如何做好管理(管理学原理)-第6章-设计与变革课件.ppt

1、课程负责人：梅强课程负责人：梅强主讲人：课程组老师主讲人：课程组老师江苏大学管理学院江苏大学管理学院目目 录录第一节第一节 组织设计的概述组织设计的概述第二节第二节 组织结构的选择组织结构的选择 第二节第二节 组织变革组织变革l了解现代组织设计的内容、任务和程序l理解组织设计的基本原则，了解影响组织机构设计的要素l掌握部门的组建l掌握一般组织结构的设计l了解委员会的含义、优点、缺点和作用l了解组织变革的力量、阻力和基本趋势l海尔集团创立于海尔集团创立于1984年。年。20世纪世纪80年代，海尔的组织结构也随着企年代，海尔的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现业战略目标

2、的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔海尔”名牌战略名牌战略的职能型结构，到实现的职能型结构，到实现“海尔海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔海尔”国际化战略的流程型网络结构，国际化战略的流程型网络结构，“海尔海尔”走过了一条组织创新走过了一条组织创新之路。之路。l海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。海尔整个运

3、营流程和信息系统。l“倒三角倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。组织设计的内容组织设计的内容组织设计的步骤组织设计的步骤组织设计的依据组织设计的依据组织设计的原则组织设计的原则一、组织设计的内容一、组织设计的内容组织结构的设计组织结构的设计:职能设计职能设计框架设计框架设计 协调方式的设计协调方式的设计 组织设计的内容组织设计的内容 运行制度的设计运行制度的设计:规章制度设计规章制度设计 人员设

4、计人员设计激励制度设计激励制度设计 确定确定组织组织目标目标确定确定业务业务内容内容确定确定组织组织结构结构配备配备组织组织人员人员规定规定职责职责权限权限整体整体集成集成 战战 略略环环境境技技术术规模与发展阶段规模与发展阶段组织组织设计设计不同的战略要求不同不同的战略要求不同的业务活动；的业务活动；战略重点的改变会引战略重点的改变会引起组织工作重点以及各起组织工作重点以及各部门与职务在组织中重部门与职务在组织中重要程度的改变。要程度的改变。对职务和部门对职务和部门设计有影响设计有影响对各个部门的对各个部门的关系有影响关系有影响对组织结构的对组织结构的总体特征有影响总体特征有影响l美国学者美

5、国学者J Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中的阶段不同，组织结构形态会有不同的特征：发展过程中的阶段不同，组织结构形态会有不同的特征：阶段阶段特征特征创业创业阶段阶段决策由高层作出，组织结构不正规，对协调要求低，内部信息沟决策由高层作出，组织结构不正规，对协调要求低，内部信息沟通建立在非正式的基础上；通建立在非正式的基础上；职能发职能发展阶段展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调增加，信组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调增加，信息沟通变得更重要、更困难；息沟通变得更重要、更困难；分权分权

6、阶段阶段组织结构以产品或地区为基础来建立组织结构以产品或地区为基础来建立 “小企业小企业”小企业成了不同的利益集团，组织资源利用的灵活性减少小企业成了不同的利益集团，组织资源利用的灵活性减少总公司与小企业的重复性管理劳动增加，高层感到小企业失控总公司与小企业的重复性管理劳动增加，高层感到小企业失控参谋激参谋激增阶段增阶段为加强对小企业的控制，公司一级的行政主管增加参谋助手，这为加强对小企业的控制，公司一级的行政主管增加参谋助手，这会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一；会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一；再集权再集权阶段阶段分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度

7、高分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。度集中决策权力。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。l有效实现目标与机构精简相结合原则l有效幅度与合理层次相结合原则l专业分工与协作相结合原则l集权与分权相结合的原则l因事设职与因人设职相结合的原则l稳定性与适应性相结合原则机械式组织结构的选择机械式组织结构的选择有机式组织结构的选择有机式组织结构的选择二者的比较二者的比较l直线型结构l职能型结构l直线职能型结构l事业部型结构l特征：特征：组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。l优点优点：结构简单，费用低，指挥命

8、令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活。l缺点：缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。l适用于业务稳定的小企业。适用于业务稳定的小企业。厂长厂长班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长厂长厂长车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任职能科职能科职能科职能科l优点：优点：发挥职能部发挥职能部门的专业管理作用门的专业管理作用l缺点：缺点：多头指挥。多头指挥。l 特征：特征：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接

9、受各职能部范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。各单位负责人除了服从上级行政领导的指挥外，门的领导。各单位负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还服从上级职能部门在其专业领域的指挥。还服从上级职能部门在其专业领域的指挥。厂长厂长车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任职能科职能科职能科职能科l优点：优点：既可保证集中统一既可保证集中统一指挥又可发挥各类专家的指挥又可发挥各类专家的专业管理作用。专业管理作用。l缺点：缺点：直线人员与参谋人直线人员与参谋人员关系难协调。员关系难协调。l适用：适用：目前绝大多数组织目前绝大多数组织

10、均采用这种组织模式。均采用这种组织模式。l特征：特征：行政主管才有对下级进行指挥和下达命令的权行政主管才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构作为行政负责人的参谋发挥作用，对下力，职能机构作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用。级只起到业务指导作用。总裁总裁事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门l优点：优点：有利于发挥事业部积有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公极性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。有利于培养综合管理人员。l缺点：缺点：存在分权的不足：指存在分权的不足：指挥不灵，机

11、构重叠；对管理挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。者要求高。l适用：适用：面对多个不同市场大面对多个不同市场大规模组织规模组织l特征：特征：在直线职能制基础上，设置独立核算、自主经营的在直线职能制基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。l划分事业部的标志：划分事业部的标志：按产品、项目，或地域划分事业部。按产品、项目，或地域划分事业部。l简单结构l矩阵型结构l网络结构l集团控股型结构l任务小组l委员会结构营业员营业员营业员营业员营业员营业员收款员收款员经理经理u特征：特征：低复杂性、低正规化低复杂性、低正规化 职权集

12、中在一个人手中职权集中在一个人手中u优点：优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确反应快速、灵活、运营成本低、责任明确u缺陷：缺陷：只对小型组织适用只对小型组织适用 所有事情取决于老板一个人所有事情取决于老板一个人部门部门1部门部门2部门部门3项目项目1项目项目2项目项目3总裁总裁l缺点：缺点：l难于协调各职能专家的活动难于协调各职能专家的活动，以便顺利完成任务；，以便顺利完成任务；l无人对专家长远开发负责；无人对专家长远开发负责；l破坏统一指挥的原则。破坏统一指挥的原则。l适用：适用：主要适用于突击性、主要适用于突击性、临时性任务。临时性任务。l特征：特征：按职能划分的纵向指挥系统与按项目

13、组成的横向系统按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成。结合而成。l优点：优点：将职能专家组合在一起，减少所需的人员；并促进专将职能专家组合在一起，减少所需的人员；并促进专门化资源的共享。门化资源的共享。经理小组经理小组独立的独立的 研发机构研发机构广告代理广告代理代理代理销售商销售商制造工厂制造工厂l优点：优点：l灵活性大，适应性强灵活性大，适应性强l缺点：缺点：l对管理的其他环节控对管理的其他环节控制不利，产品质量难制不利，产品质量难以控制；以控制；l产品设计上的创新容产品设计上的创新容易被窃取。易被窃取。l特征：特征：l以合同为基础，业务外包。以合同为基础，业务外包。关联公

14、司关联公司一般参股一般参股 子公司子公司相对控股相对控股母公司母公司绝对控股绝对控股u母公司与子公司和关联公司的关系母公司与子公司和关联公司的关系l非上下级的行政管理关系，是出资人对被持股企业非上下级的行政管理关系，是出资人对被持股企业的产权管理关系；的产权管理关系；l凭借股权优势派遣产权代表和董事、监事，从而影凭借股权优势派遣产权代表和董事、监事，从而影响子公司的策略。响子公司的策略。任务小组任务小组u任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以达成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性距阵的一种简版。看作

15、是临时性距阵的一种简版。委员会结构委员会结构u委员会结构可以分为临时性的和永久性的，临委员会结构可以分为临时性的和永久性的，临时性委员会通常等同于任务小组，永久性的委时性委员会通常等同于任务小组，永久性的委员会和矩阵结构相似，但是委员会只是一种附员会和矩阵结构相似，但是委员会只是一种附加设计。加设计。机械机械式式 选择选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点直线型直线型结构简单，费用低、决策结构简单，费用低、决策迅速、责任明确、反应灵迅速、责任明确、反应灵活活单纯的制造工厂或者车间，单纯的制造工厂或者车间，比较稳定和简单的环境比较稳定和简单的环境职能型职能型专业化管理专业化管理单一产品或者

16、服务型组织单一产品或者服务型组织直线职能直线职能 统一指挥，专业管理统一指挥，专业管理较稳定环境的中小企业较稳定环境的中小企业事业部型事业部型 对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织，多种产品或者多个市场大型组织，多种产品或者多个市场简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织，发展初期组织小型组织，发展初期组织矩阵型矩阵型专业化的经济性专业化的经济性对产品结果的责任感对产品结果的责任感有多个产品或者规划，需要依靠职能专有多个产品或者规划，需要依靠职能专长的组织长的组织网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济企业发展初期，有很多可靠的供应商企业发展初期，有很多可靠的供应商集团

17、控股集团控股 产权管理，资金为纽带产权管理，资金为纽带大型企业，多种经营大型企业，多种经营任务小组任务小组 灵活性灵活性某些重要任务有特定期限和绩效标准，某些重要任务有特定期限和绩效标准，或任务是不常见的，需要跨职能界限或任务是不常见的，需要跨职能界限委员会委员会灵活性灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织需要跨职能界限的专门技能的组织组织设计的内容组织设计的内容组织设计的步骤组织设计的步骤组织设计的依据组织设计的依据组织设计的原则组织设计的原则组织变革的概念组织变革的概念u组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来对

18、组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织发展的要求。组织变革的原因组织变革的原因u推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。内部环境因素两个部分。l宏观社会经济环境的变化宏观社会经济环境的变化l科技进步的影响科技进步的影响l环境资源的影响环境资源的影响l竞争观念的改变竞争观念的改变l组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求l保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求l克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求l快速决策的要求快速决策的要求l提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求对人员的变革对人员的变革u指员

19、工在态度，技能、期望、认知和行为上的指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。改变。对结构的变革对结构的变革u权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。再设计等结构参数的变化。对技术与任务的变革对技术与任务的变革u对作业流程与方法的重新设计、修正和组合；对作业流程与方法的重新设计、修正和组合；采用新工艺、新技术和新方法等。采用新工艺、新技术和新方法等。卢因卢因(Kurt(Kurt LewinLewin)把组织变革过程归纳为：把组织变革过程归纳为：解冻解冻(Unfreezing)(Unfreezing)变革变革(Changing)

20、(Changing)再冻结再冻结 (Refreezing)(Refreezing)的连续过程。的连续过程。1.1.解冻阶段解冻阶段 目的是明确变革的必要性，产生必须变革的共识。目的是明确变革的必要性，产生必须变革的共识。2.2.变革阶段变革阶段 这是变革过程中的行为转换阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。3.3.再冻结阶段再冻结阶段 这是变革后的行为强化阶段这是变革后的行为强化阶段l变革三部曲变革三部曲lLewins Three-Step Process UnfreezingChangingRefreezing通过组织诊断通过组织诊断发现问题征兆发现问题征兆分析变革因素分析变革因素制订改革方案

21、制订改革方案选择正确方案选择正确方案实施变革计划实施变革计划评价变革效果评价变革效果及时进行反馈及时进行反馈组织变革程序组织变革程序团体阻力：团体阻力：组织结构变革组织结构变革的影响的影响人际关系调整人际关系调整的影响的影响个人阻力：个人阻力：利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革阻力员工个人角度员工个人角度:(1)变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。(2)变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。(3)变革与个人的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。(4)对变革的目的、意义了解不足。对变革

22、的目的、意义了解不足。(5)员工性格使然。员工性格使然。(6)能力或资源不足。能力或资源不足。从组织角度从组织角度:(1)管理层不积极参与。管理层不积极参与。(2)没有与改革相适当的组织结构或管理制度。没有与改革相适当的组织结构或管理制度。(3)不注重文化的重塑。不注重文化的重塑。1营造改革迫近的气氛营造改革迫近的气氛 2要充分重视培训和沟通要充分重视培训和沟通 3促进员工积极参与促进员工积极参与 4力场分析力场分析 5培育企业的精神领袖培育企业的精神领袖 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。顺利进行。扁平化扁平化柔性化柔性化 网络化与虚拟化网络化与虚拟化 非正式化非正式化