客户声音与项目管理2课件.ppt

1、客户声音分析客户声音分析与与项目管理项目管理厦门厦门TTETTE总经理室：赖炳和总经理室：赖炳和目录目录一一.客户声音分析客户声音分析二二.六西格玛项目管理六西格玛项目管理三三.项目界定项目界定何为客户声音(Voice of the constomer)客户声音（VOC）是用来描述客户需求以及他们对你的产品认识。?为什么客户声音非常关键?客户声音资料有助于组织确定提供什么样的产品和服务确定这些产品和服务的关键特征和规格确定对何处进行集中力量改进获取对客户满意度的基线测量以相对应地来测量改进情况确定客户满意度的关键驱动因素 Six Sigma 战略战略:识别客户重视的 CTQ(Critical

2、To Quality:重要品质特性)，并执行其改善的Project。提供者提供者(酒店酒店)客户客户-温度适宜温度适宜65-80的精品黑咖啡的精品黑咖啡-员工快速反应机制员工快速反应机制-称心的陈列称心的陈列-优雅的商务环境优雅的商务环境-温度适宜的好咖啡温度适宜的好咖啡-迅速的服务迅速的服务-有醒目的标识有醒目的标识-商务交流商务交流识别需求，缩小差异？识别需求，缩小差异？例例1)酒店酒店客户的声音客户的声音例例2)家家电电企企业业-商家商家-完善的售后服务完善的售后服务-实际实际 -非常态情况下的售后质量非常态情况下的售后质量有了售后的标准化流程为什么还不能满足客户需求呢？例例3)TTE-

3、TTE-我我们该们该提供什提供什么么?-FORD -客户需要是什么客户需要是什么?客户声音资料收集流程1.确定客户并决定需要了解什么 .2.采集并分析被动系统资料,然后再利用主动方法填补空白3.分析数据生成用客户语言表达的需求表 .4.将客户语言转化成关键质量特性5.确定关键质量特性规格结果客户和客户列表确定被动和主动资料来源确定客户需要的口头资料或数字资料定义关键质量特性(CTQ)的必要条件每一条质量关键质量特性(CTQ)的规格客声之声计划综述:项目工作表客户声音计划特征列出合使用产品和服务的主要客户,并记录与你项目有关的潜在客户群体。确定包括所有相关的内部或外部人员（比如中间客户，例如后勤

4、供应者等等。）思考需要从这些客户中了解什么搜集各种有关客户需求资料的来源。逐一进行总结，确定与那些客户联系，什么时间及怎样联系。对客户问题的反应:确定级别解决产品问题客户环境人方法输入测量机器流程流程储备的产品产品输出产品输出产品问题如何生产对策级别级别1:确定产品确定产品级别级别2:解决流程解决流程级别级别3:解决系统解决系统确定级别实例示例:手把表面腐蚀问题级别1确定手把是否存在腐蚀问题a)客户现场的产品b)在库存的产品怎么办?更换损坏的零件级别2解决处理可腐蚀材料的流程。a)在库存的b)在供应商处怎么办？使用无触处理级别3系统地解决对产生此类问题的系统进行改进怎么办？分析设计，检查可能出

5、现的腐蚀问题将客户的声音转换成客户的需求(CTQ=关键质量特性)客户的声音客户的声音客户的需求客户的需求需要需要我想要我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ为什么要创建关键质量特性树呢？将广大客户要求转换具体的关键质量特性（CTQ）要求帮助团队从概念到详细规格确保需求的各个方面都记录下来快速响应或交快速响应或交付付及时的交付时间及时的交付时间从货物出库到顾客签收的时间(小时小时)6 产品产品/服务特性服务特性(项目的项目的Y-输出变量输出变量)48 小时小时最多最多60小时小时qCTQ是将顾客对产品或服务的需求量化的结果 qCTQ是对产品或服务的关键需求 qCTQ是顾客用于判断产品或

6、服务的质量48小时响应或小时响应或付付项目计划制定切实可行的计划是实现项目目标的重要保证切实可行的计划是实现项目目标的重要保证1.1.任务分解（任务分解（work breakdown work breakdown structure,WBSstructure,WBS ）WBS(编号)任务名称工作内容输入输出标准责任人1A市场占有率与业务座谈市场占有多少?10%得到真实的数据张三2345任务分解表任务分解表2.2.估算任务时间并确定任务之间的关系估算任务时间并确定任务之间的关系3.3.项目工作计划项目工作计划项目名称项目组长项目里程碑项目团队成员目标完成日期实际完成日期DMAICE=(O+4M+

7、P)/6E=(O+4M+P)/6式中式中,E,E为时间估算结果为时间估算结果;O;O为乐观估计时间为乐观估计时间;M;M为正常估算时间为正常估算时间;P;P为悲观估计时间为悲观估计时间.项目工作计划表项目工作计划表六西格玛项目计划甘特图六西格玛项目计划甘特图D阶段7月21-26日任务212223242526评价任务书和确定项目确定客户需求(CTQ)确认过程(KPOV)界定劣质成本(COPQ)估算SIGMA水平,评价现有数据完成界定阶段,着手M计划甘特图甘特图4.4.确定重要确定重要“利益相关方利益相关方”,让他们对西格玛项目的正让他们对西格玛项目的正确认识并提供有效支持是非常重要的确认识并提供

8、有效支持是非常重要的与项目密切关系的包括与项目密切关系的包括:被项目结果影响的部门或人影响项目结果的部门或人有决定权的人提供资源的部门或人被采纳意见的专家相互关联的包括相互关联的包括有规律为项目提供数据有规律为项目提供数据/信息的部门或人信息的部门或人引起团队重视的部门或人引起团队重视的部门或人编写项目计划书编写样本要求编写样本要求项目组长与业务负责人作成项目特许书项目组长与业务负责人作成项目特许书六西格玛项目控制1.1.项目控制原则项目控制原则:项目控制就是监控项目计划实施的过程项目控制就是监控项目计划实施的过程项目标准实际测量找出差距问题解决2.2.项目控制的工具和方法项目控制的工具和方法

9、项目柔性分析项目柔性分析(可调整分析可调整分析)项目不具有柔性中等柔性柔性最大项目名称项目实施时间项目工作范围项目所需资源风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别风险评估风险评估预防计划预防计划风险评估矩阵风险评估矩阵序号风险定义严重度频度探测度总体威胁1生产过程出现质量问题HHMH2市场变化大，定单量不稳定、不均衡HHMH3别的部门不配合HHMM4主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走MHMM5物料、工艺变化快，异常情况多MHMM6事业部估计的产品结构不准HHLH7有质量隐患HHLH说明:H代表高;M代表中等;L代表低重点重点:对于总威胁中等及总体威胁大的要制定风险预防计划对于总威胁中等及总

10、体威胁大的要制定风险预防计划预防计划预防计划风险预防措施应急措施临界信号责任人1.生产过程出现质量问题做好过程质量控制，减少人为操作不良，并且由IQC、采购对供应商加强管理品管对生产问题快速反映，及时给出处理措施过程质量报告黄茂初2.市场变化大，定单量不稳定、不均衡3.别的部门不配合4.主管、组长有思想压力，不愿意将员工调走5.物料、工艺变化快，异常情况多6.事业部估计的产品结构不准7.有质量隐患建立项目阶段或里程碑汇报制定建立项目阶段或里程碑汇报制定,定期的报告会定期的报告会 为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列

11、的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中的不良原因。明确品质的职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。可以在极短的时间内获得有关构想的资料。能使各个因素与问题的关系更明确。矩阵图（矩阵图（Matrix ChartMatrix Chart）矩阵图示例Weight输出变量 抗张 强度表面 质量直径浇铸/扭矩总体 权数9955速度151164温度9951192压力1911100钢型5995196送料151164润滑剂1559124导线151164输入 变量流程 变量PDPC(proces

12、s decision program chart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。PDPC主要用途（1）制订方针目标实施计划。（2）制订新产品开发设计的实施计划。（3）预测系统的重大事故并制订防范措施。（4）提出选择处理质量纠纷的方案。（5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。PDPCPDPC图（图（PDPC ChartPDPC Chart）A1A2A3B1ApBqB2C1C2C3D1CrDsD2A0Z图图1A0A1A2Bn

13、A6A3BpApA5A7B2A4B1初始状态最终状态可能发生的概率P1P2PpPp(B1,B2,Bp,Bn 为互不相容事件)图图2图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC图2防止重大事故发生的PDPC法 是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理 为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化 对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现 在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够

14、一目了然和量化。箭头图（箭头图（Arrow Diagram or Network ChartArrow Diagram or Network Chart）箭头图（箭头图（Arrow Diagram or Network ChartArrow Diagram or Network Chart）1 5 10 15 20 25（天）界定阶段是六西格玛项目DMAIC的第一步，明确定义一些问题：我们在正做什么？为什么要解决这个问题？客户是谁？客户的需求是什么？原来的现状是如何？所花费的成本是多少？实施改进的收益是什么？界定（定义）界定（定义）DefineDefine满足客户需求的关键要求就是关键质量特性

15、（critical to quality CTQ）确认客户要求和确定过程确认客户要求和确定过程1.输出和过程要求过程要求1N输出要求过程典型要求输出典型要求倒车雷达主机性能：2.客户需求陈述客户声音输出要求过程要求例：交货要快接到订单的3天内交货完成3天内交货的承诺期限例：M机械手启动快束在0.2秒内启动动力装置设计及安装要满足信号传递要求例：手把的手感要柔和表面镀0.5mm的橡胶涂层橡胶涂层镀0.5mm3.需求分析排序和确定关键质量特性SIPOCSIPOC分析和图表分析和图表1.SIPOC分析供应商输入/需求过程输出/需求客户SIPOC分析工作表关键过程变量确定关键过程变量确定Y=f(Xs)

16、因素变量数百分率%累计百分率%A3535%35%B2323%58%C1717%75%D1515%90%E55%95%F44%99%G11%100%合计100100%100%更新和完善项目特许任务书更新和完善项目特许任务书1.经营情况：在选择项目时，黑带和倡导者们首先要回答一个问题，为什么要实这个六西格玛项目，须在特许任务书中明确说明经营情况六西格玛管理方法业务变革全企业行动，改变关键业务流程或产品战略改进集中在一两个高度优先的关键业务流程或产品问题解决至力于几个关问题的解决经营情况分析表2.问题、机会和目标的陈述问题和机会陈述陈述准则：具体可观察可测量可控的注意事项：陈述问题观点时，不应强调造

17、成缺陷的原因不应提出一个改进方案陈述问题时，不要确定问题的过失和责任，更不应加以责备不要将几个问题集中在一个问题陈述，以便分清问题责难责难原因原因对策对策目标的陈述目标层次经营情况目标陈述业务变革战略改进问题解决目标度量：主要为缺陷率、周期时间、费用成本三种类型。六西格玛目标3.项目范围、约束和假定项目范围项目团队要对项目范围有一个清楚的定义，项目团队须认真回答以下问题此项目让企业付出多少代价？如何确保产品服务质量？如何确定操作结果？过程的缺点是什么？我们的改进目标是什么？我们将做多少改进？约束和假定项目团队要质量水平进行分析，选择项目类型，如水平超过4.8个西格玛，可以定义为DFSS项目。项

18、目团队须回答以下问题项目计划能够接受多少时间，什么时间是最后期限？团队每周有多少时间投入项目计划中？项目的费用如何使用？团队项目的吸引力？设施设备能否满足需求？4.团队的使命和任务团队使命团队任务任务与目标是不同的概念，任务是达成最终目的所进行的行动5.预期的项目计划6.确定重要的利益相关方利益相关方项目关系相互关系被结果影响的部门或人能够影响结果的部门和人有用的专家意见提供资源的部门和人有决定权的人有规律提供数据的部门或人引起团队重视的部门或人需要提供信息其他描述生产部业务部质量部生产总监确定项目度量指标确定项目度量指标1.建立可测量的度量指标2.测算过程目前基线的西格玛水平3.分析和确定劣

19、质成本测算过程目前基线的西格玛水平测算过程目前基线的西格玛水平关键定义：单位、缺陷、缺陷机会界定缺陷机会的要点西格玛水平计算分析和确定劣质成本分析和确定劣质成本Q-Cost(品质费用品质费用)和和 COPQ(劣质品质费用劣质品质费用)评价评价/检查费用检查费用(Appraisal/Inspection Costs)内部失败费用内部失败费用(Internal Failure Costs)外部失败费用外部失败费用(External Failure Costs)COPQQ-COST预防费用预防费用(Prevention Costs)劣质成本分析劣质成本计算财务收益指标：财务收益财务收益提高准时交付率带来的收益降低成本带来的收益降低不合格率带来的收益货币的时间价值 终值与现值净现值（NPV）内部收益率（IRP）投资收益率或回报率