实战KPI绩效管理课件.ppt

1、實戰KPI績效管理 講師：Mars Chou 大 綱 為什麼需要KPI KPI績效管理理念 KPI設計的總體思想與基本原則 KPI績效管理中常見問題的處理 KPI案例演練 为什么需要KPI 企業管理常見疑難雜症?人手很多，人才很少?多數員工身陷“人生三大陷井”?上班族“四毒心態”?員工凡事推卸責任，拖延時效?員工說的比唱的好聽，工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。?員工一味要求享受高薪，企業主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。人生三大陷井 陷井 本位主义 老大主义 怨职主义 陷井解决方案 解决陷井 团精神队 学习精神 敬业精神 心态四毒 对己不知克制 对物不知爱惜，对事不知尽力，对人不知感

2、恩，老鼠偷油 案例討論：?案例1?案例2?案例3?案例4 案例1石匠的回答 案例2牛肉面馆老板的难题 案例3分粥 案例4 獵人帶著獵狗去森林中打獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有抓到。後來兔子一拐彎，不知道跑什麼地方去了。獵人看到這種情景，譏笑獵狗說：“小的反而跑得快多了。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻為了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎

3、中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正大

4、小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。猎人的再次改革办法，使免子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以

5、前多了起来。但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。”老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。故事感受?目标不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同；?目标要和奖惩相匹配；?目标要随

6、着变化不断调整、修改；?目标的设定要考虑个性差异；?目标要适宜，具有可行性、挑战性；?要达到双赢的目的。MBO和KPI?MBO定義?KPI定義 2019/12/1 MBO定义定义 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives简称：MBO 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理理论 创始人:彼得彼得-杜拉克?只要他们照着剧本演出而能带来票房收益

7、，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 2019/12/1 KPI定义?衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）?衡量工作是否做好的几个关键点?体现关键绩效 关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator/Index)目标指标程度时间 例子：2006年销售额达到3亿元人民币 举例:KPI理论?“If you cant measure it,you cant manage it.”?若您无法无法衡量企业经企业经营绩效营绩效，您便无法无法有效管理企业企业?如果你不能衡量它，你就不能管理它。?如果你能衡量它，你就能改进它。?KPI是衡量的基础 管理定律管理定律 KPI绩效管理理念

8、價值創造 價值評價 價值分配 課題 價值創造 源泉 價值貢獻度 價值分配形式 結論 誰創造了 價值 創造了多少 價值 價值如何分配 性質 理念 依據 實現 現實 承認創造的因素 將價值貢獻度量化 得到什麼回報和多少回報 價值創造、價值評價和價值分配的關係 公司績效 大幅度提高 公司績效 降 低 公司績效 有所提高 公司績效 無明顯變化 高 低 高 低 員工努力方向 與企業目標一致性 員工工作努力程度 企業發展與績效管理的關係 通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化 損人利己 合法利己 無私奉獻 假設 投入回報 投入回報 投入回報 無私奉獻者 合法利己者 損人利

9、己者 逃離 轉化 看齊 無私奉獻者 合法利己者 損人利己者 進入 看齊 轉化 分配 合理時 分配不 合理時 績效管理的基本思想?目標體系目標體系?KPI 指標體系?績效考核制度績效考核制度?經營檢討?薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度?人力資源管理制度人力資源管理制度 績效改 進迴圈 戰略規劃戰略規劃 經營管理目標與計畫經營管理目標與計畫 績效監控績效監控 績效考核績效考核 考核結果用於考核結果用於 分配和激勵分配和激勵 健全的績效管理體系應基於健全的績效管理體系應基於KPI指標體系之上指標體系之上 戰略規劃 目標與計畫制訂 績效監控 結果用於分配和激勵 績效考核?戰略規劃以KPI指標的形式分解為年

10、度經營管理目標與計畫?關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的?計畫的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的?績效監控的直接物件就是KPI指標的變化情況?並且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討?考核的根本依據是KPI指標值的達成情況 績效管理機制要反映績效實際狀況 戰略規劃 目標與計畫制訂 績效監控績效監控 結果用於結果用於分配和激分配和激勵勵 績效考核?目標應當層層分解?計畫要細化，具備可操作性和可評價性?要嚴格控制對目標和計畫的隨意調整?對部門和員工個人都要進行考核?部門的考核結果將對所屬員工的考核結果產生影響?選擇最能體現公平性和公正性的考核方法?考核結果是發放獎金的根本依據?

11、考核結果是評價員工個人能力的重要依據?考核結果是作出調配和晉升決策的重要依據?對各類資訊進行有效的收集和處理?還要建立完善的經營檢討機制，這有助於在過程中發現問題，並及時改進績效 企業願景和使命 企業戰略規劃 成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPI KPI指標與行為模組的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經營檢討機制 常規KPI 指標 改進KPI 指標 績效管理體系 人力資源開發與利用效益評價與改進人力資源開發與利用效益評價與改進系統系統 財務目標 非財務目標 業務運作模式 業務運作流程 組織結構 行為方式 行為能力 素質要求?工作活動?工作規範

12、?工作品質?知識?技能?經驗?動機?個性?興趣?客戶?內部經營?學習與成長?收入?利潤?成本 員工任職資格要求 組織目標 戰略目標 績效改進 績效評價 績效管理與考核的組織體制（圖示）經 營 發 展 部 財 務 部 人 力 資 源 部 審 計 部 物 資 部 質 量 部 戰略 規劃 CSF和KPI 指標體系 年度目標 和計畫 績效 監控 績效 考核 考核結果 應用 提供 方案 提供 方案 提供 方案 主管 負責對組 織的考核 提供相關的監控資訊 企業決策層 決策 支持、協調 決策 決策 決策 負責對個 人的考核 提供 方案 績效管理體系與人力資源體系的關係 願景使命 戰略 目標體系 績效監控

13、績效管理的基本流程績效管理的基本流程 持續改進 集 團 目 標 確 定 部 門 目 標 確 定 個 人 目 標 確 定 考 核 溝 通 反 饋 Y 行 為 標 准 N 績效管理迴圈 目標設定 部門會議等形式 考核雙方溝通確認 部門目標分解 部門經營檢討 企業戰略 計畫調整 個人考核指標確定 績效輔導過程 KPI设计的总体思想与基本原则 綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S.Kaplan與David P.Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在財富雜誌公佈的世界前1000位公司中，有40%的公司採用

14、了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對於員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受並且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和後饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置於中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平 衡 記 分 卡 從 四 個

15、不 同 的 側 面，將 企 業 的 遠 景 和 戰 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標，從 而 實 現 對 企 業 績 效 進 行 全 方 位 的 監 控 與 管 理，而 不 僅 僅 局 限 於 財 務 指 標。財 務 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 股 東/投 資 者？客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 客 戶？內 部 流 程 角 度 我 們 的 經 營 效 率 如 何？學 習 與 發 展 角 度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何？遠 景 與 戰 略 什麼是平衡記分卡什麼是平衡記分卡 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業 績 管 理 工 具

16、，更 是 一 種 新 型 的 戰 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速、精 確 和 協 作 的 決 策 方 法。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則?包 括 較 少 的、簡 單 的、相 關 的 指 標(15-25)?將 戰 略 目 標、短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接?強 調 業 績 的 前 置 和 後 置 指 標?不 僅 僅 局 限 於 財 務 指 標?在 公 司 的 上 下、左 右 尋 求 平 衡 平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則 工具：綜合平衡記分卡 KPIKPI指標體系的構建思想指標體系的構建思想:企業願景和使命

17、 企業戰略規劃 成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI 指標與行為模組的對接 指標體系結構 指標庫 KPI指標體系 業務流程梳理 新開發的指標 戰略 戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）從上而下 願景 部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的 例行工作 從下而上 注：成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓

18、力逐層傳遞，標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。運用平衡記分卡模式開發運用平衡記分卡模式開發 KPI指標指標 績效監控體系的構建思想 監控表監控表 統計來源統計來源 KPI 指標庫指標庫 統計表（1）統計表（2）統計表（）統計表（3）新添統計資料新添統計資料 部門A 員工甲員工甲 部門B 員工乙員工乙 部門C 員工丙員工丙 前臺 後臺 战略目标战略目标 员工员工 CEO CEO 加油！!加油！!加油！!员工员工 CEO 战略目标战略目标 加油！加油！!EVR策略系統策略系統 環境與定位（機會和威脅）內外部資源 （長處和弱點）戰略遠景與價值觀 戰略 SWOT 分析 TAR

19、GET（目標）EVR策略系統策略系統 一、環境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業額，2003年經營目標，20042005年營業額預測。3、實現2003年經營目標的關鍵成功要素和制約問題。二、戰略遠景與價值觀 1、公司業務領域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導向（宣導什麼樣的優秀人物）。三、內外部資源 1、三個主要競爭對手情況及其競爭優劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務。3、針對未來35年的發展目標，員工的能力需要哪些提高。SWOT分析 S S WW Strength:優勢 Weakness:劣勢 列出企業內部優勢：列出企業內部劣勢：人才方面具有何優勢？公司整

20、體組織架構的缺失為何？產品有什麼優勢？技術、設備是否不足?有什麼新技術？政策執行失敗的原因為何？有何成功的策略運用？哪些是公司做不到的？為何能吸引客戶上門？無法滿足哪一類型客戶？O O T T Opportunity:機會 Threat:威脅 列出企業外部的機會：列出企業外部的威脅：有什麼適合的新商機？大環境近來有何改變？如何強化產品之市場區隔？競爭者近來的動向為何？可提供哪些新技術與服務？是否無法跟上消費者需求的改變？政經情勢的變化有哪些有利機會？政經情勢有哪些不利企業的變化？企業未來10年之發展為何？哪些因素的改變將威脅企業生存？COSCO SWOT分析案例 COSCO SWOT分析案例

21、SWOT演练?请依SWOT案例对个人或统盟进行SWOT分析 戰略目標的層層分解 公司的總目標 分公司/事業部 目標 部門目標 個人目標 由上向下分解目標 由下向上匯總業績 關鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現公司戰略目標為目的。3.指標的內容一定是關鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結果與過程相結合，對上強調結果，對下強調過程。企業目標企業目標 向國際市場 出口整星產品 財務策略財務策略 相 應 的 收 入增長和企業收入結構的改善 客戶策略客戶策略 取 得 客 戶 對公司和產品的認可 內部運營策略內部運營策略 通 過 運 營，優化公司的形

22、象，提高產品品質，同時降低成本 員工策略員工策略 增 強 員 工 的業務能力，調動員工積極性 國 際 商用 衛星研製合同金額 國 際 商用 衛星研製收入占院科研總產出的比率 國 際 商 用 衛星市場佔有率 新客戶數量 老 客 戶 滿 意度 品 牌 建 設 投入 國 際 權 威 媒體品牌排名 基 於 已 有 平臺的產品研製週期 品質達成率 人 均 管 理 成本 市 場 開 發 人員 培訓合格率 技 術 人 員 任職資格晉升比率 關 鍵 技 術 人員保留率 KPI指標指標 確定KPA：KPA是對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大的影響 的變數、領域。某公司的戰略目標分析 公司戰略目標 技術

23、創新 市場領先 優秀製造 IT技術 客戶服務 人員 利潤與增長 市場KPA指標體系 市市場場領領先先 市場份額 產品佔有率 產品市場增長率 銷售增長率 品牌 品牌形象 市場宣傳的有效性 商譽的價值 銷售網路有效性 銷售計畫完成率 貨款回收率 市場銷售成本 項目成功率 客戶服務KPA指標體系 客戶服務 回應速度 服務態度 問題及時答覆率 主動服務 1.巡檢計畫完成率 2.客戶拜訪計畫完成率 3.現場培訓效果 及時性 工程及時完成率 服務及時性 1.維修及時性 2.問題處理及時性 品質 工程品質 問題處理的徹底性 1.一次修復率 2遺留問題完成率 服務成本 1.窩工率 2.人均裝機維護量 KPA演

24、练?请依案例写出您本职工作的KPA?Specific 明確具體的?Measurable 可衡量評估的?Achievable 可實現的?Result-oriented結果導向的?Timed 有時間限制的 制定目標的黃金原則制定目標的黃金原則 -SMART原則 Quantity 數量+Time 時間+Cost 成本 跳蚤实验/摸高实验 2019/12/1?必須與高層的目標一致?符合SMART原則，清楚、易理解?有一定的挑戰性。?是書面的，用肯定的口吻。有 效 目 標 的 特 征 案例：蜜蜂的绩效管理系统?目標是什麼？?達到什麼程度？?怎麼辦？?什麼時候完成目標？?是否很好地完成了？目 標 管 理

25、5 要 素 怎樣分解目標 剝洋蔥法 大目標 小目標 更小目標 即時目標 生涯規劃系統的“剝洋蔥圖”終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（510年）中期目標（23年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）怎樣分解目標 多叉樹法 怎樣分解目標 多叉樹法示意圖 大目標 小目標 小目標 小目標 及時供貨的分解 及時供貨 採購及時 生產及時 物流配送及時 採購品質 二級因素 採購週期 生產計畫變更 產品品質 設備 工藝 工人 運輸時間 運輸安全 一級因素 責任人 資金支付 採購經理 製造部經理 物流經理 指標 成套及時率 生產計畫達成率 物流配送不及時到貨的台天次數 責任人 指標 資金

26、計畫合理 A/B級物料合格率；供應商績效管理 平均採購週期 變更及時，合理 品質 合格率 設備完好率 工藝穩定；工藝改則達成率 熟練工人在工人中的比例；培訓時間；物流配送不及時的台天次數 物流配送中因運輸問題損失的金額數 財務 採購 採購 生產計畫 製造 設備部 工藝技術部 HR/車間主任 物流 物流 KPI目标分解演练?请依案例分解工厂运营总成本目标降低，要求涉及所有部门。有关于本部门/单位的目标提出工作计划至少条。KPI绩效管理中常见问题的处理 怎樣判斷目標能否達成 必要條件 充分條件?為何要達成這個目標?意願有多強烈?達不成怎樣?願意付出什麼樣的代價 怎樣判斷目標能否達成 怎樣修正目標?

27、第一步：修正計畫而不是修正目標?第二步：修正達成的時間?第三步：修正目標的量?第四部：萬不得已，放棄目標。?各階層互不瞭解目標及目標間的關係?缺乏明確的優先順序的觀念?沒有設定目標的技巧，使目標不能實現。?多重目標間存在矛盾?公司、管理者、員工個人目標間存在衝突?來自員工的阻力 設 定 目 標 常 碰 到 的 問 題?與他們討論和協商目標，確認彼此對目標的理解。?決定你自己的主要目標，得到上司的批准和支援。?將主要目標再細分為可以執行的次要目標，以便更容易達成，並可預測、可控制。?用邏輯和實際的方式逐步排列出你的主要目標和次要目標。?書面化，作為承諾，並避免日後的困擾和疑問。向上司確定目標的方

28、式向上司確定目標的方式?依照所處環境的資源、工作的難度、經驗和個人能力?向下屬解釋他的和公司的目標。?你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，有參與感，並有責任促其達成。?徵求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標，則必須認真地加以考慮，必要時和更高管理層商量。?要再確認最後的目標和次目標，並書面化。制定下屬目標的方法制定下屬目標的方法?瞭解不同目標之間可能的衝突，評估衝突的重要性。?確認不犧牲任何目標時，衝突可否可以解決。?建立明確的優先次序，選擇重要的目標，犧牲或延遲次要的目標。?用更新的工作方法和技巧，減少時間和金錢的花費，並能同步達成這些目標。?權衡實現長期目標和解決當前

29、問題的重要性。?如有衝突，向下屬解釋原因，說明解決方法，避免誤導和另下屬混淆。處理多重目標間衝突的方法處理多重目標間衝突的方法?說明公司目標的達成，對個人目標達成的説明?個人能夠得到鍛煉，使自己更加專業化?在公司內得到升遷的機會?得到相應的獎勵?獲得工作的滿足感和成就感 公司與個人目標衝突問題的解決方法公司與個人目標衝突問題的解決方法?反對設定精確而具體的目標，怕做承諾，怕擔責任。?在不瞭解改變帶來的後果時，人的本能是抗拒變化。設立目標時來自員工的阻力設立目標時來自員工的阻力?解釋目標的實際好處，鼓勵行動。?允許和鼓勵下屬參與設定自己的目標，並充分利用他們的經驗、知識和構想。?使他們明白設定目

30、標，會使工作變得較有效率，體會工作的滿足感。?說明目標不是他們不可實現的，同時強調他們也需要經過努力才能達成。?明確設定目標是他們工作的一部分。?先說服反對目標的下屬，有利對其他人的說服工作。解決員工阻力的方法解決員工阻力的方法 確 立 目 標 的 程 序?步驟一：列出符合SMART標準的目標?步驟二：列出上述目標帶來的好處?步驟三：可能的困難與阻礙，以及相應辦法?步驟四：所需的技能及知識?步驟五：為達到目的必須合作的物件?步驟六：目標完成日期 訂立目標的誤區 誤區一：將沒有量化與時限的想法當成目標 誤區二：將目標建立在現實上，而不是自己的 憧憬上。誤區三：依據現有的資訊確立目標，而不是確 立

31、目標後去尋找説明達成的資訊。誤區四：根據現有能力確定目標，而不是先確 立目標，在準備達成目標的能力。目標設定竅門 Dos D o n ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义)“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”KPI案例演练 课堂练习课堂练习 以下是某公司总经理20年经营目标：1.增加20%销售额；2.降低10%成本；3.减少10%员工人数；4.产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解 角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理 Thank you!