成本管理分析与控制(-100张)课件.ppt

1、企业成本管理主要内容主要内容 成本管理概述成本管理概述 成本分析成本分析 成本控制成本控制 成本管理方法成本管理方法 合理化建议合理化建议一、成本管理概述 谁动了谁动了哼哼和唧哼哼和唧唧的唧的奶酪？奶酪？谁动了我们企业谁动了我们企业的盈利？的盈利？企业 产品 销售 利润 成本 价格 数量成本管理概述的主要内容 1、成本与成本管理 2、成本管理的原则 3、成本管理的内容 4、现代企业成本管理新理念 5、企业成本管理中的误区 案例：海尔成本管理模式 案例：Problem Tree(问题树)1、成本与成本管理 成本：指在企业进行某项活动时所发生得各种相关耗费。成本的特征：目的性、相关性和可计量 性

2、成本含义的变化：狭义成本和广义成本直直 接接 材材 料料、直直 接接 工工 资资 和和 制制 造造 费费 用用制制 造造 成成 本本狭狭 义义 成成 本本生生 产产、管管 理理、设设 计计、置置 存存、维维 修修 和和 质质 量量 等等 成成 本本各各 经经 营营 环环 节节 相相 关关 支支 出出广广 义义 成成 本本成成 本本产品成本定义产品成本定义价值链产品成本经营性产品成本传统的产品成本研究和开发生产销售顾客服务生产销售顾客服务生产定价决策产品组合决策战略设计决策战术性盈利分析外部财务报告目目标标产品成本分类产品成本分类-按经济用途分类 生产成本（production cost）和非生

3、产成本(nonproduction cost)生产成本：与生产商品或提供服务相关的成本 非生产成本：与销售和管理的职能相关的成本 生产成本可进一步分解为直接材料、直接人工和制造费用-成本按其习性分类成本按其习性分类l变动成本：随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、销售佣金；l固定成本：与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管理部门办公费。l混合成本：随产量的增减变化适当变动的成本，机器设备的日常维修费用、辅助生产费用等。-成本按经营管理与决策的关系分类成本按经营管理与决策的关系分类l直接成本和间接成本l增量成本和沉没成本l可控成本和不可控成本l可避免成本和不可避免成本l差别成本和边际成

4、本（单位增加成本）l机会成本l责任成本 成本管理：指将企业在生产过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，其目的是降低成本，提高企业的经济效益。成本管理的一般程序：制定成本管理目标制定成本管理计划 进行成本预算实施成本控制进行成本计算 实行成本考核加强成本管理的重要意义加强成本管理的重要意义 通过成本管理活动可以降低产品成本；通过成本管理活动可以提高企业的成本核算水平和成本信息的准确性；通过成本管理活动可以提高企业的经营管理水平；通过成本管理活动可以提高企业的经济效益；通过成本管理活动可以提高企业的竞争力；通过成本管理活动可以增强企业员工的

5、成本意识2、成本管理的原则 集中统一与分散管理相结合的原则 技术与经济相结合原则 专业管理和群众管理相结合的原则 成本最低化原则 全面成本管理原则3、成本管理的内容（1）成本预测：管理的基础（2）成本决策：择优的过程（3）成本计划：具体目标设定（4）成本控制：确保计划与实际一致（5）成本核算：揭示成本计划执行情况，制 定产品价格的依据。（6）成本分析：事后成本管理（7）成本考核：责任到人4、现代企业成本管理新理念传统与现代的博弈传统管理传统管理现状：企业价值补偿不足现状：企业价值补偿不足 企业成本信息核算失真企业成本信息核算失真 成本管理短期行为明显成本管理短期行为明显 管理者成本管理意识不强

6、管理者成本管理意识不强问题：成本管理范围过窄问题：成本管理范围过窄 成本管理观念落后成本管理观念落后成本管理新理念成本管理新理念 积极参与企业的投资决策，变消极成本管理为积极成本管理 拓展成本管理新视野，寻找解决成本管理工作的新方法 树立全员成本意识，培育人本特色的成本管理 立足长远战略目标，构筑企业持久的成本优势5、企业成本管理中的误区 员工的成本意识误区 企业成本管理的“三化”现象 企业成本管理的“三管”问题 走出误区的对策案例分析：海尔成本管理模式 内涵内涵 海尔成本管理主要就是把市场经济的利益调节机制引入公司内部，通过成本杠杆的作用，把公司的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来

7、的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议高度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的契约关系，通过这些关系把外部市场需求变成一系列内部市场需求，形成以“需求”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的成本链。手段手段 海尔成本体系主要是把劳动价值链和业务流程有机集成，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以业务流程为核心，以“客户需求”为中心，重新整合公司各项管理资源和市场资源，形成了每个员工都有自己的客户、每个员工都与市场零距离、每个员工的收入都由“市场”来支付的优质运作体系 模式模式 海尔实行“零”成本管理模式，即以“零”为成

8、本管理的终极目标，以重视成果为出发点，以层层制定和组织实施成本目标为手段，以动员员工共同实现成本目标为主线，敏锐地抓住和突出了成本管理工作中的精髓，具有几大特点：面向未来的极限管理，“零违章”、“零意外”、“零缺陷”、“零失误”、“零浪费”、“零杂念”，系统、整体的成本管理，可操作性和实践性强。案例：PROBLEEM TREE(问题树)原 料 选 择供 货 渠 道材材料料 成成 本本 高高人人工工 成成 本本工 艺 流 程 问 题无 措 施无 培 训成 本 意 识 淡 薄浪 费 严 重？期期间间 费费 用用成成本本 高高二、成本分析二、成本分析 成本分析是成本管理的一项重要工作，企业通过成本分

9、析找出成本升降的主要原因，并制定出切实可行的降低成本的方案，以便以较少的劳动消耗取得较大的经济效益。成本分析主要方法 1、保本点分析 2、因素敏感性分析：价格、量与成本对利润的影响 3、质量成本分析 4、价值工程分析 案例分析关于成本的几个基本概念 1、固定成本：不随业务量变动而变动的 成本 y=a 2、变动成本：随业务量呈正比例变化的 成本 y=bx 3、曲线成本：成本数量变化规律的一般 表示 4、总成本：y=a+bx 固定成本固定成本 与业务量增减变化无关，固定资产折旧、企业管理部门办公费。例1：假设某厂生产过程中使用的某机器时向租用的，每年签订租赁协议一次。该机器设备的月租金为1000元

10、，每月的最大生产能力为200件。这样，当该厂每月的产量在200件以内时，该机器设备的租金总成本一般不随产量的变化而变化。先假定该厂每月的产量分别为50件、100件、150件、200件，则每单位产品应分摊的固定成本（租金）见表 单位产品固定成本产量（件）固定成本总额（元）单位固定成本总额（元）5010002010010001015010006.6720010005上表说明，随着产量的增加，每单位产品分摊的固定成本将相应地减少。产量与固定成本总额及单位固定成本的关系如下：固定成本不随产量的变化而变化;单位固定成本虽产量的增加而加少。变动成本变动成本 随业务量变化而变化的成本，原材料、人工工资、销售

11、佣金；例2：假设某厂生产某种产品，单位产品的变动成本为6元，产品在一定范围内变动对成本的影响见表 产量在一定范围内变动对成本的影响产量（件）总成本（元）单位成本（元）100600620012006300180064002400650030006 从表中可以看出，当产量从100件曾加到500件时，成本总额从600元增加到3000元，而单位产品成本仍保持在6元。这说明变动成本总额与产量成正比关系，单位变动成本不随产量的变动而变动。必须注意，在实际工作中，有些行业的变动成本总额与产量之间的依存着一定的相关范围。也就是说，在相关范围内，变动成本总额与产量之间保持着严格的、完美的线性关系，也就是正比例的

12、增减变动关系；但在相关范围之外，他们之间很可能是非线性关系。1、保本点法（本量利分析法）本量利分析是成本、产销量、利润三者之间关系分析的简称。利润收入总成本 收入固定成本变动成本利润 销售量单价=固定成本销售量单位变动成本利润 假设：在一定的业务量范围内固定成本保持相对稳定。盈亏临界点盈亏临界点是指在现有生产条件下使企业达到盈亏临界（不亏也不盈）状态的业务量。即：盈亏临界点产量固定成本总额/(单价单位变动成本)此时，企业利润0当企业利润0时，CVP分析模型为：P=px-(a+bx)其中,P为利润，p为产品价格，a为固定成本总额，b为单位变动成本，x为产量或销售量。这里，假定企业生产出来的产品全

13、部能够销售出去。保本点计算当利润P0时，保本量xa/(p-b)当价格发生变动时，保本量随之变动。当利润P0时，产量x(a+P)/(p-b)保本点法在企业生产经营中的拓展应用：价格 成本 利润 例例1 1：某汽车厂生产大卡车，每辆卡车的平均销售价为15000元，每辆卡车的平均变动成本为13000元，全月的固定成本为30000元，目标利润为50000元，则:目标销售量=（30000+5000）（15000-13000）=40（辆）保本销售量=30000（15000-13000）=15(辆)保本销售额=30000（15000-13000）15000 =225000（元）计算结果说明，当该企业销售15

14、辆卡车，获取225000元的销售收入时，企业实现的贡献毛益为30000元，正好等于全月的固定成本。此时企业不亏不盈，达到保本点。如果所销售的卡车不到15辆，企业就会亏损。只有所销售的卡车超过15辆，企业才能盈利 仍以上述资料为依据，说明本量利模型的应用。例例2 2：假设在检查了各种数据之后，该汽车厂厂长认为汽车的月产量只能达到30辆、目标利润50000元代入利润方程，得：50000=单位贡献毛益30-固定成本（1）若该汽车厂2月份的固定成本为30000元，要取得50000元的利润，则有：单位贡献毛益=（50000+30000）30 =2667（元）因此，如果想获取50000元的利润，每辆卡车的

15、平均利润贡献毛益必须达到2667元。贡献毛益由2000元提高到2667元，只能通过提高汽车销售价或降低单位变动成本来实现。（2）若单位贡献毛益保持在2000元不变，在只能生产销售30辆卡车的情况下，如果仍想盈利50000元，则固定成本为：（15000-13000）30-50000=10000（元）本量利分析为确定价格、成本以及分析销售量对利润的影响提供了一种有价值的手段。例3：A产品单位价格40元，单位变动成本为24元，固定成本为800000元。盈亏平衡点销售量：0=（40 销售量）-（24 销售量）-800000 销售量=50000 假设公司预期税前利润为424000元：则其销售量为 424

16、000=（40 销售量）-（24 销售量）-800000 销售量=76500 销售收入百分比形式的目标利润：销售收入百分比形式的目标利润：以例3数据为基础，假定公司预期想赚得销售收入的15的利润，计算销售量为：0.15 40 销售量=40 销售量-24 销售量 -800000 销售量=80000单位利润-销售量图-100-5050100150200利润=5 销售量-100 4020盈亏平衡点销售量利润或亏损本-量-利图总收入总成本收入销售量2001003004002040利润100万亏损盈利销售收入销售收入=价格价格销售量销售量总成本总成本=（单位变动成本（单位变动成本 销售量）销售量）+固定

17、成本固定成本收入收入=10 销售量销售量总成本总成本=（5 销售量）销售量）+1002、敏感性分析 企业提高利润的三大杠杆：提高价格、提高产量、降低成本这三者的变化均会对企业利润产生影响。敏感系数利润变动百分比/因素变动百分比假定：其中一个因素变动而其他因素保持不变例：业务量变动对利润的敏感性分析 设业务量变动率R，则敏感系数为 利润变动率与业务量变动率之比 贡献毛益业务量乘积 贡献毛益业务量固定成本 问题：如果我们的产量低于保本点，会有多大的影响？有两种方法来检验利润对销售变化的敏感程度：安全边际和经营杠杆。安全边际衡量实际产量低于计划水平时的潜在风险。安全边际=计划产量保本产量 安全边际率

18、=安全边际/计划产量这里，安全边际率是比较两个被选产品风险和评价任何给定产品风险的有用尺度。安全边际率相对较低的产品风险较高。经营杠杆 现代生产环境的变化，使企业的利润对生产和销售的数量的敏感程度发生变化。在全自动化生产环境里，固定成本在总成本中相对较高，利润对生产产量更为敏感；而在固定成本低变动成本高的生产活动中，利润对产量的敏感性低。全自动企业和劳动密集型企业的数据对比企业类型全自动：高固定成本劳动密集：低固定成本固定成本/年$500 000$150 000变动成本/单位29价格1212贡献毛益103 结论：高固定成本企业风险大，其利润受业务 量水平的强烈影响。经营杠杆贡献毛益/利润 案例

19、:克莱斯勒公司的经营杠杆3、质量成本分析 关于质量成本 预防成本 检验成本 内部失败成本 外部失败成本 质量成本分析就是依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核，揭示偏差，及时采取措施予以纠正，不断降低质量成本，实现预期的质量成本目标。质量成本计算 分类：显性成本 隐形成本 质量成本分析的内容-产品开发系统的质量成本分析 1）产品质量最佳水平的确定 优质、高效、低成本是企业管理的基本目标。企业经营管理的目标就是使产品质量在满足用户要求的情况下，尽可能地保持三者之间的平衡，不断提高企业的资本增值效益。因此，在进行产品开发设计时，不应片面追求产品质量水平可能达到的最高值

20、，而应把产品质量同质量保证费用（成本）和产品价格联系起来确定其最佳质量水平。2）产品开发设计的质量成本分析 控制产品质量的适宜水平 不必要质量成本的分析。产品开发设计人员应当检讨下列几个问题：最后加工条件是否超过所要求的条件？从使用观点来看，公差制度是否经济可行?从设计方面来看，该产品是否够只能以一种方法来制造？是否所有的公差及最后加工条件的要求仅为达成效用而设置？（价值工程）加强产品设计的论证和评审，以保证产品的设计质量，实现所要求的质量目标。加强样品的试制和实验，保证产品设计质量的完美。加强技术文件的管理，控制技术管理成本-生产过程的质量成本分析1）生产过程质量成本的最佳水平 产品质量水平

21、低，缺陷严重，成本必然增加。但是，如果采取严格的预防措施，做到一个不合格品也不允许发生，其成本也是相当高的。特别是当质量水平提高到一定程度之后，如果想继续提高质量，其成本就会急剧上升。2）生产过程的质量成本分析 加强生产技术准备的质量分析a.审查产品设计，重点审查产品图纸和技术规格的工艺性，在此基础上审查工艺计划是否合理，工艺路线和工艺规程的设计质量是否符合要求，是否经济合理。b.加强和生产过程有关的各类人员的教育培训。c.建立生产过程质量管理控制，明确各车间、职能科室的质量责任，建立各级人员的质量责任制和奖惩制度，并建立质量数据收集、整理、传递、处理和反馈系统，保证质量控制计划的实施。d.选

22、择合理的加工设备和工艺装备，使之既能满足生产产品的质量要求，又能保证产品的成本在控制范围之内。e.加强采购供应的质量控制，建立严格的材料入库检验制度。对关键的、重要的原材料、半成品、外购件、外协件，应建立严格的验收管理制度。f.加强生产的环境管理，保证良好的生产环境和工作环境，提高产品的质量。加强工序的质量分析和控制，使不良品率保持在较低水平 加强工序质量控制的手段主要是建立工序质量控制点。工序质量控制点是指一定时期内和一定条件下在产品生产过程中必须重点控制的质量特征、关键部位或薄弱环节。设置工序质量控制点一般应从以下几个方面考虑：a.对产品性能、寿命、可靠性和安全性等有直接影响的零件的关键特

23、征和关键部门;b.工艺上有特殊要求，对下道工序或装配有重大影响的特性或重要工艺因素的参数；c.质量信息反馈中发现的不良品较多的项目或部位 组织好技术检验工作，保证检验费用的合理性。a.正确规定技术检验的范围和设置专职检验点。设置专职检验点时，要注意以下几个因素：第一，质量容易波动或对成品质量影响较大的关键工序；第二，检验手段或检验技术比较复杂，靠自检、互检无法保证质量的工序；第三，生产线或生产过程的最后一道工序或以后难以再进行检验的零部件。b.选择合理的工序检验方式。c.建立一支专家、群众结合的检验队伍，实行自检、互检、专检相结合。加强不合格品管理，减少厂内、厂外损失 加强辅助生产过程的质量管

24、理，控制质量成本-销售过程的质量成本分析 加强产品包装、储运的质量管理，降低产品质量损失 加强产品的售后服务，控制质量成本 加强索赔处理，控制索赔费用的支出a.根据产品的性质、特点及故障部位决定是换件、修理还是赔偿。b.根据产品使用中发现的缺陷类型和损坏程度来确定保证责任，决定是返场修理，还是现场排除故障，或者只是提供零部件，由用户自行修理。c.根据产品的特点和使用寿命规定保证期限，并按产品的不同部位具体规定保证时间的长短，以及承担何种责任，采取何种补偿形式。d.合理规定不承担保证责任的事项。4、价值工程分析 价值工程分析的产生 价值工程分析的基本原理 价值工程分析法是以功能分析为核心，使产品

25、或作业达到适当的价值，即以最低成本为顾客提供所需要的产品功能。是一种确保企业和顾客双方都能获得利益的管理技术。价值、功能和成本之间的关系可以表示为：价值功能/成本价值工程的要点为价值工程的要点为：(1)价值工程是一项由组织的集体活动。其主要思想是揭示价值工程组织者必须发挥设计人员、财务管理人员、生产人员、销售人员及各级领导干部等方面的智慧和积极性，仅靠某一单方面的努力，效果是有限的。(2)价值工程的目的是提高产品的功能，降低产品的成本，从而提高产品的价值。因此必须从产品的功能和成本入手同时考虑，偏废哪一个方面都不利于价值工程核心的体现。(3)功能分析是价值工程的核心。价值工程强调对产品和劳务进

26、行功能分析，因为没有中肯的功能分析就不可能有恰当功能的定位，也就没有价值工程的有效应用的前提。这正是价值工程与其他成本分析，质量控制等活动的不同之处。(4)价值工程要求保障必要功能的实现，因此，不是为了降低成本而不负责地损害用户利益。(5)价值工程追求的寿命周期成本最低，是追求制造商的制造成本与用户的使用成本之和最低，不是仅仅追求制造成本最低，因此是资源消耗最低的体现。“价值”：顾客购买一辆自行车，并不是为了自行车本身，而是因为自行车有替代步行和轻量载重的功能。因而在顾客心目中比较的是购买产品的费用与所获得的产品的功能是否匹配。如果功能较好，花费又不高，顾客便认为“合算”，反之便认为“不合算”

27、。这就是“价值”的概念。如果用公式表示出来，则为：V=F/C 式中 V产品的价值；F产品的功能；C产品的成本。对于上述公式应强调的是，功能F是用户所要求的必要功能，成本C是产品的寿命周期成本，根据这一内涵，价值的公式更为确切地可写为：价值顾客要求的必要功能/产品寿命周期成本价值的公式明确反应出价值、功能、成本三者之间的关系。说明功能和成本是决定价值的两个因素。提高产品价值的途径 功能不变，降低成本 成本不变，增加功能 提高功能，降低成本 小规模增加成本，更大程度增加功能 减少部分附加功能，大幅降低成本价值工程的工作程序价值工程的执行过程，实质是一个分析问题、发现问题、解决问题的过程。见下图选择

28、对象选择对象 价值分析对象的选择，主要是根据企业的发展方向，存在的问题，薄弱环节以及提高劳动生产率和质量、降低成本的目的来进行的。具体分析对象包括：（1）设计已久、技术落后但有改进可能的产品；（2）原设计较多的产品（3）结构复杂，零件多的产品，可以简化结构，减少零件（4）工艺复杂、工序繁多的产品，可以减少工序，简化工艺（5）体积大，用料多的产品（6）占成本比重大的零部件（7）材料利用率低的产品（8）废品率高的产品（9）生命周期由成长周期向成熟周期过渡的产品（10）盈利率低的产品2.功能、成本和价值分析例：例：为改进某产品的设计，现有三个方案可供选择，三个方案均对产品的可信性、生产复杂性、使用方

29、便、保养难易、体积大小、外形美观等六项功能指标按10分制进行了评分。评分结果见下表：项目可信性生产复杂性使用方便保养难易体积大小外形美观总分功能系数方案1610881010520.37方案2868799470.33方案3959686430.3成本估计见下表：项目目前单位成本成本系数价值系数方案11700.351.06方案21600.331方案31500.310.97从上表可以看出，价值系数的值不外乎三种情况，即大于1，等于1和小于1。a.价值系数为1，说明该方案在功能上所占的比重与其在成本中所占的比重相同；b.价值系数小于1，说明其成本较高，功能较少，对这种方案不予选择；c.价值系数大于1，说

30、明其功能较多，成本较低，是一种比较理想的方案。根据以上分析，该种产品的生产，应按第一个方案进行。案例：案例：背景：背景：某市住宅试点小区两幢科研楼及一幢综合楼，设计方案对比项目如下：A楼方案：结构方案为大柱网框架轻墙体系，采用预应力大跨度迭合楼板，墙体材料采用多孔砖及移动式可拆装式分室隔墙，窗户采用单框双玻璃钢塑窗，面积利用系数93，单方造价为1437.58元/m2；B楼方案：结构方案同A墙体,采用内浇外砌、窗户采用单框双玻璃空腹钢窗，面积利用系数为87，单方造价1108元/m2。C楼方案：结构方案采用砖混结构体系，采用多孔预应力板，墙体材料采用标准粘土砖，窗户采用单玻璃空腹钢窗，面积利用系数

31、70.69%，单方造价1081.8元/m2。方案功能得分及重要系数见下表。表：方案功能得分及重要系数表方案功能方案功能得分方案功能重要系数ABC结构体系f1101080.25模板类型f2101090.05墙体材料f38870.25面积系数f49870.35窗户类型f59780.10 问题：问题：1）试应用价值工程方法选择最优设计方案。2）为控制工程造价和进一步降低费用，拟针对所选的最优设计方案的土建工程部分，以工程材料费为对象开展价值工程分析。将土建工程划分为4个功能项目，各功能项目评分值及其目前成本见表82。按限额设计要求目标成本额应控制为12170万元。表：基础资料表序号项目项目功能评分目

32、前成本（万元）11A.桩基围护工程1115202B.地下室工程1014233C.主体结构工程3547054D.装饰工程385105合计9412812试分析各功能项目的目标成本及其成本可能降低的幅度，并确定出功能改进顺序。分析要点：分析要点：问题1）考核运用价值工程进行设计方案评价的方法、过程和原理。问题2）考核运用价值工程进行设计方案优化和工程造价控制的方法。价值工程要求方案满足必要功能的费用，清除不必要功能的费用。（1）Vi=1.0说明功能上重要性与其成本比重大体相当，是合理的，无需再进行价值分析。（2）Vi1.0这是价值工程所追求目标。如该功能很重要，但由于成本偏低，应适当增加一点成本，以

33、充分实现这一功能是允许的。（4）确定目标成本方法是将预计成本按功能系数大小分摊到各分项上。解答：解答：问题1）解 （1）成本系数计算：见下表：表：成本系数计算表方案名称造价（元/m2）成本系数A1437.480.3963B1108.000.3055C1081.800.2982合计3627.281.0000（2 2）功能因素评分与功能系数计算：）功能因素评分与功能系数计算：表：表：功能因素评分表功能因素评分表功能因素功能因素重要系数重要系数方案功能得分加权值方案功能得分加权值ABCF10.250.2510=2.50 0.2510=2.50 0.258=2.00F20.050.0510=0.50

34、0.0510=0.50 0.059=0.45F30.250.258=2.000.259=2.250.257=1.75F40.350.359=3.150.358=2.800.357=2.45F50.100.19=0.900.17=0.700.18=0.80方案加权平均总分方案加权平均总分 9.058.757.45功能系数功能系数 0.3470.295（3）计算各方案价值系数：表：各方案价值系数计算表方案名称功能系数成本系数价值系数选优A0.3580.39630.903B0.3470.30551.136最优C0.2950.29820.989（3）计算各方案价值系数：各方案价值系数计算表结论：根据对

35、A、B、C方案进行价值工程分析，B方案价值系数最高，为最优方案方案名称功能系数成本系数价值系数选优A0.3580.3963 0.903B0.3470.3055 1.136最优C0.2950.2982 0.989 问题2）解 本案例按分析要点的思路以桩基围护为例分析如下：本项功能评分为11，功能系数F=11/94=0.1170；目前成本为1520，成本系数C=1520/12812=0.1186；价值系数V=F/C=0.1170/0.1186=0.98651，成本比重偏高，需作重点分析，寻找降低成本途径。根据其功能系数0.1170，目标成本只能确定为121700.11701423.89，需成本降低

36、幅度1520-1423.89=96.11（万元）。其他项目分析同理，按功能系数计算目标成本及成本降低幅度，计算结果见表。成本降低幅度表序号序号功能功能项目项目功能功能评分评分功能功能系数系数目前目前成本成本成本成本系数系数价值价值系数系数目标目标成本成本成本降低成本降低幅度幅度11A.桩基桩基围护围护工程工程110.117015200.11860.98651423.8996.1122B.地下地下室工程室工程100.106414820.11570.91961294.89187.1133C.主体主体结构结构工程工程350.372347050.36721.01394530.89174.1144D.装

37、饰装饰工程工程380.404351050.39851.01464920.33184.67合计合计941.0000128121.000012170.11642.00 价值工程分析的应用 产品 服务 工作 工程 三、成本控制三、成本控制 以成本控制来实现成本领先，是企业基本战略之一。产权改革、期权激励等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。成本控制内容 1、成本控制含义的变化 2、成本控制原则 3、成本控制的内容和方法 4、价值链分析与成本控制1、成本控制含义的变化 产品生命周期全过程控制：成本控制从对产品制造过程的控制发展为对产品整个生命周期成本的

38、控制，即产品的开发设计成本控制、制造成本控制和销售成本控制。从成本节省到成本避免：成本节约是降低成本的初级形态，现代企业寻求从根本上避免成本的发生，如现代的JIT（Just In Time）和TQC(Total Quality Control)。成本避免是成本控制在战略上的变革。时间成为成本竞争中的重要因素：投入更多的成本用于缩短设计开发时间以缩短产品上市时间；及时周到的售前售后服务。企业成本控制 指在生产经营过程中的各个环节（包括产品设计、工艺制定、产品制造、物资采购和储备以及产品售后服务等），对成本费用的发生进行引导和限制，对每项成本形成的具体活动（即每项费用开支和每项人力、物力资源的消耗

39、）进行严格的监督。2、成本控制原则 竞争是成本控制的基准 全员全过程控制 以企业价值最大化为最终目标 精细管理，从细节入手 整合优化内外部资源3、成本控制的内容 产品投产前的成本控制：产品研制和设计费用的控制 产品成本形成过程的控制：对生产阶段的直接材料、直接工资和制造费用的控制 产品销售过程的成本控制：售前售后服务，产品使用及维护费用等4、价值链分析与成本控制 价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客

40、，也可能是价值流内部的最终使用者。价值链分析内涵波特的价值链理论框架将主要活动和辅助活动区分开来：主要活动：投入性后勤 作业 产出性后勤 营销和销售 服务 辅助性活动：采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施价值链观念突出三个潜在的领域：与供应商的联系 与顾客的联系 生产过程与公司价值链的联系基于价值链价值流活动的成本控制方法 第一步，描述企业的价值链；第二步，分析企业的价值链；第三步，以每个价值活动为中心，建立以价值流为基础的成本控制体系。以采购活动为例：采购价值是基于时间和质量的一种竞争。控制采购活动的焦点：一是来源管理（供应商），二是供给管理和物料管理系统。获得采购成本产生的根源，找出

41、控制成本的方案。价值链价值流分析方法对成本控制的作用 行业价值链分析，了解企业在行业中的位置；上下游价值链分析，寻找利用上下游价值链降低成本的途径；竞争对手价值链分析与学习，达到不断进步的目的；自身价值链分析，消除不能增值的作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。对价值链价值流活动成本情况的综合分析，帮助管理人员从宏观和微观上了解企业成本状况和相应的竞争优势，并从战略角度形成竞争优势和持续降低成本的环境。四、成本管理方法四、成本管理方法 “成本决定盈亏”已经成为企业界的共识，而采用科学的成本管理方法、成本管理模式就成为当今企业管理中一项重要的课题。成本管理方法内容 1、标准成本法 2、目标成本法

42、 3、作业成本法 4、责任成本法 5、战略成本法 案例分析：日本企业（汽车业）成本管 理的成功之处1、标准成本法 标准成本法的产生 标准成本制定 标准成本种类 标准成本的制定 标准成本差异分析 标准成本差异 成本差异分析 2、目标成本法 亨利福特的目标成本法 目标成本竞争性价格期望利润 企业的选择 改善成本 产品和服务的再设计 实施目标成本法的五个步骤 确定价格 确定利润 计算目标成本 运用价值工程鉴别降低成本的途径 运用改善成本制和经营控制进一步降 低成本 目标成本在丰田 目标成本在福特 目标成本在本田 目标成本在梅塞德斯奔驰3、作业成本法 特尔内的“二维作业成本模型”作业成本法的特点 扩大

43、成本管理范围，实行全过程成本管理 实现成本、质量和效益的统一 推广应用价值工程，实行全方位的成本管理 重视行为科学的应用，实行全员成本管理 作业成本法下的成本决策 优化资源配置 确定合理的负债水平 制定恰当的顾客和市场策略 作业成本法下的成本控制 进行作业分析，改善作业流程 优化作业，降低作业成本 以作业为中心，实施责任会计制度4、责任成本法 责任成本制度 责任成本管理模式 责任成本标准的确定 责任成本的控制 责任成本的考核和兑现 案例：某施工企业的责任成本管理 不同责任中心的设立与考核 责任中心种类 不同责任中心的划分和考核 成本中心 利润中心 投资中心 内部转移价格与成本管理的关系 内部转

44、移价格的产生 内部转移定价的方法5、战略成本法 战略成本管理的基本思想 概念和原理 内容和特点 战略成本管理的分析方法 克兰菲尔德模式 罗宾库伯模式 桑克模式 战略定位分析 环境分析：内部价值链分析 SWOT分析 战略选择：产业维的战略分析 市场维的战略分析 竞争维的战略分析 不同战略下的战略成本管理系统选择 不同竞争战略对战略成本管理的影响 不同业务单元的战略对成本管理的影响 成本优势的取得方法对战略成本管理的影响 成本动因分析 成本动因与战略成本管理 结构性成本动因分析 企业规模 业务范围 组织学习和溢出 地理位置和企业布局 技术和创新 执行性成本动因分析 生产能力运用模式 全面质量管理 员工参加 价值链的联系案例分析：日本企业（汽车业）成本管理的成功之处 日本企业成本管理的显著特征 日本企业成本管理为何能够取得成功 中日企业成本管理的五大异同 五、合理化建议讨论五、合理化建议讨论 你我身边的成本管理你我身边的成本管理 今天的成本管理，不再是企业中一部分人的工作任务，它已经与企业中的每一名员工休戚相关了。因此，参与成本管理人人有责。谢谢！