服装行业关键业绩指标(KPI)管理体系(-86张)课件.ppt
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- 关 键 词:
- 服装行业 关键 业绩 指标 KPI 管理体系 86 课件
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1、以KPI为基石的绩效管理 主讲:吴艳仙绩效文化绩效改进体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为核心的价值评价系统人力资源理念的演变过程人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效 更多的行政性职能更多的行政性职能 职能部门、办事部职能部门、办事部门门 总经理的人事帮手总经理的人事帮手 关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理部门、权力部门 总经理的
2、授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管动机与素质的管理理 具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出,关注自身的经营产出,关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求 经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩
3、选择适合(有潜力)的人来做这项工作选择适合(有潜力)的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效,并让其知道评估的结果与对他评估员工的绩效,并让其知道评估的结果与对他们的期望们的期望帮助员工改进绩效帮助员工改进绩效好的表现要奖励好的表现要奖励目标结果绩效考核绩效考核策略(方法)计划执 行面谈改善培训(导向)过程控制绩绩 效效 管管 理理集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集 团 策 略目 标 分 解部门目标确定二级KPI确定行为指标部门目标分解个人
4、目标确定绩效评价与反馈个人绩效循环绩效管理基本框架绩效管理基本框架个人考核指标确定绩效辅导过程实实 施施 行行 动动 计计 划划 之之 要要 素素 根根 据据 各各 单单 位位 的的 实实 际际 情情 况况 ,将将 计计 划划 目目 标标 层层 层层 分分 解解 ,落落 实实 到到 个个 人人 每每 个个 员员 工工 都都 有有 确确 实实 的的 指指 标标 、行行 动动 计计 划划 去去 完完 成成各各 单单 位位 负负 责责 人人 负负 责责 对对 属属 下下 员员 工工 制制 定定 指指 标标 计计 划划 之之 监监 控控 如如 有有 发发 现现 员员 工工 指指 标标 远远 低低 於於
5、 计计 划划 目目 标标 ,负负 责责 人人 必必 须须 针针 对对 问问 题题 ,了,了 解解 情情 况况 并并 及及 时时 解解 决决 问问 题题 (如如 每每 日日 跟跟 进进 式式 辅辅 导导 )定定 时时 对对 工工 作作 进进 展展 、计计 划划 实实 施施 情情 况况 进进 行行 检检 讨讨 ,讨讨 论论 实实 施施 中中 普普 遍遍 存存 在在 之之 问问 题题 针针 对对 问问 题题 ,提提 出出 可可 能能 解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法 ,及及 修修 订订 计计 划划 总总 结结 计计 划划 实实 施施 过过 程程 中中 之之 经经 验验 将将 计计 划划 落落
6、 实实 到到 个个 人人 随随 时时 监监 控控 检检 讨讨 进进 展展 情情 况况 、修修 订订 计计 划划 反反 馈馈 总总 结结 经经 验验 一一 个个 将将 计计 划划 目目 标标 落落 实实 到到 个个 人人 ,而而 且且 随随 时时 监监 控控 检检 讨讨 的的 实实 施施 过过 程程 是是 实实 现现 计计 划划 目目 标标 必必 不不 可可 缺缺 的的 因因 素素 。检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分分 析析 KPI KPI 指指 标标 绩效管理与活绩效管理与活 动动 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 改改 善善 KPI KPI 指指 标标 的的 目目
7、标标 设设 定定 任任 务务 分分 解解 并并 制制 定定 各各 步步 骤骤 的的 实实 施施 时时 间间 表表 改改 善善 KPI KPI 指指 标标 目目 标标 设设 定定 表表 工工 作作 计计 划划 表表 时时 间间 分分 配配 表表 实实 施施 过过 程程 记记 录录 工工 作作 周周 志志 时时 间间 分分 配配 记记 录录 表表 实实 施施 后后 果果 及及 其其 分分 析析 目目 杯杯 达达 成成 差差 距距 表表 统统 计计 分分 析析 表表 活活 动动 检检 查查 表表 活活 动动 管管 理理 工工 具具 的的 引引 入入 检检 讨讨 记记 录录 计计 划划 决决 策策 分
8、分 析析 KPI KPI 指指 标标 活活 动动 管管 理理 KPI KPI 指指 标标 分分 析析 、决决 策策 过过 程程 任任 务务 完完 成成 任任 务务 未未 完完 成成 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理定义 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等,改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,同时亦有助于提高员工的满意程度,及指引员工未来的发展。绩效管理的意义 绩效管理的目的在于培育与激励,其不仅在于考核部属,而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,藉由评估与回馈来提升部属工作表现,并进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属未
9、来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也期望经此方式,把企业经营的更好。绩效评估定义 用系统的原理、方法,测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现,其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。绩效的定义 所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效员工的绩效 部门绩效经理人员的绩效 公司绩效决策层的绩效绩绩效效管管绩绩效效管管理理与与P P绩效管理与传统考核之比较比较项目 传统考核 绩效管理目的 奖惩 绩效改善重点 过去表现 将来表现考量点 整体结果 细节过程结果 选拔干才 培育
10、干才对象 以人为主 以事为主主管角色 审判长 教练行为差异 控制监督 咨询协助执行方式 回忆与记录 立即回馈部属反应 被动抵制 主动合作高层管理者在绩效管理的主要责任:明确使命追求;确定企业战略规划;组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准;组织制定企业年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持;组织制定企业一级的KPI体系;定期重点关注企业一级KPI变动状况,发现问题及时组织评估;定期召开经营检讨会,对阶段性经营管理状况进行检讨,制定对策;指标分解到部门,审核部门二级KPI,并确定绩效考核指标的权重;部门签订业绩合同和目标责任书;组织开展中高层管理人员的中期述职。制定年度经营方针、目标制定
11、企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实经营个年目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系战略规划高层管理者在绩效管理中的责任高层管理者在绩效管理中的责任中层管理者在绩效管理中的责任
12、依据企业发布的战略规划及一级KPI体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点;设计部门二级KPI,从部门职责响应企业战略和一级KPI体系;根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书;中层管理者在绩效管理中的责任 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计;参加企业中层中期述职;组织部门绩效考核;与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不同职能部门在绩效管理中的责任定位不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规划经营管理目标与计划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核人力资源部门分管人力资源部门分管企业战略发展企业战略发展部门分管部门分管企业管理及财务企业管理及财务部门分管部门分管建立以
13、关键业绩指标为基石之绩效管理系统KPI的定义 企业关键业绩指标关键业绩指标(KPI-Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具,是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。关键业绩指标之作用与流程关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以关键业绩指标管理系统之精神在于建
14、立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标之作用 1、对岗位职责的考核、对岗位职责的考核 2、对预定目标的考核、对预定目标的考核 3、对工作的导向作用、对工作的导向作用 4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力,且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标有力,且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈,管理层能及时掌握企业之业绩状况,并通过分析、之反馈,管理层能及时掌握企业之业绩状况,并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。有效地采取措施、解决存在之问题以不断提
15、高业绩。5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制,通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估,争之机制,通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估,及奖励激发各同业之潜能,使整个团体不断有机地进步及奖励激发各同业之潜能,使整个团体不断有机地进步。关键业绩指标两个支柱是相辅相成的,目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核,激励制度来做轴心,使之能不停地顺利运转引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程通过对目标实现情况和差距根通过对目标实现情况和差距根源之分析,设定下一阶段富有源之分析,设定下一阶段富有挑战
16、性且现实之目标(挑战性且现实之目标(KPI)设定目标设定目标考核奖励制度考核奖励制度实施行动计划实施行动计划分析指标制定分析指标制定行动改善计划行动改善计划依照计划采依照计划采取行动,不取行动,不断对行动的断对行动的实施进行监实施进行监控,必要时控,必要时修订计划修订计划建立公平、透明之考核制度、每建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、月对各机构业绩指标进行评分、排名排名根据评分累计结果,定期对各部根据评分累计结果,定期对各部门进行公平考核门进行公平考核定期对关键业绩指标结定期对关键业绩指标结果进行监控、分析果进行监控、分析比较关键业绩指标变化比较关键业绩指标变化趋势,分析找
17、出产生指趋势,分析找出产生指标变化之根据标变化之根据通过对指标变化分析,通过对指标变化分析,对症下药制定确定可行、对症下药制定确定可行、有效之行动计划有效之行动计划绩效管理的基础公司战略目标公司战略目标员工关键员工关键绩效指标绩效指标目标管理 这是一种程序或这是一种程序或过程,它使得组过程,它使得组织中的上下级一织中的上下级一起协商,根据组起协商,根据组织的使命确定一织的使命确定一定时期内组织的定时期内组织的总体目标,并由总体目标,并由此决定上、下级此决定上、下级的责任和分目标的责任和分目标工作分析 运用系统性的方运用系统性的方法收集有关工作法收集有关工作的各种信息,明的各种信息,明确组织中各
18、个职确组织中各个职位的工作目标、位的工作目标、职责和任务、权职责和任务、权限,工作中与他限,工作中与他人的联系、对任人的联系、对任职者的基本要求职者的基本要求战略目标体系制定方法:树型分析战略目标体系制定方法:树型分析树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标,我们应该,我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目
19、标?年我们应该达到什么目标?2003 年我们应该达到什么目标?年我们应该达到什么目标?2004 年我们应该达到什么目标?年我们应该达到什么目标?人力资源部的目标是什么?人力资源部的目标是什么?营销总部的目标是什么?营销总部的目标是什么?质管部的目标是什么?质管部的目标是什么?生产部的目标是什么?生产部的目标是什么?我们应该建立什么样的组织结构?我们应该建立什么样的组织结构?我们应该建立什么样的管理体系?我们应该建立什么样的管理体系?我们应该建立什么样的控制系统?我们应该建立什么样的控制系统?承接性承接性完整性完整性配合性配合性系统分析,整合执行战略目标体系的成功原则:战略目标体系的成功原则:系
20、统、完整、承接、配合,系统、完整、承接、配合,在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系公司目标公司目标各部门目标各部门目标经营运作单位目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)(职能部门下各单位)目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信信息息反反馈馈 目目标标修修正正个人目标个人目标绩效管理绩效管理董事会总经理经理员工员工员工经理经理执行执行目标目标职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPI岗位职责分析表招聘岗位职责分析表例出纳岗位职责分析表采购部职责分析表采购部职责分析表KPI
21、体系建立方法二:平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务财务为了实现战略目标的成功,我们要在财务上达到什么样的标准客户客户为了实现战略目标的成功,我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部内部为了实现战略目标的成功,我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长学习与成长为了实现战略目标的成功,我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现战略目标体系保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功提高资产总额、降低资产负债率提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系完善适用的产品体系对客户的价值体现对客
22、户的价值体现按时交付使用按时交付使用品牌管理品牌管理品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度市场研究市场研究提高项目决提高项目决策准确率策准确率质量管理质量管理增加工程优增加工程优质率质率销售管理销售管理客户落单率成本管理成本管理降低项目总降低项目总成本成本项目过程控制项目过程控制房地产事业部房地产事业部财务中心财务中心对房地产事业部对房地产事业部对外接项目对外接项目内部结算体系内部结算体系财务中心财务中心预、决算体系预、决算体系房地产事业部房地产事业部财务中心财务中心提高效率及准确率提高效率及准确率员工素质的提高员工素质的提高完善的内部管理体系完善的内部管理体系企业文化建设企业文化建设完善的
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