供应链管理配套电子物流产业大数据平台课件.pptx

1、1学习目标（一）知识目标理解供应链整合的必要性理解供应链整合的基本策略（二）技能目标学会分析不同行业的供应链整合措施能够运用供应链整合理论进行实践第1页/共53页2第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础一、供应链整合概述一、供应链整合概述 供应链是指产品生产和流通中涉及的原材供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中消费者组成的供需网络。在这个网络中,每个贸每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品

2、他们既向上游的贸易伙伴订购产品,又向下游的又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合是对现有的供应链进行有效整合,建立协调有序建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，竞争优势已经密不可分，丰田丰田、沃尔玛沃尔玛

3、、戴尔戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。的成功都是供应链整合优势的证明。第2页/共53页3第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础（一）供应链整合的概念（一）供应链整合的概念 供应链整合，就是以核心企业为核心，对行业供供应链整合，就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业供应链绩效经营管理活动。提高核心企业供应链绩效经营管理活动。供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节按照一定的集成方式和模式再构造和再组合，使其优按照一定的集成方式和模式再构造

4、和再组合，使其优化成为一个更为有机运行的行为和过程，而不是整合化成为一个更为有机运行的行为和过程，而不是整合单元之间的简单叠加，其目的在于更大程度地提高核单元之间的简单叠加，其目的在于更大程度地提高核心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系统目标，更大程度地激发和提高供应链管理系统的整统目标，更大程度地激发和提高供应链管理系统的整体绩效。体绩效。因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平合作的管理方法。平合作

5、的管理方法。第3页/共53页4第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础 供应链整合的具体定义：供应链整合的具体定义：企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：实现有效果、高效率的下列几个流的管理：产品和服务产品和服务 信息流（资讯流）信息流（资讯流）资金流资金流 决策流决策流 目标目标:以低成本和高速度提供最大的价值给客户以低成本和高速度提供最大的价值给客户 第4页/共53页5第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整

6、合的理论基础一、供应链整合概述一、供应链整合概述（二）供应链整合的理论基础（二）供应链整合的理论基础 整体性整体性 有序性有序性 相关性相关性 动态性动态性第5页/共53页6第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础二、供应链整合的内容二、供应链整合的内容（一）供应链整合的内容（一）供应链整合的内容 一般来说供应链整合包括以下的整合内容：一般来说供应链整合包括以下的整合内容：（1 1）原材料供应、产品生产制造、产品分销、）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至用户的流程整合；送至用户的流程整合；（2 2）供应商、制造商、分销商、零售商、用户）供应商、制造商、分销商、零售商、用户的

7、节点整合；的节点整合；（3 3）供应链上信息流、物流、资金流及其管理）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合；的流程整合；（4 4）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。管理技术、管理方法的综合整合。第6页/共53页7第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础二、供应链整合的内容二、供应链整合的内容（二）供应链整合的重点（二）供应链整合的重点 信息整合信息整合指供应链成员企业之间信息和知识资源指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享的共享 成员企业的协调合作成员企业的协调合作进行供应链整合的具体实施行为进

8、行供应链整合的具体实施行为 创建成员企业利益机制创建成员企业利益机制确保链节企业围绕供应链整体利益运行确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障的制度保障第7页/共53页8第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础三、供应链整合的发展阶段三、供应链整合的发展阶段（一）职能供应链整合阶段（一）职能供应链整合阶段 本阶段企业的核心是内部生产效率，以最优化的成本阶段企业的核心是内部生产效率，以最优化的成本最快速地生产产品。本最快速地生产产品。在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链生产效率的阻力和有利之分析企业内部影

9、响供应链生产效率的阻力和有利之处，集中处理企业内部的物流，企业围绕核心职能处，集中处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集中管理，对组织实行业务流程重组，对物流实施集中管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化整合，通常可以建立交叉职能实现职能部门的优化整合，通常可以建立交叉职能小组，逐步取代传统的职能模块，参与计划和执行小组，逐步取代传统的职能模块，参与计划和执行项目，以提升职能部门的合作效率，克服可能存在项目，以提升职能部门的合作效率，克服可能存在的不能很好满足用户的问题。的不能很好满足用户的问题。第8页/共53页9第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础三、供

10、应链整合的发展阶段三、供应链整合的发展阶段（二）内部供应链整合阶段（二）内部供应链整合阶段 这一阶段要实行企业直接控制的领域的整合，这一阶段要实行企业直接控制的领域的整合，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的整合，形成内部整合供应链。和用户管理部分的整合，形成内部整合供应链。本阶段管理的核心是企业供应链内部管理的效本阶段管理的核心是企业供应链内部管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求

11、，以提高企业的反应能快速地满足用户的需求，以提高企业的反应能力和效率。力和效率。第9页/共53页10第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础三、供应链整合的发展阶段三、供应链整合的发展阶段（三）外部供应链整合阶段（三）外部供应链整合阶段 与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系 要以面向供应商和用户取代面向产品；增加与要以面向供应商和用户取代面向产品；增加与主要供应商和用户的联系，增进彼此间的了解主要供应商和用户的联系，增进彼此间的了解(如产品、工艺、组织企业文化等如产品、工艺、组织企业文化等)，提供与竞，提供与竞争者不题不同的争者不题不同

12、的/产品服务或增值的信息而获产品服务或增值的信息而获利。利。第10页/共53页11第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础三、供应链整合的发展阶段三、供应链整合的发展阶段（四）整合化供应链网络联盟阶段（四）整合化供应链网络联盟阶段 在完成了以上三个阶段的集成以后，已经形成在完成了以上三个阶段的集成以后，已经形成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体

13、必将成为一个动态的网，以适应市应链共同体必将成为一个动态的网，以适应市场变化、柔性、速度、个性、知识等需要，不场变化、柔性、速度、个性、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即整合化供应链网络联盟。组织结构，即整合化供应链网络联盟。第11页/共53页12第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础 四、供应链整合的主要类型四、供应链整合的主要类型 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联、内部整合：为了满足客户需

14、要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。结成一个紧密无缝的流程。第12页/共53页13第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础 内部整合具体事务：内部整合具体事务：定期的跨部门会议的采用定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求考虑多个来源的需求)库存的实时跟踪（库存的实时跟踪（

15、real-time searching）物流运作数据的实时跟踪物流运作数据的实时跟踪 从原材料的管理，到生产、运输及销售，从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。各内部功能部门之间的实时整合及联接。第13页/共53页14第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础 2、外部整合、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形供应商）形成伙伴关系的程度。成伙伴关系的程度。为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过和行为组织成合作的、同步的和能

16、够管理的过程。程。外部整合主要包括外部整合主要包括客户整合客户整合和和供应商整合供应商整合两种两种类型。类型。第14页/共53页15第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础（1）客户整合具体事务：）客户整合具体事务：主要客户与我们共享市场信息的程度主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度与主要客户沟通的程度 为主要客户建立快速订货系统为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售主要客户与我们共享销售(POS)信息信息 主要客户与我们共享需求预测信息主要客

17、户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度主要客户订货过程电脑化的程度 第15页/共53页16第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础（2）供应商整合具体事务）供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度主要供应商参与我们的采购和生产过程的

18、程度 主要供应商参与产品设计的程度主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息公司和主要供应商共

19、享库存信息 第16页/共53页17第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础 五、供应链整合的三个重要维度五、供应链整合的三个重要维度 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（如图（如图1所示）。所示）。物流物流包括两个方面：包括两个方面：一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品一是贯穿整个链中的从供应商到客户的有形产品流流 二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。逆向物流。信息流信息流主要反映订单的传递与

20、交付状态。主要反映订单的传递与交付状态。资金流资金流则包括信用、支付、托收则包括信用、支付、托收/托付和发票托付和发票等。等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效的关键。是使供应链管理有效的关键。第17页/共53页18 要有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的要有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的公司而言。如任务，尤其是对于全球化运作的公司而言。

21、如一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，因为它通常由位于世界各地的多家常复杂的，因为它通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是

22、一供应链上不同组成部分的客户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链网络供应链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。的缘由。第18页/共53页19 正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递成为难点。特别是一个供应及时、准确地信息传递成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲，这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输成本，以及不

23、满意的客户数量的增长。的制造和运输成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的高效率，就需要及时、准确因此，要实现供应链的高效率，就需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户服务，而且对定制化的产品或服务需求也越的客户服务，而且对定制化的产品或服务需求也越来越强烈。来越强烈。第19页/共53页20 再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目前一个高技术产品（如

24、：个人电脑）的预期寿命只有越短。目前一个高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有9至至12个月。另外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，个月。另外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也要不断更新换代。从而导致系列产品也要不断更新换代。因此，一个企业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产品引入和因此，一个企业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。故应提出三个重要维度，使企业旧产品逐步淘汰的有效管理。故应提出三个重要维度，使企业能更好地实现供应链的整合，它们分别是：信息整合、协调和能更好地实现供应链的整合，它们分别是：信息整合、协调和组织互联组织互

25、联第20页/共53页21实现供应链整合的三个维度实现供应链整合的三个维度 （一）信息整合（一）信息整合 信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。预测和补给计划。第21页/共53页22 信息整合是更广泛的供应链整合的基础。信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和资金流，就必公

26、司要协调其物流、信息流和资金流，就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有信息的整合，就几乎不可能在息。如果没有信息的整合，就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一层整个供应链整合中获得财富。整合的第一层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。有些学者喜欢把供应链管理叫做息。有些学者喜欢把供应链管理叫做“需求需求链管理链管理”，以强调供应链中的所有活动都须，以强调供应链中的所有活动都须建立在客户实际需求基础之上，客户订单就建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上其他部分所有活动的最终驱动

27、力。是供应链上其他部分所有活动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人们熟知的（人们熟知的“牛鞭效应牛鞭效应”）的最有效方法。）的最有效方法。在理想条件下，下游节点能够与它的上游节在理想条件下，下游节点能够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在信息共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在损失就越小。损失就越小。第22页/共53页23 信息信息(资讯资讯)整合的第二个层次就是供应链整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是一个更伙伴间的知识交

28、换。毫无疑问，这是一个更深层的关系。它与简单的数据共享相比，需深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更多的信任。世界著名的要伙伴之间有彼此更多的信任。世界著名的连锁零售商连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的预测与的医药保健品的预测与补给系统就是采用了与其供应商进行知识共补给系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像享的协调运作方式。因为像Wal-Mart那样的那样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，同时他们还能通过同时他们还能通过POS机收集客户消费数据，机收集客户消费数据，使他们掌握有当地消费者偏好的最佳知识；使他

29、们掌握有当地消费者偏好的最佳知识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且能借助外部数据（如：气象预报）品特性，且能借助外部数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上，上，Wal-Mart与其药品供应商分别贡献了自与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出正确的补给己的知识，且密切合作地制定出正确的补给计划。计划。第23页/共53页24（二）协调与资源共享（二）协调与资源共享 协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。为了改进供应链的整体效率，公司还

30、可能重新调整其工作任务，如在个人计算机行业中的渠道装配就是这样的例子，即PC制造商授权分销商代替其完成为最终产品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认可的任务。最后，资源可能被重新分配、合并或共享，由此使供应链上的多个参与者都能受益。第24页/共53页25 一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授关系将转向更深层次的整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协调工作。予决策权、工作任务和资源的重新安排来协调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，授予决策权不仅需要合作伙伴

31、间的信息整合作基础，而且还需要有更深层次的信息共享与依赖关系。一而且还需要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置，做一项个供应链伙伴可能处于一个较有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应链效率。链效率。世界上最先运用世界上最先运用VMI理念进行供应链协调并取理念进行供应链协调并取得期望效果的当属食品行业。如著名的意大利面品得期望效果的当属食品行业。如著名的意大利面品制造商制造商Barilla SPA与其分销商与其分销商Cortese为了克服为了克服由由“牛鞭效应牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实

32、施造成的需求信息扭曲，共同实施了了VMI计划，即将补给决策由零售（批发）商转移计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，结果库存下降了大成功，结果库存下降了46%，缺货率从，缺货率从6-7%下下降到几乎为零。降到几乎为零。第25页/共53页26 卖方管理库存（卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效

33、应的消除和预测与补给决策移不仅带来了牛鞭效应的消除和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对于分析、协调为客户（包括供应链上的批发为对于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是处于最佳位置。处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归并例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时带来运

34、输成本的大幅度节约，是对低成本和附加带来运输成本的大幅度节约，是对低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。值最大化战略的综合运用提供有效支持。第26页/共53页27（三）组织互联（三）组织互联 在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：组织互联与协调需要两个方

35、面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。二是贯穿供应链的绩效测评。第27页/共53页28 建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过建立跨组织的信息沟通渠道需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称，简称IOS），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。），也可以通过行政简报或行政组织等传统途径。第

36、28页/共53页29 组织互联的建立要从一系列适宜的供应链整体绩效测评入手。组织互联的建立要从一系列适宜的供应链整体绩效测评入手。因为当公司运作的集成化程度越来越高时，传统的内部绩效测因为当公司运作的集成化程度越来越高时，传统的内部绩效测评就越加显现出不适应性。评就越加显现出不适应性。首先，采用单纯的内部绩效测评，公司之间的互动可能会因为首先，采用单纯的内部绩效测评，公司之间的互动可能会因为伙伴们都不积极地测量那些衔接点上的活动绩效而使之成为泡伙伴们都不积极地测量那些衔接点上的活动绩效而使之成为泡影；影；第二，当公司开始共享信息、交换知识并授权决策时，很难将第二，当公司开始共享信息、交换知识并

37、授权决策时，很难将一个活动完全定义成一个公司内部的。例如，在卖方负责补给一个活动完全定义成一个公司内部的。例如，在卖方负责补给客户库存的客户库存的VMI策略中，库存管理也应当作为卖方绩效测评的策略中，库存管理也应当作为卖方绩效测评的一部分。而在传统意义上，它则是在买方公司内部绩效测评中一部分。而在传统意义上，它则是在买方公司内部绩效测评中考虑的。考虑的。第29页/共53页30 所以贯穿供应链的绩效测评是确保供应链整体所以贯穿供应链的绩效测评是确保供应链整体效益最优的重要工具，它需要对供应链成员的效益最优的重要工具，它需要对供应链成员的绩效测评内容加以详细定义，并对整个链加以绩效测评内容加以详细

38、定义，并对整个链加以整合与监督。一个供应链成员可能要对链上另整合与监督。一个供应链成员可能要对链上另一成员的某项绩效指标负有责任，而且可能还一成员的某项绩效指标负有责任，而且可能还会有一些共同的绩效测评指标，即由多个组织会有一些共同的绩效测评指标，即由多个组织共同承担责任的绩效指标，这点正是由供应链共同承担责任的绩效指标，这点正是由供应链整合的协调效应所决定。这种延伸的绩效测评整合的协调效应所决定。这种延伸的绩效测评强调密切地合作与协调，它需要一个集成的信强调密切地合作与协调，它需要一个集成的信息系统去追踪一系列扩展的绩效测评，并允许息系统去追踪一系列扩展的绩效测评，并允许多个供应链伙伴去获取

39、这些测评数据。多个供应链伙伴去获取这些测评数据。第30页/共53页31 例如，例如，Pacific Bell是美国西海岸的一家电信是美国西海岸的一家电信服务提供商，它就曾在其服务运营过程中面临服务提供商，它就曾在其服务运营过程中面临绩效测评问题。拿用于替换坏损设备的插头部绩效测评问题。拿用于替换坏损设备的插头部件为例，传统情况下，负责插头保管的库存保件为例，传统情况下，负责插头保管的库存保管员是按插头的库存水平进行绩效考核，而负管员是按插头的库存水平进行绩效考核，而负责维修的领域工程师则是按照拿到插头至完成责维修的领域工程师则是按照拿到插头至完成一次维修的时间进行考核。这两种完全不同的一次维修

40、的时间进行考核。这两种完全不同的绩效测度导致仓库保管员倾向于降低库存，其绩效测度导致仓库保管员倾向于降低库存，其结果可能造成当领域工程师需要该部件时库存结果可能造成当领域工程师需要该部件时库存出现短缺。那么，领域工程师则开始自己储存出现短缺。那么，领域工程师则开始自己储存插头备件，以不必依赖仓库的库存水平也能快插头备件，以不必依赖仓库的库存水平也能快速完成维修任务。掌控私有库存的普遍现实导速完成维修任务。掌控私有库存的普遍现实导致了高度的分散库存，最终将导致服务水平的致了高度的分散库存，最终将导致服务水平的退化。为解决这一矛盾，退化。为解决这一矛盾，Pacific Bell改变了改变了它的策略

41、，让仓库保管员和领域专家对库存量它的策略，让仓库保管员和领域专家对库存量和服务完成率共同负责，则两者动机不一致的和服务完成率共同负责，则两者动机不一致的问题便迎刃而解。问题便迎刃而解。第31页/共53页32 最后，如果供应链中多个参与者的利益能结盟的话，则这些组织便能为共同目标而密切配合地工作。但利最后，如果供应链中多个参与者的利益能结盟的话，则这些组织便能为共同目标而密切配合地工作。但利益结盟需要一种机制来有效保证联盟的风险及整合的收益能得到公平地分享与分摊，即风险分担和成本、益结盟需要一种机制来有效保证联盟的风险及整合的收益能得到公平地分享与分摊，即风险分担和成本、酬劳分享机制必须适合对供

42、应链伙伴参与和维护供应链整合活动加以激励。酬劳分享机制必须适合对供应链伙伴参与和维护供应链整合活动加以激励。第32页/共53页33第一节第一节 供应链整合的理论基础供应链整合的理论基础六、供应链整合的意义六、供应链整合的意义 供应链的整合管理，是为实现供应链交供应链的整合管理，是为实现供应链交互式协同运作的根本目标，以供应链动态联盟互式协同运作的根本目标，以供应链动态联盟为组织对象实施全球网络供应链整合的一种组为组织对象实施全球网络供应链整合的一种组织管理形式。研究供应链整合对提高企业在国织管理形式。研究供应链整合对提高企业在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的际市场上的生存和竞争能力都

43、有着十分重要的理论与实际意义。具体来说，供应链整合管理理论与实际意义。具体来说，供应链整合管理可以为供应链及其运作带来以下好处：可以为供应链及其运作带来以下好处：第33页/共53页341.1.缩短交易时间，节约交易成本缩短交易时间，节约交易成本2.2.降低库存水平，减少库存成本降低库存水平，减少库存成本3.3.供应链整合管理可提高产品质量供应链整合管理可提高产品质量4.4.供应链整合可简化组织，提高管理效率供应链整合可简化组织，提高管理效率 5.5.改进组织的运营机制，提高组织绩效改进组织的运营机制，提高组织绩效第34页/共53页35第二节第二节 供应链整合的实施策略供应链整合的实施策略一、供

44、应链整合的方式和途径一、供应链整合的方式和途径（一）供应链整合的环境（一）供应链整合的环境 供应链主导企业推动供应链主导企业推动 地方政府支持地方政府支持 市场机制的运作市场机制的运作（二）整合资源的方式和途径（二）整合资源的方式和途径 利用信息技术，提高资源配置和监控能力利用信息技术，提高资源配置和监控能力 借用外部资源，提高企业生产、服务、营销能借用外部资源，提高企业生产、服务、营销能力力第35页/共53页36第二节第二节 供应链整合的实施策略供应链整合的实施策略二、供应链整合过程及实施步骤二、供应链整合过程及实施步骤（一）依据产品、服务特点选择恰当的供应链（一）依据产品、服务特点选择恰当

45、的供应链类型类型（二）衡量供应链各环节运作效果，找出薄弱（二）衡量供应链各环节运作效果，找出薄弱环节环节（三）设计供应链整合方案（三）设计供应链整合方案 1.1.确立整合的基本思路确立整合的基本思路 2.2.拟订详细的整合措施拟订详细的整合措施 3.3.制定资源利用的竞争策略制定资源利用的竞争策略 4.4.进行可行性研究进行可行性研究第36页/共53页37第二节第二节 供应链整合的实施策略供应链整合的实施策略二、供应链整合过程及实施步骤二、供应链整合过程及实施步骤（四）实施整合方案（四）实施整合方案1.1.组织实施组织实施 通过供应链界内的协调和跨企业边界的合作，通过供应链界内的协调和跨企业边

46、界的合作，实现供应链内部物流、信息流和资金流深度整合，实现供应链内部物流、信息流和资金流深度整合，提升供应链整体运营效果。整合方案的实施首先提升供应链整体运营效果。整合方案的实施首先要求各个企业要对企业边界内部基于业务的流程要求各个企业要对企业边界内部基于业务的流程进行重构，通过理顺流程使供应链内的单个企业进行重构，通过理顺流程使供应链内的单个企业能快速回馈接收到的上下游企业的供应和需求信能快速回馈接收到的上下游企业的供应和需求信息，以适应供应链快捷反应的特性。同时更要加息，以适应供应链快捷反应的特性。同时更要加强企业间的合作互利，从合作中挖掘价值增值的强企业间的合作互利，从合作中挖掘价值增值

47、的空间。无论是企业边界内还是跨边界的流程整合空间。无论是企业边界内还是跨边界的流程整合都涉及对物流、信息流和资金流的重新调整安排。都涉及对物流、信息流和资金流的重新调整安排。第37页/共53页38 随着网络技术的发展，供应链管理采用基于随着网络技术的发展，供应链管理采用基于InternetInternet的的EDIEDI的运作模式，使信息流和资金流通过网络传的运作模式，使信息流和资金流通过网络传输将成为必然趋势。在构建了良好的信息管理网络体系之后，企业就能够实现物流信息的共享与交流，加输将成为必然趋势。在构建了良好的信息管理网络体系之后，企业就能够实现物流信息的共享与交流，加大物流流程的透明程

48、度，为实时控制物流过程提供条件，从而实现过程同步、交货准时、响应敏捷并最终大物流流程的透明程度，为实时控制物流过程提供条件，从而实现过程同步、交货准时、响应敏捷并最终使客户对所接受的服务感到满意。使客户对所接受的服务感到满意。第38页/共53页39第二节第二节 供应链整合的实施策略供应链整合的实施策略二、供应链整合过程及实施步骤二、供应链整合过程及实施步骤（四）实施整合方案（四）实施整合方案2.2.进行评价进行评价 将实施结果和预期目标相比较，对整合效将实施结果和预期目标相比较，对整合效果进行评估，为下一轮供应链整合积累经验。在果进行评估，为下一轮供应链整合积累经验。在实施完整合计划之后需要总

49、结经验教训，找出实实施完整合计划之后需要总结经验教训，找出实施效果和预期之间的差距。通过这样比较分析可施效果和预期之间的差距。通过这样比较分析可以为以后进一步制订更为完善的整合计划提供依以为以后进一步制订更为完善的整合计划提供依据，同时将评估结果反馈给各个供应链企业，一据，同时将评估结果反馈给各个供应链企业，一方面可以使企业据此调整自身目标定位，另一方方面可以使企业据此调整自身目标定位，另一方面也可以据此进行奖励或惩处，为将来企业积极面也可以据此进行奖励或惩处，为将来企业积极参与供应链整合提供动力。所以说这一步骤既是参与供应链整合提供动力。所以说这一步骤既是供应链整合的终点同时也是供应链整合的

50、起点，供应链整合的终点同时也是供应链整合的起点，它能为将来企业更好地进行供应链整合打下良好它能为将来企业更好地进行供应链整合打下良好的基础。的基础。第39页/共53页40第三节第三节 供应链整合技术实现供应链整合技术实现一、互联网与一、互联网与EDI技术技术（一）（一）EDIEDI技术技术 2020世纪世纪8080年代迅速发展起来的一种电子化商业贸年代迅速发展起来的一种电子化商业贸易的方法。易的方法。EDIEDI的技术特点的技术特点 EDIEDI成为大公司对大公司业务中使用的解决办法，成为大公司对大公司业务中使用的解决办法，中小企业失去了加入其中的机会。中小企业失去了加入其中的机会。第40页/