怎样做好生产绩效管理课件.ppt

1、资源资源方法目标目标QQ品质品质MM士气士气SS安全安全CC成本成本DD交期交期PP效率效率环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 资源资源目目 标标品质管理品质管理 环境环境 管理管理 流程流程 管理管理 物料物料 管理管理 设备设备 管理管理 人力人力 管理管理士气管理士气管理安全管理安全管理成本管理成本管理交期管理交期管理效率管理效率管理管管 理理过过 程程生产管理生产管理方法体系方法体系方法是怎方法是怎样产生的？样产生的？母亲母亲人脑人脑方法方法问题问题父亲父亲孩子孩子结论：方法产生于对问题的思考；结论：方法产生于对问题的思考；因此管理围绕因此管理围绕“问题问题”而展开！而展开！（1

2、 1）问题）问题Q Q期待期待A A状态现实状态现实B B状态状态 即：即：Q QA-BA-B（2 2）问题）问题Q Qf f（A-BA-B）看待问题的角度、深度不同，对问题的看待问题的角度、深度不同，对问题的认识不同，解决问题的方法也迥然不同。认识不同，解决问题的方法也迥然不同。PDCA建立期待的建立期待的“A”状态状态日常生产日常生产管理活动管理活动解决问题解决问题Q=A-B=0发现问题发现问题Q=f(A-B)不断发现问题和解决问题！不断发现问题和解决问题！在工作中使问题自动暴露出来！在工作中使问题自动暴露出来！要不断地发现问题，顺利地解决问题，就要不断地发现问题，顺利地解决问题，就必须使

3、问题像摆放在必须使问题像摆放在“干净的桌子上的色彩鲜干净的桌子上的色彩鲜艳的玻璃球艳的玻璃球”，使问题，使问题“自动地暴露出来自动地暴露出来”！干净的桌子干净的桌子是指：工作内容、工作方法、工作效果等的评价标准明确，工作是指：工作内容、工作方法、工作效果等的评价标准明确，工作的物质环境整洁，工作的人文环境和谐，使问题的物质环境整洁，工作的人文环境和谐，使问题“容易暴露容易暴露”。色彩鲜艳的玻璃球色彩鲜艳的玻璃球是指：各类问题能是指：各类问题能够得到透彻的分析，各种责任能够得够得到透彻的分析，各种责任能够得到清晰的划分，为问题得到顺利的解到清晰的划分，为问题得到顺利的解决奠定良好的基础。决奠定良

4、好的基础。色彩鲜艳色彩鲜艳是比喻问题的领是比喻问题的领域、种类和层次分明域、种类和层次分明玻璃球玻璃球是比喻问题的原因是比喻问题的原因和责任清晰、和责任清晰、“透明透明”生产管理核心技能生产管理核心技能KPI考评考评/IE改善改善/5S活动活动/JIT精益生产精益生产 对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：也是被企业认可的工作总结与结果。因此：生产主管的绩效管理包括：生产主管的绩效管理包括：（1 1）绩效管理；绩效管理；（2 2）绩效管

5、理。绩效管理。生产人员生产人员生产流程生产流程生产绩效和人事绩效的区别？生产绩效和人事绩效的区别？效果效果效率效率C P MQ D S平衡性平衡性绩效计划绩效计划（P）活动：活动：与员工一起确定与员工一起确定 绩效目标与计划绩效目标与计划绩效实施与管理绩效实施与管理（D）活动活动：生产过程监控：生产过程监控 员工工作指导员工工作指导 绩效评估绩效评估（C）活动：活动：生产绩效数据记录生产绩效数据记录 生产管理绩效评估生产管理绩效评估 绩效改善绩效改善（A）活动：活动：生产绩效报告生产绩效报告 改善课题实施改善课题实施 评估结果的运用评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；、薪酬调整、奖

6、金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训、员工发展计划、员工培训生产战略目标分解生产战略目标分解问题管理问题管理强强 化化问题意识问题意识绩效管理以问题为导向！绩效管理以问题为导向！透过绩效考核，挖掘和改透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。题意识。绩效管理本身代表着一种观绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题念和思想，为改善生产管理问题而进行的管理活动都可以纳入到而进行的管理活动都可以纳入到生产绩效管理的范畴之内。生产绩效管理的范畴之内。PKPK 彼得彼得德鲁克（德鲁克（MBO）

7、(Peter F.Drucker)戴明（戴明（TQC）(William Edwards Deming)日本能日本能美国不能美国不能中国能吗？中国能吗？集团集团公司公司1 1公司公司2 2部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位3 3战略目标战略目标分公司分公司KPIKPI部门部门KPIKPI岗位岗位KPIKPI绩效薪酬绩效薪酬/职位调整职位调整/成长学习成长学习制度和流程制度和流程部门部门CPICPI岗位岗位CPICPI分公司分公司CPICPIPDCA建立期待的建立期待的“A”状态状态日常生产日常生产管理活动管理活动发现问题发现问题Q=f(A-B)问题改善

8、问题改善Q=A-B=0工作说明工作说明JOBJOB专专 案案PlansPlans问题问题problems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI职能职能KPIKPI专案专案KPIKPI工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI普通普通CPICPI目标值目标值挑战值挑战值权重值权重值问题问题problems工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansP

9、lans问题问题problems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI普通普通CPICPI目标值目标值限度值限度值权重值权重值绩效指标指标刻度值（绩效指标指标刻度值（A）实现指标的表达式（）实现指标的表达式（f）工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans问题问题problems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI普通普通CPICPI目标值目标值限度值限度值权重值权重值品质（品质（QualityQualit

10、y）价格（价格（PricePrice）交期（交期（DeliveryDelivery）服务（服务（ServiceService）企业追求的是企业追求的是利润利润最大化。一个企业如果最大化。一个企业如果不制造利润，那么这个不制造利润，那么这个企业就是有罪！企业就是有罪！成本成本C是是利润的源泉利润的源泉序号序号关键成果关键成果KRA公司公司KPI部门部门KPI员工员工KPI行动计划行动计划Q满足客户满足客户品质要求品质要求C生产成本生产成本最小化最小化D满足客户满足客户交期要求交期要求P公司效率公司效率最大化最大化类类别别绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指

11、标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q客户投诉率客户投诉率副总副总/品管品管成品抽检合格率成品抽检合格率品管品管/制造制造 制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门 进料抽检合格率进料抽检合格率采购部门采购部门质量损失成本质量损失成本副总副总/品管品管 外部损失成本外部损失成本 品管品管/制造制造 内部损失成本内部损失成本品管品管/制造制造内部指标与外部指标平衡：内部指标与外部指标平衡：外部评价指标（客户投诉率）与内部评价指标（成品抽检合格率）外部评价指标（客户投诉率）与内部评价指标（成品抽检合格率）外部质量损失成本与内部质量损失成本外部质量损失成本与内部质量损失成本

12、类类别别绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q客户投诉率客户投诉率副总副总/品管品管成品抽检合格率成品抽检合格率品管品管/制造制造 制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门 进料抽检合格率进料抽检合格率采购部门采购部门质量损失成本质量损失成本副总副总/品管品管 外部损失成本外部损失成本 品管品管/制造制造 内部损失成本内部损失成本品管品管/制造制造财务指标与非财务指标平衡：财务指标与非财务指标平衡：财务指标：以财务结果考核的指标；管理指标：以非财务结果考核的指标财务指标：以财务结果考核的指标；

13、管理指标：以非财务结果考核的指标设定原则：财务指标和非财务指标之间的互不违背，互相稽核。设定原则：财务指标和非财务指标之间的互不违背，互相稽核。类类别别绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q客户投诉率客户投诉率副总副总/品管品管成品抽检合格率成品抽检合格率品管品管/制造制造 制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门 进料抽检合格率进料抽检合格率采购部门采购部门质量损失成本质量损失成本副总副总/品管品管 外部损失成本外部损失成本 品管品管/制造制造 内部损失成本内部损失成本品管品管/制造制造结果

14、指标与过程指标平衡：结果指标与过程指标平衡：结果指标是上一级指标（如公司指标），过程指标是下一级的指标（如部门结果指标是上一级指标（如公司指标），过程指标是下一级的指标（如部门指标），在公司、部门、班组和个人之间相对分解。下一级指标的组合，一指标），在公司、部门、班组和个人之间相对分解。下一级指标的组合，一定是上一级指标的定是上一级指标的“充分充分”且且“必要必要”的条件，否则可能有遗漏。的条件，否则可能有遗漏。类类别别绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q客户投诉率客户投诉率副总副总/品管品管成

15、品抽检合格率成品抽检合格率品管品管/制造制造 制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门 进料抽检合格率进料抽检合格率采购部门采购部门质量损失成本质量损失成本副总副总/品管品管 外部损失成本外部损失成本 品管品管/制造制造 内部损失成本内部损失成本品管品管/制造制造纵向指标与横向指标平衡：纵向指标与横向指标平衡：从公司、部门、个人纵向分解；生产、品管、采购横向分解。从公司、部门、个人纵向分解；生产、品管、采购横向分解。形成横向和纵向指标关联体系，确保指标的完整性和有效性。形成横向和纵向指标关联体系，确保指标的完整性和有效性。类类别别绩效指标绩效指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标

16、指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产成成本本C C单位产品成本单位产品成本生产副总生产副总直接人工成本直接人工成本生产副总生产副总产品实际工时产品实际工时制造部门制造部门实际工时费率实际工时费率人事部门人事部门直接材料成本直接材料成本生产副总生产副总采购降价率采购降价率采购部门采购部门材料损耗率材料损耗率制造部门制造部门类类别别绩效指标绩效指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产成成本本C C制造费用制造费用生产副总生产副总水电费消耗比水电费消耗比制造部门制造部门在制品周转率在制品周转率计划计划/制造制

17、造成品周转率成品周转率销售销售/计划计划原料周转率原料周转率计划计划/采购采购类类别别绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产效效率率P P综合效率综合效率副总副总/计划计划非本位效率非本位效率制造部门制造部门本位效率本位效率服务部门服务部门工时损耗率工时损耗率服务部门服务部门人均时产值人均时产值副总副总/计划计划每百元产值每百元产值副总副总/计划计划类类别别关键指标关键指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产交交期期D D订单交期达成率订单交期

18、达成率计划计划/制造制造制令完工达成率制令完工达成率制造部门制造部门材料交货达成率材料交货达成率采购部门采购部门产值达成率产值达成率副总副总/计划计划产量达成率产量达成率副总副总/计划计划逐级分解；直接代用逐级分解；直接代用工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans问题问题problems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI普通普通CPICPI目标值目标值限度值限度值权重值权重值必须做必须做MustMust应该做应该做oughtought适合做适合做needneed 结果没有达成，

19、结果没有达成，公司公司/部门将导致部门将导致重大挫折。重大挫折。结果对提结果对提高工作绩效是高工作绩效是必要的必要的.结果对提高结果对提高工作绩效有益，工作绩效有益，可以根据需要剔可以根据需要剔除除.备注：适用于生产间接人员或者生产管理人员的岗位分析备注：适用于生产间接人员或者生产管理人员的岗位分析生管人员生管人员怎样考核？怎样考核？备料作业备料作业大中日程大中日程生产计划生产计划进度分析进度分析生产统计生产统计采购采购/外协外协小日程小日程生产计划生产计划负荷分析负荷分析效率分析效率分析品质分析品质分析物耗分析物耗分析物料需求物料需求规划规划库存控制库存控制销售预测销售预测客户订单客户订单出

20、货计划出货计划NO.工作分析工作分析评评 价价 指指 标标1订单评审与主计划的制定订单评审与主计划的制定2生产日程安排与进度控制生产日程安排与进度控制3产能负荷分析与余缺调整产能负荷分析与余缺调整4物料需求规划与用料控制物料需求规划与用料控制5生产统计与生产绩效分析生产统计与生产绩效分析NO.工作分析工作分析评评 价价 指指 标标1订单评审与主计划的制定订单评审与主计划的制定必须必须2生产日程安排与进度控制生产日程安排与进度控制必须必须3产能负荷分析与余缺调整产能负荷分析与余缺调整应该应该4物料需求规划与用料控制物料需求规划与用料控制必须必须5生产统计与生产绩效分析生产统计与生产绩效分析适合适

21、合订单交期达成率订单交期达成率生产制令达成率生产制令达成率计划异常率计划异常率/次数次数订单评审失误次数订单评审失误次数设备（人员）稼动率设备（人员）稼动率系统效率达成率系统效率达成率存货周转率存货周转率在制品周转率在制品周转率生产统计失误次数生产统计失误次数（及时、准确、完整）（及时、准确、完整）哪些是必须做的？哪些是必须做的？哪些是应该做的？哪些是应该做的？哪些是适合做的？哪些是适合做的？o硬指标：硬指标：n产值达成率产值达成率n订单交付达成率订单交付达成率n在制品周转率在制品周转率n原材料周转率原材料周转率n订单评审失误次数订单评审失误次数n统计报表失误次数统计报表失误次数o软指标：软指

22、标：n能力指标能力指标n态度指标态度指标采购人员采购人员怎样考核？怎样考核？采购是选择和购买物品的过程，采购是选择和购买物品的过程，包括了解需求、选择供应厂商、包括了解需求、选择供应厂商、协议价格、签订合同、选择运输协议价格、签订合同、选择运输方案、催促交货、保证供应等事方案、催促交货、保证供应等事项。因此，项。因此，采购既是一个商流过采购既是一个商流过程，又是一个物流过程。程，又是一个物流过程。采购标准采购标准采购前采购前采购中采购中采购后采购后评价指标评价指标适适 量量适适 价价适适 质质适适 时时适适 地地 准时采购（准时采购（JIT采购）：在适当的时间、适当的地点、以适当的数量、采购）

23、：在适当的时间、适当的地点、以适当的数量、适当的质量提供适当的物品，目的是消除库存浪费，降低成本。适当的质量提供适当的物品，目的是消除库存浪费，降低成本。MRP EOQ超交超交短交短交补货补货退货退货库存周转率库存周转率呆废料比率呆废料比率成本分析成本分析采购比价采购比价采购定价采购定价采购付款采购付款采购降价率采购降价率付款周期付款周期供方评鉴供方评鉴供方检验供方检验进料检验进料检验验收记录验收记录制程检验制程检验生产记录生产记录进料不良进料不良在线不良在线不良购备周期购备周期MRP运算运算进度更崔进度更崔投诉处理投诉处理交货达成率交货达成率进料异常率进料异常率运输费用运输费用运输延误运输延

24、误供方选择率供方选择率运输选择运输选择运费结算运费结算商商 流流物流物流类型类型指标性质指标性质参考指标参考指标品质品质指标指标供方产品供方产品或服务质量或服务质量来料抽检来料抽检合格率合格率在线在线不良率不良率供方质量供方质量水平体现水平体现合格供方合格供方比率比率供方通过供方通过ISO比率比率交期交期指标指标时间控制时间控制准时准时交货率交货率采购采购异常率异常率效率效率指标指标数量控制数量控制采购单采购单件数件数新供方新供方开发个数开发个数成本成本指标指标参考性指标参考性指标平均降价平均降价幅度幅度库存库存周转率周转率控制性指标控制性指标平均付款平均付款周期周期本地化本地化比率比率绩效考

25、核绩效考核指标量化指标量化奖金分配奖金分配绝对绝对相对相对o采购任务饱和度采购任务饱和度（20%）n面料难度系数面料难度系数n客户难度系数客户难度系数n交期难度系数交期难度系数n批量难度系数批量难度系数o交期达成考核交期达成考核（30）n参照交期难度系数设定扣分标准参照交期难度系数设定扣分标准o品质达成考核品质达成考核（30%）n合格合格n让步让步n不良不良o能力态度考核能力态度考核（20）公平法则：公平法则：站在同一起跑线上站在同一起跑线上案例分析案例分析总交货期总交货期剩余制造周期剩余制造周期交期难交期难度系数度系数交期划分交期划分交期类别交期类别大于大于5555天天45455555天天3

26、5354545天天25253535天天15152525天天小于小于1515天天大于大于120120天天A1.21 10.80.501 19090120120天天B1.441.21.20.960.601.21.275759090天天C1.81.51.51.20.751.51.5小于小于7575天天D2.161.81.81.441.81.8案例分析案例分析材质难度系数材质难度系数加工难度系数加工难度系数染色刮染印花平缸溢流长车转移几何渗透梭织梭织面料面料棉类基准11.21.111.31.11.41.4府绸1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 化纤布全涤0.9 1.1 1.

27、0 0.9 1.2 1.0 1.3 1.3 涤棉1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 针织面料针织面料天鹅绒1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.2 1.2 汗布1.1 1.3 1.2 1.1 1.4 1.2 1.3 1.3 面料难度系数材质难度系数加工难度系数面料难度系数材质难度系数加工难度系数面料系数面料系数0.811.39A1.101.101.391.98B1.691.691.982.56C2.272.272.563.14D2.852.85案例分析案例分析0.81 12.72 11.51.51.21面料批量系数11.81.81.51.21交期难度系

28、数11.51.51.21客户难度系数0.813.142.852.271.691.1面料难度系数最小值最小值最大值最大值D D级级C C级级B B级级A A级级指标类别指标类别饱和度参数饱和度参数4.89 4.89 11.23 D12.72 9.74 3.59 3.59 8.25 C9.74 6.76 2.30 2.30 5.28 B6.76 3.79 1.00 1.00 2.30 A3.79 0.81 综合难度系数综合难度系数平均值平均值区间值区间值当量等级当量等级4.89 3.59 2.30 助理助理4.89 3.59 2.30 1.00 普通普通3.59 2.30 1.00 0.70.7高

29、级高级2.30 1.00 0.70.70.50.5主管主管D DC CB BA A案例分析案例分析差中良优0.50.80.914.954.9510.810.810.810.81010101013.513.513.513.516.216.24.954.9510.810.813.513.516.216.2101002.883.64.322 2D D2.253.64.55.43 3C C1.21.922.42.882 2B B1.52.433.63 3A A差差中中良良优优实际单数实际单数类型类型合计合计2727加权得分加权得分13.2813.280.90.9绩效系数绩效系数3.243.241.81

30、.81.441.442 2D D13.2813.28考核得分考核得分4.24.21.21.21.51.51.51.53 3C C良良绩效等级绩效等级2.642.641.21.21.441.442 2B B3030指标权数指标权数3.23.21 11.21.21 13 3A A考核结果考核结果合计合计得分得分3 3得分得分2 2得分得分1 1实际单数实际单数类型类型案例分析案例分析o品质考核扣分标准品质考核扣分标准o合格：合格：0/实际订单实际订单o让步：让步：5分分/实际订单实际订单o不良：不良：10分分/实际订单实际订单案例分析案例分析行政人员行政人员怎样考核？怎样考核？o业务内容与生产业绩

31、无定量关系时：业务内容与生产业绩无定量关系时：n把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，间接地接合。如，“利用利用方法的普及，帮助生方法的普及，帮助生产部门减少成本产部门减少成本5 5”；n利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取制造部门的平均绩效值。标成果测定。如，取制造部门的平均绩效值。n比如管理部门、工程部门、动力部门等。比如管理部门、工程部门、动力部门等。o业务内容受其他部门牵制时：业务内容受其他部门牵制时：n直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。直接利

32、用其他部门的成果作为指标，简化成本。n比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）o行政人员指标行政人员指标反映人员态度、技能的各种反映人员态度、技能的各种“软指标软指标”是很难量化和考核的。是很难量化和考核的。n如秘书、后勤工作和团队合作、沟通力、培养接班如秘书、后勤工作和团队合作、沟通力、培养接班人等。而这些工作和指标对企业的发展又非常重要，人等。而这些工作和指标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，直接影响员工积极性和部门团结。如果搞不好，直接影响员工积极性和部门团结。n可以用其他容易测量的指标来转化这些可以用其他容易测量的指标来转化这些“软指标软指

33、标”，通常的转换要素有通常的转换要素有数量、质量、时间、成本数量、质量、时间、成本四要素四要素（QQTC模型），还可以用更具体的指标来细分，模型），还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。同时有相应的考核依据来衡量结果。数量数量o每月每月/季度顾客的数量季度顾客的数量o每周每周/月处理的报告、表格数量月处理的报告、表格数量o每月每月/季度处理的投诉事件季度处理的投诉事件o在具体项目中员工参与的百分比在具体项目中员工参与的百分比o每月每月/季度旷工消耗的劳动时间季度旷工消耗的劳动时间质量质量o（部门、计划等的）差错率（部门、计划等的）差错率o严重失误而造成的生产时间损耗严重失

34、误而造成的生产时间损耗o正确无误的订单比例正确无误的订单比例o员工流失的比率员工流失的比率o重复检测的百分比重复检测的百分比o返工（或完全废弃）的百分比返工（或完全废弃）的百分比o故障或停产时间的百分比故障或停产时间的百分比时间时间o错过截止期的百分比或数量错过截止期的百分比或数量o铃响三声之内应答电话的百分比铃响三声之内应答电话的百分比o完成工作的天数完成工作的天数o月末或季度末还需工作的天数月末或季度末还需工作的天数o流失的时间流失的时间o每月每月/季度某一件事的发生频率季度某一件事的发生频率成本成本o与预算偏差的百分比与预算偏差的百分比o预算中的生产开支预算中的生产开支o比上期或上个季度

35、所节省的金额比上期或上个季度所节省的金额o完成每个单位工作的时数完成每个单位工作的时数指标指标 细细 分分 指指 标标 描描 述述考核依据考核依据数量数量1 1、按照安全要求，每月开安全会议一次。、按照安全要求，每月开安全会议一次。2 2、每月做一次安全检查、每月做一次安全检查会议记录会议记录安全记录安全记录质量质量3 3、每月的事故率不超过一例。、每月的事故率不超过一例。4 4、员工安全生产违规率为、员工安全生产违规率为0 0。安全记录安全记录安全记录安全记录时间时间5 5、如果出现任何安全问题，必须在、如果出现任何安全问题，必须在5 5天内解决。天内解决。6 6、每月、每月5 5号必须上交

36、上月的安全月报。号必须上交上月的安全月报。部门记录部门记录上级统计上级统计成本成本、把因事故造成的财务损失控制在上年的、把因事故造成的财务损失控制在上年的之内。之内。财务统计财务统计操作员工操作员工怎样考核？怎样考核？姓名姓名陆凤萍陆凤萍部门部门生产部裁皮车间生产部裁皮车间职等职等2 2等等1515级级考勤考勤记录记录迟到迟到旷工旷工事假事假病假病假产假产假婚假婚假丧假丧假早退早退公假公假项目项目考考 核核 内内 容容配分配分评分评分效效率率(28)(28)1.1.每月完成生产任务每月完成生产任务1200012000打打6 62.2.按生产副单生产计划准时生产（含委外加工）按生产副单生产计划准

37、时生产（含委外加工）6 63.3.生产现场生产现场5S5S活动成效活动成效4 4 A.A.已完成的半成品及成品摆放、标识清楚，皮料统一放置。已完成的半成品及成品摆放、标识清楚，皮料统一放置。1 1 B.B.地面及工作台面整洁，皮碎统一放置。地面及工作台面整洁，皮碎统一放置。1 1 C.C.员工的服装及胸卡整齐，美观，大方。员工的服装及胸卡整齐，美观，大方。1 1 D.D.生产现场均肃静，生产气氛良好。生产现场均肃静，生产气氛良好。1 14.4.按时完成并提交每天产量记录及各类报表。按时完成并提交每天产量记录及各类报表。2 25.5.做好上、下工序及仓库的领料、交料等工作，并作好记录做好上、下工

38、序及仓库的领料、交料等工作，并作好记录2 26.6.本部门的生产不能造成下工序的生产停止。本部门的生产不能造成下工序的生产停止。4 47.7.按时完成每月的工资表。按时完成每月的工资表。2 28.8.上级临时下达的工作任务完成不良每月不超过上级临时下达的工作任务完成不良每月不超过1 1次。次。2 2项目项目考考 核核 内内 容容配分配分评分评分品品质质(25)(25)1.1.质量目标达成质量目标达成1010 A.A.工序返工率工序返工率5%5%5 5 B.B.皮料的耗用没有超标（或超皮员工皮料的耗用没有超标（或超皮员工30%30%），没有多裁数量），没有多裁数量5 52.2.生产中没有出现严重

39、的品质不良，包括生产中没有出现严重的品质不良，包括A A：产品乱码：产品乱码 B B：尺寸不：尺寸不符符 C C：错码或用错模：错码或用错模 D D：用错皮料：用错皮料 E E：爆青（指不可返工之产品，：爆青（指不可返工之产品，即废品）即废品）5 53.3.生产中轻微的品质异常生产中轻微的品质异常5%5%，（含出货检验）包括，（含出货检验）包括 A A：爆青：爆青（可返工）（可返工）B B：花青：花青 C C：不配色：不配色 D D：厚薄不均：厚薄不均 E E：小孔：小孔 F F：套裁产品不符生产要求或品质要求套裁产品不符生产要求或品质要求 G G：横皮：横皮5 54.4.作业人员没有按作业要

40、求或作业标准进行生产（主要指孔位、作业人员没有按作业要求或作业标准进行生产（主要指孔位、指尖是否圆滑，定点及铁格的使用保护）指尖是否圆滑，定点及铁格的使用保护）3 35.5.退皮或选皮不能出现错误的判断退皮或选皮不能出现错误的判断2 2项目项目考考 核核 内内 容容配分配分评分评分专专业业(20)(20)1.1.按生产进度计划，按质、按量进行生产按生产进度计划，按质、按量进行生产2 22.2.熟练裁皮工序的生产技能，及界定品质要求，首件确认（含材熟练裁皮工序的生产技能，及界定品质要求，首件确认（含材料首件）料首件）2 23.3.熟练皮料的分级及使用率，物料损耗控制技能。不断寻求最好熟练皮料的分

41、级及使用率，物料损耗控制技能。不断寻求最好的物料损耗的控制方案，每月需提交方案不小于的物料损耗的控制方案，每月需提交方案不小于1 1次（含生产管理、次（含生产管理、物料控制方案）物料控制方案）4 44.4.现现品质异常进行及时控制，作好记录移交品质部现现品质异常进行及时控制，作好记录移交品质部4 4 A.A.本部门自行发现的品质异常及时上报不隐藏，并积极改善和本部门自行发现的品质异常及时上报不隐藏，并积极改善和作出纠正预防措施作出纠正预防措施2 2 B.B.对品质部门或其他部门提出的品质异常执行是否积极及符合对品质部门或其他部门提出的品质异常执行是否积极及符合要求要求2 25.5.依员工培训计

42、划进行达标培训依员工培训计划进行达标培训6 6 A.A.对老员工的专业培训每周不少于对老员工的专业培训每周不少于1 1次次2 2 B.B.新员工的培训达标新员工的培训达标4 4 C.C.新员工的培训达标新员工的培训达标60%60%以上（以上（60%60%）2 2 D.D.新员工的培训达标新员工的培训达标60%60%以下以下0 06.6.按生产规划进行人员配备及生产策划按生产规划进行人员配备及生产策划2 2项目项目考考 核核 内内 容容配分配分评分评分计计划划(9)(9)1.1.按厂长下达的生产副单或生产计划制订相关的生产进度计划按厂长下达的生产副单或生产计划制订相关的生产进度计划2 22.2.

43、按用工需求制订详细的新进员工的培训计划按用工需求制订详细的新进员工的培训计划2 23.3.制定熟练员工的技能再培训计划及新产品投产的培训计划制定熟练员工的技能再培训计划及新产品投产的培训计划2 24.4.对品质异常需制订改良或纠正预防计划对品质异常需制订改良或纠正预防计划3 3协协调调(9)(9)1.1.协调车缝工序做好返工产品的返工工作及交接物料工作协调车缝工序做好返工产品的返工工作及交接物料工作1 12.2.协调仓库（含发料室）做好领料、交料工作协调仓库（含发料室）做好领料、交料工作2 23.3.协调并服从上级下达的人事及生产安排协调并服从上级下达的人事及生产安排2 24.4.协助发展部做

44、好样品制作并计算损耗标准协助发展部做好样品制作并计算损耗标准1 15.5.协助品质部做好品质管制工作及执行品管措施协助品质部做好品质管制工作及执行品管措施3 3积积极极性性(9)(9)1.1.对本职工作尽职尽责，积极主动对本职工作尽职尽责，积极主动3 32.2.忠诚度忠诚度4 4A.A.本人本人2 2B.B.下属员工下属员工2 23.3.公司制度遵守及执行公司制度遵守及执行2 2合计合计100100等级等级初核初核审核审核核定核定员工意见：员工意见：签名：签名：o绩效工资绩效工资n绩效工资效率工资品质工资材料工资绩效工资效率工资品质工资材料工资o效率工资（效率工资（P P）：依据每日生产效率分

45、段计件；）：依据每日生产效率分段计件；o品质工资（品质工资（Q Q）：返工扣款）：返工扣款o材料工资（材料工资（M M）：）：n超皮扣款：超皮扣款：0.250.25元元/平方尺；平方尺；n节皮奖励：节皮奖励：0.200.20元元/平方尺平方尺o绩效统计：绩效统计：n一卡二票三帐制一卡二票三帐制n绩效统计电脑化绩效统计电脑化PQM异常异常处理处理模具工模具工怎样考核？怎样考核？考核指标考核指标权数权数标准值标准值挑战值挑战值制模指数制模指数40%40%返工次数返工次数20%20%主料损耗主料损耗20%20%工作态度工作态度2020 制模指数制模指数技能等级技能等级高级技工高级技工中级技工中级技工

46、初级技工初级技工模模具具等等级级A A级模级模1.01.01.21.21.41.4B B级模级模0.70.71.01.01.21.2C C级模级模0.50.50.70.71.01.0D D级模级模0.30.30.50.50.70.7A级模：级模：二板模產品形狀復雜精度要求高縮水難判定產品或模具采二板模產品形狀復雜精度要求高縮水難判定產品或模具采用特別結構形式加工工藝復雜客戶要求非常緊急用特別結構形式加工工藝復雜客戶要求非常緊急A级模：级模：三板模同時有滑塊推板斜頂曲面分型三板模同時有滑塊推板斜頂曲面分型nB級有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具級有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具nB級有滑塊同時有曲

47、面分型或斜頂的模具級有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具nC級有曲面分型或有滑塊斜頂的模具級有曲面分型或有滑塊斜頂的模具nC級有曲面分型或有滑塊斜頂的模具級有曲面分型或有滑塊斜頂的模具D級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具D級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具维修工维修工怎样考核？怎样考核？设备保养设备保养责任单位责任单位保养计划保养计划周期周期评价指标评价指标一级保养一级保养使用单位使用单位日常点检表日常点检表每日每日设备每日检查设备每日检查设备故障率设备故障率二级保养二级保养设备部门设备部门二级保养卡二级保养卡半年半年或或1年年保

48、养执行率保养执行率设备故障率设备故障率三级保养三级保养设备部门设备部门专业公司专业公司三级保养卡三级保养卡13年年保养执行率保养执行率设设 备备 能能 率率日常维修日常维修使用单位使用单位设备部门设备部门维修记录维修记录随机随机设备停机异常率设备停机异常率单位产品维修费单位产品维修费大维修大维修设备部门设备部门专业公司专业公司大修记录大修记录随机随机设备大修费用设备大修费用o月薪基本工资产量工资考核工资月薪基本工资产量工资考核工资n月薪标准：月薪标准：1600元元n基本工资：基本工资：600元元/月月n产量工资：与车间产量挂钩产量工资：与车间产量挂钩o标准奖金：标准奖金：1000元元/1000

49、吨吨o奖罚标准：奖罚标准：1元元/吨吨n考核工资：与停机损失时间挂钩考核工资：与停机损失时间挂钩o停机耗时标准：停机耗时标准：6分钟分钟/10吨吨（即（即10H/1000吨）吨）o扣款标准：扣款标准：1元元/分钟分钟o行政考核法：行政考核法：n业绩业绩F F（收入）（收入）n业绩业绩F F（收入）行政考核（事件考核）（收入）行政考核（事件考核）o考核特点：考核特点：n业绩与收入间纯粹的数学函数关系业绩与收入间纯粹的数学函数关系n必要时增加行政奖惩辅助达成业绩必要时增加行政奖惩辅助达成业绩n考核方案：简单明了、及时回馈考核方案：简单明了、及时回馈o适用范围适用范围n生产操作工人的计件制生产操作工

50、人的计件制n生产班组计件员工计时制生产班组计件员工计时制工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans问题问题problems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals绩效指标绩效指标PIPI战略战略KPIKPI普通普通CPICPI目标值目标值限度值限度值权重值权重值o在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费人员作，各种突发事件的处理等，它通常花费人员大量的精力。大量的精力。o公司