及黑色金属74.40%有色金属63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基础化工、人造纤维69.50%医药61.20%铸造54.00%机械制

11、造60.70%电工、电子设备53.90%家用电器64.40%汽车、运输设备67.70%造船、航天、军工67.00%纺织、服装58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造纸、纸板63.90%印刷、出版55.80%橡胶、塑料58.60%土建53.80%商业19.00%汽车维修、销售34.80%旅馆、饭店、咖啡馆34.10%运输39.30%为企业服务的经销商39.20%为家庭服务的经销商26.10%保险38.50%财务服务35.60%平均平均50%50%成本模型成本模型固定成本原材料成本销售额人工成本采购金额与利润采购金额与利润目前情况目前情况采购额降低采购额降低5%获取同等利润获

12、取同等利润销售额销售额100010001125采购额采购额500 50%475562.5人工成本人工成本300 30%300337.5固定成本固定成本100 10%100100利润利润100125125GE前前CEO杰克韦尔奇：杰克韦尔奇：o“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”.”中国人说：中国人说：采购过程的六个步骤影响价值的机会采购过程的六个步骤影响价值的机会数据：数据：采购与供应工作采购与供应工作时间时间对成本的影响力对成本的影响力战战 略略供应关系供应关系行行 政政操操 作作数据：数据：项目项目比率比率对其他成本的影响力对其他成本

13、的影响力研发费用研发费用采购成本采购成本人工成本人工成本管理成本管理成本产品开发时间与成本关系产品开发时间与成本关系产品成本产品成本概念概念 设计设计 备产备产 生产生产产品开发时间与转换成本产品开发时间与转换成本产品调整成本产品调整成本概念概念 设计设计 备产备产 生产生产产品开发时间与采购自由度关系产品开发时间与采购自由度关系采购自由度采购自由度概念概念 设计设计 备产备产 生产生产供应商参与度与成本关系供应商参与度与成本关系供应商参与度供应商参与度成本成本传统项目管理传统项目管理项目管理项目管理概念概念 设计设计 备产备产 生产生产同步工程同步工程项目管理项目管理概念概念 设计设计 备产

14、备产 生产生产事例事例o同步工程同步工程nA3汽车开发时间为汽车开发时间为21个月，过去则是个月，过去则是60个月，个月，缩短了缩短了60%的研发时间。的研发时间。采购的功能与利润采购的功能与利润参与产品定义参与产品定义市场分析市场分析寻找供应商寻找供应商新技术跟踪新技术跟踪参与价值分析参与价值分析咨询咨询询价询价供应商评估供应商评估供应商跟踪供应商跟踪谈判谈判应急采购应急采购行政手续行政手续催促催促纠纷处理纠纷处理依合同采买依合同采买世界级的采购流程时间花费世界级的采购流程时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行9%9%28%9%12%33%世界级的采购员时间花费世界级

15、的采购员时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行25%25%20%5%20%5%5%5%30%10%10%40%采购发展采购发展传统采购（交易）传统采购（交易）战术性采购（最佳价格）战术性采购（最佳价格）战略性采购（最佳成本）战略性采购（最佳成本）关注点关注点关注点关注点关注点关注点n 采购价格n 多来源和单一来源的平衡n 总成本n 订单处理n 公司意见n 总价值n 申请方案的准备n 价格、质量、交货的目标n 战略性供应商n 竞争性招标的数量n 供应商削减程序n 最优化的供应商数量n 目标价格n 供应商会议n 供应商培养n 多种来源n 信息的收集n 商业战略n 一些供应商

16、n 供应商成本评估n 制定战略以满足未来需求n 合同准备n 谈判的技巧规划n 商品和供应商战略的制定n 需求聚集n 规划的实施n 供应履约能力和关系管理n 投标评价n 功能技巧的发展n 参与广泛的商务规划n 随之而来的订购n 发票是否正确总结：总结：理念：理念：误区：误区：案例：案例：丙丙乙乙甲甲L/T单价单价案例：案例：甲甲乙乙案例：案例：合格合格不合格不合格甲甲乙乙丙丙选择哪一个？选择哪一个？单价单价付款付款甲甲9060天乙乙10090天丙丙105120天 公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致 假设供应商和

17、采购都 紧张付款期与成本付款期与成本X=(1+K%)-1X 价格降低价格降低K%年利率年利率D 推迟付款天数推迟付款天数采购成本构成采购成本构成多至半数成本与单价无关多至半数成本与单价无关设备采购设备采购单价单价停产时间停产时间寿命寿命S930S940成本节约在什么地方？成本节约在什么地方？成本改进法成本改进法领先者领先者落后者落后者全球采购全球采购8%8%4%4%供应商开发供应商开发15%15%3%3%共同流程改进共同流程改进11%11%5%5%产品价格分析产品价格分析18%18%11%11%集中采购集中采购27%27%33%33%最优价格评估最优价格评估6%6%39%39%最优成本评估最优

18、成本评估15%15%5%5%领先者：领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。总结：总结：战略联盟的结果应该是“双赢”（NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997）如专利产品、稀缺物资由纵向的独立的过程到横向的整合的过程随机性强，不稳定的关系如何把价值宣传变成竞获得短期的“最佳交易”供应链是利润的“新”源泉供应履约能力和关系管理成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势500 50%技术上的合作开发新产品供应链上的油水比那都大世界级的采购员

19、时间花费即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。如何让客户认为他们付出的前一段：管理 集中决策过程价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值ABC分析法分析法80%95%100%ABC产品细分产品细分产品细分产品细分四种产品的基本方法四种产品的基本方法 战略特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测供应

20、风险分析仔细选择供应商“可能的成本”分析“滚动”材料清单有效的订单改变程序卖主评级增加产品/市场知识寻求替代品/供应商在供应商之间重新分配采购量优化订货量目标定价对未来需求的精确预测供应风险分析对供应商评级发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输）每种产品类别/产品系列的转包产品品种的标准化制定有效的内部定购交货和开出发票程序将订单处理委托给内部决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门跨职能方式采购部门跨职能方式四种产品的基本方法四种产品的基本方法瓶颈产品瓶颈产品高技术要求、低价值产品高技术要求、低价值产品 如专利产品、稀缺物资如专利产品、稀缺物资保证供应、寻求替代保证供应、寻求替

21、代战略产品战略产品高技术要求、高价值产品高技术要求、高价值产品 如关键总成如关键总成 合作伙伴与战略联盟合作伙伴与战略联盟一般产品一般产品低价值、标准化产品低价值、标准化产品 如如MRO系统合同和分散订单、外包系统合同和分散订单、外包杠杆产品杠杆产品高价值、标准化产品高价值、标准化产品 如钢材、通用部件如钢材、通用部件规模经济与订货优化规模经济与订货优化供应风险供应风险高高高高低低成本价值成本价值采购决策层次采购决策层次高高低低产品管理转化方向产品管理转化方向产品管理方向产品管理方向高高高高低低德国西门子采购组合德国西门子采购组合低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余产品采购量

22、 25%#产品采购量 95%#供应商采购量 74%产品采购量 6%#零件采购量 18%#供应商采购量 16%产品采购量 19%#零件采购量 82%#供应商采购量 58%产品采购量 37%#产品采购量 3%#供应商采购量 19%产品采购量 38%#产品采购量 2%#供应商采购量 9%产品采购量 75%#产品采购量 5%#供应商采购量 26%产品采购量#产品采购量#供应商采购量 25%75%高技术要求的低价值产品保证供应高技术要求的低价值产品与供应商合作供应风险低高高供应关系定位供应关系定位对供应商的财务影响采购的BATNA供应关系定位供应关系定位供应商对采购的财务影响采购的BATNA对供应商的财

23、务影响采购的BATNA对采购的财务影响供应商的BATNA供应关系定位供应关系定位由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓腰鼓到到哑铃哑铃与供应商建立战略合作关系与供应商建立战略合作关系降低供应商数量降低供应商数量o提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本n单个供应商的采购量上升o可以建立长期的、更紧密的合作关系n技术上的合作开发新产品n生产制造上的合作以提高效率，降低成本o降低流程成本n简化双方流程n增加透明度o可以实施供应链管理中更高级的模式n影响，甚至控制供应商的供应商n发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金

24、额供应商数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果方法方法降低供应商数量的主要方法降低供应商数量的主要方法内容内容研发工作研发工作n推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种n推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略采购策略n逐步落实ABC的供应商管理方法n调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和扶持、发展和整合供应商整合供应商n帮助供应商实现全系列配套n有意识的培养

25、、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商n与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制引入竞争机制n通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局n建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234降低供应商数量的方法降低供应商数量的方法A类产品类产品B类产品类产品C类产品类产品方法方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234战略产品战略产品杠杆产品杠杆产品瓶颈产品瓶颈产品一般产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟是供求双方合作的高级形式n非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略

26、协同等)n“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联盟n长期合作、相互信任n开放式合作、信息透明n一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本n相对长期的合同，供货稳定n除买卖关系之外，其它领域的合作少n随机性强，不稳定的关系n纯粹的买卖关系机会机会主义主义共享共享主义主义相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，

27、技术，产品”超长期原则超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟的结果应该是战略联盟的结果应该是“双赢双赢”产品特性和供求关系重点考虑重点考虑部分考虑部分考虑一般不考虑一般不考虑B类类A类类C类产品类产品瓶颈产品瓶颈产品杠杆产品杠杆产品一般产品一般产品战略联盟战略联盟合作伙伴关系合作伙伴关系稳定的供求关系稳定的供求关系一般的买卖关系一般的买卖关系价值价值大大小小小小大大风险风险如何考虑战略联盟如何考虑战略联盟?战略产品战略产品6767生产能力过剩，产品过剩一定程度的其它合作，如技术、培

28、训、联合库存、联合成本供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。#产品采购量 3%（Lisa Harrington,Inbound Logistics,November,1995）因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。战略性采购（最佳成本）成本分析、综合能力评价通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局多至半数成本与单价无关#产品采购量 5%流程的设计、执行、检讨和不断改进战术性采购（最佳价格）产品采购量 75%价值优势，向供应链管理要顾客价值

29、优势参考分析，不做讲解企业经营者的困惑企业经营者的困惑o我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？系列，可是为什么我的盈利水平这么差？o我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都的盈利都“变成变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。存货了，导致企业负债水平越来越高。o我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户

30、，我们缺乏解决这些问题方法。本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。o我们公司已经实施了我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！上述问题的解决似乎收效甚微！o 售价售价40美圆罗技美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配无线鼠标利益分配为什么供应链管理构架竞争力为什么供应链管理构架竞争力o提高企业竞争力提高企业竞争力n成本优势，向供应链管理要生产率优势n价值优势，向供应链管理要顾客价值优势o供应链上的油水比那都大供应链上的油水比那都大n供应链成本为总成本的40%n供应链时间为总时间的90%n供应链是利润的

31、“新”源泉o供应链上优势不容易复制供应链上优势不容易复制n形成核心能力的好地方为什么供应链管理构架竞争力为什么供应链管理构架竞争力由纵向的独立的过程到横向的整合的过程由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓腰鼓到到哑铃哑铃为什么供应链管理构架竞争力为什么供应链管理构架竞争力工业经济时代工业经济时代新经济时代新经济时代宏观环境宏观环境生产力不足，产品短缺生产力不足，产品短缺生产能力过剩，产品过剩生产能力过剩，产品过剩市场特征市场特征卖方市场卖方市场买方市场买方市场客户需求客户需求相对统一和稳定相对统一和稳定个性化个性化市场竞争市场竞争竞争空间留有余地竞争空间留有余地避免成为过剩的残酷竞争避免成为

32、过剩的残酷竞争市场变化市场变化相对稳定相对稳定瞬息万变瞬息万变产品特性产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速生命周期短产品更新换代迅速经营目标经营目标利润利润投资回报、经济增加值投资回报、经济增加值管理原则管理原则以生产为导向，控制成本以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动工业经济时代与新经济时代的比较工业经济时代与新经济时代的比较真实的供应链成本真实的供应链成本显性成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费真实的供应链成本真实的供应链成

33、本资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解供应链成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本供应链总成本供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失我国的库存成本我国的库存成本o2000年我国库存为年我国库存为4万亿元万亿元n占我国GDP的50%n发达国家一般为10%

34、n发展中国家为25%o如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存供应链对财务业绩的影响供应链对财务业绩的影响资产负债表资产资产负债负债流动资产流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产固定资产仓库及车辆xxx实收资本实收资本长期负债长期负债短期负债短期负债应付款xxxxxxxxxxxxxxx损益表销售收入销售收入xxxxxx缺货损失缺货损失降价损失降价损失运营成本运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本财务成本利息xxx费用费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表

35、供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。供应链对财务业绩的影响供应链对财务业绩的影响如何向供应链要竞争力如何向供应链要竞

36、争力o竞争优势从何来？竞争优势从何来？o价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值o成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化成本和差异化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的价钱是合理的价值定位价值定位价值交付系统价值交

37、付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺如何以最低成本提供所承诺 的价值的价值 如何获取所需的能力如何获取所需的能力 如何利用已有的能力如何利用已有的能力 提高单个行为的效率提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性改善行为之间的协同性 如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的如何让客户理解我们的 价值定位价值定位 如何提升客户对于我们如何提升客户对于我们 的价值感受的价值感受 如何把价值宣传变成竞如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具争致胜的工具选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值链价值链更多了解课程,请联系!感谢观看感谢观看