变革管理(-39张)课件.ppt

1、ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting变革管理变革管理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting1.为什么公司需要变革？为什么公司需要变革？2.为什么有些变革会失败？为什么有些变革会失败？3.中层干部在企业变革中的作用是什么？中层干部在企业变革中的作用是什么？4.变革中最大的阻力来自什么？变革中最大的阻力来自什么？5.为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？为什么人人知

2、道变革的重要性，却又抗拒变革？6.为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题却不能彻底解决问题7、为什么公司的变革会不顺利？、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革在有哪些特点、你所知道的成功变革在有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好能否自然变好?10、变革需要什么环境？、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？、为什么变革需要领导人大力推动？ChinaChinaChinacococoCons

3、ultingConsultingConsulting7、为什么公司的变革会不顺利？、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革在有哪些特点？、你所知道的成功变革在有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自能否自然变好然变好?10、变革需要什么环境？、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？、为什么变革需要领导人大力推动？关于变革的探讨关于变革的探讨ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting从工业经济时代到新经

4、济时代的变化从工业经济时代到新经济时代的变化 从从“短缺经济短缺经济”变革为变革为“过剩经济过剩经济”从从“生产生产”导向变革为导向变革为“客户客户”导向导向 从从“地域地域”竞争变革为竞争变革为“全球化全球化”竞争竞争 从相对从相对“稳定稳定”变革为快速变革为快速“变化变化”从产品型成功到能力型成功从产品型成功到能力型成功一、时代变革：对企业管理的挑战一、时代变革：对企业管理的挑战ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting变革在企业发展中的作用ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingCons

5、ulting竞争优势的来源ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting新竞争环境新竞争环境 竞争方式越来越多竞争方式越来越多 产品价值服务价值链竞争产品价值服务价值链竞争 客户需求分散化与个性化客户需求分散化与个性化 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 市场需求及产品更新变化不断加速市场需求及产品更新变化不断加速ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略

6、部署和行动计划和行动计划管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系变革管理：变革管理：正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实战略具体化战略具体化管理的变革管理的变革企业变革模型企业变革模型变革管理变革管理(Change Management)Change Management)战略定位和具体化战略定位和具体化基础架构的建设基础架构的建设贯彻和落实贯彻和落实战略方向不明确战略方向不明确战略部署所需的战略部署所需的基础架构不健全基础架构不健全推行时阻力重重推行时阻力重重面临的

7、问题面临的问题所需的对策所需的对策解决方案解决方案企业变革的解决方案企业变革的解决方案ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl管理系统要在一段时间后进行系统变革管理系统要在一段时间后进行系统变革l管理系统会产生许多冲突和滞后管理系统会产生许多冲突和滞后l管理系统会产生惰性和技术性胜任管理系统会产生惰性和技术性胜任l管理系统会产生自适应性管理系统会产生自适应性l管理系统会产生自组织性管理系统会产生自组织性管理变革管理变革ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl变革过程要

8、加以管理变革过程要加以管理l变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改造改造l变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理，是一种应变性非常强的传播，领导，制度创理，是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文化再造行为的复合体，且时间非常紧新，文化再造行为的复合体，且时间非常紧l正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，学识，经验，技术的相关人员学识，经验，技术的相关人员l变革技术的传播和学习相对不太广泛变革技术的传播和学习相对不太广泛变革管理变革管理China

9、ChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting事件事件l创造新技术l改变规则l改变标准l全球化l开发市场l新技术l竞争对手推出新产品l政府的新政策l顾客的潜在需求战略战略l迫使市场上其他公司采取迫使市场上其他公司采取跟随战略跟随战略l提前准备好各种资源提前准备好各种资源l开发相应的市场渠道开发相应的市场渠道l留出变化的空间留出变化的空间领导变革领导变革预测变革预测变革对变革做对变革做出反应出反应变革的层次变革的层次三个层级的变革战略ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting 变革管理变革管

10、理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl学习的方法：点、线、面结合学习的方法：点、线、面结合既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响动对其他流程、其他岗位的影响找回感觉找回感觉开窍开窍学习热情时间兴趣兴趣挫折挫折厌恶厌恶麻木麻木领悟领悟知识转移中的学习曲线知识转移中的学习曲线ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting时间时间否定否定漠视变革漠视变革排斥排斥异己异己感觉感觉问题问题挫折与反省，开始挫折与反

11、省，开始探讨变革探讨变革为时已晚为时已晚发起发起变革变革承认，接受承认，接受情绪反应情绪反应越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会成为变革最大的阻力成为变革最大的阻力高管层在变革中的作为高管层在变革中的作为ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting对对困困难难的的认认识识效果曲线效果曲线 努力程度努力程

12、度坚持时间坚持时间人人员员素素质质共共识识程程度度准准备备工工作作短短期期行行为为力力度度太太小小资资源源分分项项计计划划太太多多变革曲线创造性混乱ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting理解变革过程理解变革过程从内部消化变革从内部消化变革掌握新技巧掌握新技巧实施新的系统和流程实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作以新的绩效评估方式工作 接受新责任新考验接受新责任新考验实现任务和工作程序的必要变革实现任务和工作程序的必要变革变革管理服务的效果变革管理服务的效果 ChinaChinaChinacococoConsultingCons

13、ultingConsultingl1.初步界定问题的程度及危害；初步界定问题的程度及危害；l2.探讨其系统原因及可能的解决方案；探讨其系统原因及可能的解决方案；l3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；l4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；对变革的目的和方式在经营层中达成共识；l5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；出预算；l6.实施中可能因素的实施中可能因素的预测预测

14、和对和对相关部门相关部门责任及义务责任及义务分析分析；l7.成功的发动企业内部参与热情；成功的发动企业内部参与热情；l8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；成功的成功的变革变革项目的过程管理项目的过程管理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl9.对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；方法、可能的困难及排除的办法；l10.保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒保障最高层对项目的进度及成果

15、的参与，利用公司媒体宣传变革过程；体宣传变革过程；l11.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；纠偏及补救措施；l12.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；图传达决策层的决心；l13.实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；l14.对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；l15.成功巩固，变革成功巩固，变革档案档案建立建立；l16.积极实施后续行动。积极实施后续行

16、动。成功的成功的变革变革项目的过程管理项目的过程管理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl变革风险变革风险ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting三类风险对最终变革成效的影响没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力 没有根据策略进行管理模式和业务流程

17、的变革 没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力企业变革的风险企业变革的风险ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting说永远比永远比做容易容易流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因导致困境的原因意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。看法。技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及

18、其新的方法和工具，或不具：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。有变革的能力。领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考目标、沟通、考核和激励。核和激励。管理变革与变革管理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingl三分钟热情三分钟热情l怀疑印证怀疑印证l灰色情绪灰色情绪l看客心理看客心理l考试心理考试心理变革失败的文化原因有变革失败的文化原因有ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultin

19、gl l 计划太大，资源被分散，未抓准核心；计划太大，资源被分散，未抓准核心；ll l 变革目的过泛，不清晰；变革目的过泛，不清晰；ll l 没有专门的组织和相应规划；没有专门的组织和相应规划；ll l 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；路；ll l 旧模式，旧利益团体的影响；旧模式，旧利益团体的影响；ll l 变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革方式太迅猛，不能适应节奏；ll l 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。变革失败的管理原因有变革失败的管理原因有ChinaChinaChinacococoCo

20、nsultingConsultingConsulting很少出现沿袭过去成功的诀窍和套路缺乏经验或能力日益增长的保护主义愿意不愿意变革的愿望变革的愿望不能能变革的能力变革的能力组织僵化的主要原因组织僵化的主要原因来自组织的变革阻力来自组织的变革阻力ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。抵制变革的三个层次抵制变革的三个层次v情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？v政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制

21、权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？v理性的：变革对组织有利吗？ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting管理层：v我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的*家企业之一。员工：v他们肯定要关闭我们这个分支机构。v现在他们要把我们与X部门合并了。v付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在v我会失去我的工作吗？v我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？v他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。v这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。ChinaChinaChinacococoConsulting

22、ConsultingConsultingl变革管理变革管理ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsultingv变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。v员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。v流程没有改变，减少员工使服务水平下降。v你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。v把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。v把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting目标成本裁减员工无

23、效率的流程低服务水平成本再次上升成本导向目标流程改进保留多余员工运行新流程改进绩效，为多余员工创造出机会改进导向ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting明确变革的目标：普遍认同的远景。变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。明确变革阻力的原因、范围、强度。强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹。变革过程的几个关键点变革过程的几个关键点ChinaChinaChinacococoConsulti

24、ngConsultingConsulting领导支持领导支持考核考核培训培训持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能变革管理的方法ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting认知紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通：制定制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定制定“员工参

25、与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能技能强化培训：根据业务目标和变革计划，：根据业务目标和变革计划，制定制定“培训计划”，强化员工的核心能力，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进，通过必要的人事安排推进变革变革变革管理的行动计划变革管理的行动计划ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting加强变革领导提升变革技能降低变革阻力1.分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感2.确定变革的目标和策略，沟通并达成管

26、理层共识3.取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持4.执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划5.鼓励员工的广泛参与6.鼓励尝试，允许员工从错误中学习7.与员工分享未来发展的机会，增强员工信心8.组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享9.建立上下双向和横向的沟通机制10.明晰变革对个人利益的影响，营造安全感11.利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效12.建立面向新的组织或流程的考核和激励机制变革管理行动计划变革管理行动计划ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting内部消化变革内部消化变革ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力改进的流程改进的流程沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理文化能力文化能力导入导入设计设计实现实现探讨探讨开始开始期望期望现状现状变革的解决之道ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting实现持久变革的公式实现持久变革的公式ChinaChinaChinacococoConsultingConsultingConsulting问题？