中层干部管理技能与职业素养提升课件.ppt

1、 中层干部中层干部管理技能与职业素养提升管理技能与职业素养提升课程结构课程结构w 第一单元：第一单元：中层经理的自中层经理的自我管理我管理w(角色认知角色认知时间管理时间管理有效沟通有效沟通)w 第二单元：第二单元：中层经理的绩中层经理的绩效管理效管理w(目标管理目标管理激励激励绩效考核绩效考核)w 第三单元：第三单元：中层经理的团中层经理的团队管理队管理w(领导领导授权授权团队发展团队发展)w 第四单元：第四单元：中层经理的综中层经理的综合素质合素质w(职业化职业化执行力执行力职业生涯职业生涯)第一单元第一单元中层经理的自我管理中层经理的自我管理 模块一：角色认知模块一：角色认知作为下属的中

2、层经理作为下属的中层经理承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示作为上司的中层经理作为上司的中层经理做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥作为同事的中层经理作为同事的中层经理协调协调 公关公关 作为下属的经理w1、下属职位产生、下属职位产生的原因与方式的原因与方式w2、下属职位与上、下属职位与上司职位的关系司职位的关系 下属经理常犯的错误下属经理常犯的错误下属经理的四项准则下属经理的四项准则准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二

3、你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则准则三准则三 作为同事的经理作为同事的经理同事就是我的内部客户同事就是我的内部客户w1、上司上司的职责的职责w2、上司上司该干什么该干什么 作为上司的经理作为上司的经理常见角色误区常见角色误区内内w1、教父、教父、w2、业务员、业务员、w3、官僚思想、官僚思想上司的角色回归上司的角色回归 角角角色一角色一一一 部门人力资源主管部门人力资源主管角色二角色二 部

4、门领导部门领导角色四角色四 部门主管部门主管角色三角色三 部门教练部门教练上司角色上司角色 模块二：时间管理模块二：时间管理2.时间对您时间对您意味着什么意味着什么1.您有足够您有足够的时间吗的时间吗3.您如何您如何对待时间对待时间4.您还有您还有多少时间多少时间时间圈时间圈我们为什么忙我们为什么忙?典型的错误工作作风产生原因：典型的错误工作作风产生原因：w 不知道把时间花到什么地方处了不知道把时间花到什么地方处了w 不知道完成一项任务需要多长时间不知道完成一项任务需要多长时间w 不知道迄今为止所表现出的工作作风的不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点优缺点w 不知道哪些因素防碍自己的工作业

5、绩不知道哪些因素防碍自己的工作业绩 所以我们要对我们的时间进行盘点所以我们要对我们的时间进行盘点1、时间利用分析2、时间损失分析3、耗时因子分析时间盘点时间消耗的测量时间损失的错误根源不必要损耗时间的原因时间管理方法清 单活 动时间价值分析干扰打断时间盘点的步骤时间盘点的步骤紧急重要重要紧急又重要紧急又重要重要不紧急重要不紧急紧急不重要紧急不重要不重要不紧急不重要不紧急 4D原则原则 ABC法则法则A级任务B级任务C级任务极其重要极其重要数量占数量占15价值占价值占65自己干，不授权自己干，不授权重要性一般重要性一般数量占数量占20价值占价值占20策略性规划，规定期限策略性规划，规定期限不太重

6、要，不重要不太重要，不重要数量占数量占65价值占价值占15授权、删减授权、删减任务消耗10035156585100 帕雷托时间管理原则（帕雷托时间管理原则（80/20）得到得到20的效果的效果得到得到80的效果的效果产出产出造成造成消耗消耗80的时间的时间消耗消耗20的时间的时间投入投入帕雷托时间管理原则（帕雷托时间管理原则（80/20）第五代时间管理第五代时间管理1、管理过去：、管理过去：我怎么走到今天这一步？我怎么走到今天这一步？2、未来自我形象设计：、未来自我形象设计：我到底要成为什么我到底要成为什么样的人？样的人？3、平台罗盘：、平台罗盘：我是否还在浓雾中生活？我是否还在浓雾中生活？4

7、、平台地图：、平台地图：短跑就是马拉松短跑就是马拉松浪浪费费时时间间的的原原因因害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣解决方法阻绝干扰阻绝干扰集合电话集合电话电话干扰的原因及解决方法电话干扰的原因及解决方法会谈的时间管理会谈的时间管理会议耽误的原因及解决方法会议耽误的原因及解决方法v会议没有适当的准备，或者没有会议没有适当的准备，或者没有会议目的会议目的v会议没有议程会议没有议程v开会找错人参加，或者是参加的开会找错人参加，或者是参加的人太多或太少，或者是关键的人没人太多或太少，或者是关键的人没有到会有到会v开会没有计划开会没有计划v会议过多或会议时间过长会议过多或会议时间过长v不

8、能准时开会，或者不能准时散不能准时开会，或者不能准时散会会v开会时有外来干扰开会时有外来干扰v讨论脱离议程的内容浪费时间讨论脱离议程的内容浪费时间v会议没有结论，甚至会而无议，会议没有结论，甚至会而无议，议而未决议而未决v没有追踪对会议的执行情况没有追踪对会议的执行情况1、会议要有目的，没有目的就不开会会议要有目的，没有目的就不开会2、召开会议首先安排会议的议程、召开会议首先安排会议的议程3、对找错人参加，参加的人数太多，太少的、对找错人参加，参加的人数太多，太少的解解 决方法决方法4、安排适当的计划安排适当的计划5、会议的时间和次数要适当、会议的时间和次数要适当6、务必准时开会与散会、务必准

9、时开会与散会7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则8、对于脱离讨论议题的解决方法、对于脱离讨论议题的解决方法9、会要有议，议要有决，决要有行、会要有议，议要有决，决要有行10、追踪会议决议的执行追踪会议决议的执行模块三：有效沟通模块三：有效沟通信息源信息源编编 码码通通 道道解解 码码接受者接受者噪噪 声声反反 馈馈发送者接收者信息信息信息信息 沟通的三环节沟通的三环节w 1 表达w 2 倾听w 3 反馈 沟通的几种心态沟通的几种心态父母型父母型-我行，你不行我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型成人型-我行，你也行我行，

10、你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表 沟通方式沟通方式w 口头方式w 书面方式w 非语言方式w 电子媒介 ATTENTION 1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。如何与上司沟通上级需要上级需要 部属沟通行为部属沟通行为 支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息同级关系六貌同级关系六貌同级关

11、系六貌损人损人利已利已损已损已利人利人两败两败俱伤俱伤独善独善其身其身好聚好聚好散好散利人利人利已利已怎样与下属沟通部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突特别强调第二单元第二单元中层经理的绩效管理中层经理的绩效管理模块四：目标管理模块四：目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以定义：以目标为导向，以人为中心，

12、以成果为标准，使组织和个人取得最佳业成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称绩的现代管理方法。亦称“成果管理成果管理”，俗称责任制。俗称责任制。1954年年 比德比德得鲁克在得鲁克在提出提出如何把企业战略转化为个人战略如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。有好报才会有好人有好报才会有好人 w 有活力机制的核心在于对利益的调整.w 决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚w 用制

13、度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋目标管理中的目标有其独特意义目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMART原则原则3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好、目标越少越好设定目标的步骤设定目标的步骤w第一步：第一步：正确理解公司目标正确理解公司目标w第二步：第二步：制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标w第三步：第三步：检验目标是否与上司的一致检验目标是否与上司的一致w第四步：第四步：列出可

14、能遇到的问题，找出相应的解决列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法办法w第五步：第五步：列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识w第六步：第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源部资源w第七步：第七步：确定完成的日期确定完成的日期 工作跟踪是目标管理成功的关键 绩效考核是目标管理的必要环节 能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件成功实施目标管理的必须条件模块五：模块五：激励激励激励需求动机行为需求满足新的需求 激励分析激励分析1 1、需求层次论、需求层次论2 2、双因素理论、双因素理论3 3、期望理论、期望理论4

15、 4、公平理论、公平理论5 5、强化理论、强化理论激励原则激励原则w 实事求是原则实事求是原则w 公平公正原则公平公正原则w 目标结合原则目标结合原则w 连续性和可变性原则连续性和可变性原则w 因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则w 及时适度原则及时适度原则w 物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则激励的策略激励的策略w 针对性原则w 适度性原则w 及时激励的原则w 激励具有“抗药性”领导对下属激励误区领导对下属激励误区1、激励是公司的事情、激励是公司的事情2、重业务不重激励、重业务不重激励3、把激励等同于奖励、把激励等同于奖励4、激励主要是钱的问题、激励主要是钱的问题5、适得其

16、反的、适得其反的“克尔式蠢举克尔式蠢举”常用的常用的10种激励活动种激励活动1、竞赛2、旅游3、职业发展4、股权分配5、增强责任和地位6、加薪7、奖金8、福利9、特殊成就奖10、晋升关于绩效产出的原因关于绩效产出的原因 绩效的多因性绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）绩效的多维性绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 绩效的动态性：绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。模块六：绩效考核模块六：绩效考核绩效考核难点w 每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么

17、的都有。瘴气，说什么的都有。w 评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！w 评估好的也不高兴，评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”w 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝-考核者是谁考核者是谁经经 理理 指指 南南 事事 项项：招招 聘聘（培培 训训、绩绩 效效、员员 工工 管管 理理 关关 系系）人人 力力 资资 源源 部部

18、职职 责责 直直 线线 经经 理理 职职 责责 1 1.开开 发发 绩绩 效效 考考 核核 系系 统统 2 2.为为 评评 估估 者者 及及 被被 评评 估估 者者 提提 供供 培培 训训 3 3.监监 督督 和和 评评 价价 该该 系系 统统 的的 实实 施施 4 4.参参 与与 考考 评评 结结 果果 的的 运运 用用 1.设设 定定 绩绩 效效 目目 标标 2.提提 供供 绩绩 效效 反反 馈馈 3.填填 写写 评评 分分 4.参参 与与 结结 果果 的的 运运 用用 5 5.向向 人人 力力 资资 源源 部部 提提 供供 反反 馈馈 绩效循环流程图 如何设定绩效标准如何设定绩效标准1、

19、尺度评价法尺度评价法 2 2、关键业绩指标、关键业绩指标3 3、战略性的平衡计分卡、战略性的平衡计分卡 常见的尺度评价法一常见的尺度评价法二考核考核指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据数据收集收集上报上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可负可负分）分）XXX部部 战略导向的KPI 指标体系v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规

20、规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战战略略规规划划经经营营

21、管管理理目目标标与与计计划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策

22、略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量如何使绩效标准量化指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录财物数据质量破损率、独特率、准确性生产记录、上级考核、客户考核成本单位产品的成本、投资回报率财物数据时限及时性、到市场时间、供货周期同级考核客户考核中层经理的团队管理中层经理的团队管理第三单元第三单元模块七：模块七：领导领导职位权利的特点：职位权利的特点：w 职位权利以法定权力为基础，带有职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性一定的强制性w 职位权力是组织赋予的，是外来因职位权力是组织赋予的，是外来因素素个人权力的特点：个人权力的特点：w 个人权力是主体自身的修养引起下个人权力

23、是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从属的敬佩、信赖和服从w 人个权力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用w 个人权力可以由领导者根据需要做个人权力可以由领导者根据需要做自我调试自我调试职位权利和个人权利职位权利和个人权利领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬

24、佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作任务或目标会不会做？想不想做？衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子w 工作能力1.知识2.技能3.经验w 工作意愿1.信心2.动力员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段Leader（领导）新解w L-Listen聆听w E-Educate教育 教练w A-Assist协助w D-Discuss讨论w E-Evaluate评估w R-Respond负责支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥

25、性行为四种不同的领导风格四种不同的领导风格C5教练法教练法w 激发意愿w 确定问题点w 制定行动计划w 应用与行动.间隔重复w 评估.认可模块八：模块八：授权授权 授权的核心点：授权是分配任务而不是分配责任。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处授权的益处w 集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能w 提升下属的士气和信心w 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系w 有益于信息传递，提高工作效率w 有助于培养下属的才干为什么不授权为什么不授权权力主义倾向工作主义倾向怕失去控制授权的原则授权的原则w 因事设人，视能授权w 责权对应原则w 逐级授予原则w 信任原则w 有效控制原则授权

26、的四个步骤授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪 防止逆向授权防止逆向授权授权真谛授权真谛模块九：模块九：团对发展团对发展团队的价值团队的价值 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标协同工作，解决问题，达到共同的目标 团队的构成要素（5P）w 1目标目标(Purpose)w 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。w 2人人(People)w 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的

27、人就可以构成团队。3团队的定位团队的定位(Place)团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?4权限权限(Power)(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数 量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现。

28、团队的发展阶段团队的发展阶段 处理冲突的五种策略武断性合作竞争回避迁就合作性妥协妥协 高效团队的特征w 1、明确的团队目标、明确的团队目标w 2、清晰的成员角色、清晰的成员角色w 3良好的关系与沟通良好的关系与沟通w 4、卓越的团队领导、卓越的团队领导w 5、优秀的团队文化、优秀的团队文化w 6最佳的生产力最佳的生产力 团队成员角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者技术专家技术专家第第 四单元四单元中层经理的综合素质中层经理的综合素质模块十：模块十：职业化职业化 职业化的核心职业化的核心 1客户、客户、2职业道德、职业道德、3职业生

29、涯职业生涯新中层必备的六大职业素养w 没有规矩不成方圆w 关注细节w 正确的,坚持;错误的,反对w 以身作则,说到做到w 自动自发,全力以赴w 务实并且积极的态度新中层“三忌”w 一忌:“差不多,过得去,慢慢来”w 二忌:“算了，下次注意”、w 三忌:“不过,我以为”新中层“三问”w 一问:“你说怎么办?”w 二问:“差距在哪里?”w 三问:“为什么?”关注细节,做到管理无小事w 细节是魔鬼w 细节无处不在w 细节决定成败敬业与责任w 把敬业当成习惯w 敬业的本质就是承担责任w 从我做起，把我看成一切的根源w 主动面对问题，坚信方法总比问题多 w 往前走一步，不是不动或往后移动 w 拖延是恶习

30、，优良业绩来自即刻行动 主动工作w 对自己的工作负责就是对人生负责对自己的工作负责就是对人生负责w 追求卓越的工作品质追求卓越的工作品质w 赢利来自于为企业创造价值赢利来自于为企业创造价值w 决不为薪酬而工作决不为薪酬而工作模块十一：执行力模块十一：执行力 企业组织的执行力问题企业组织的执行力问题w 老板的理念在天上飞老板的理念在天上飞,员工的行为在地下员工的行为在地下爬爬.w 战略是直线战略是直线,一到执行拐弯一到执行拐弯.w 老板做基层老板做基层,员工谈战略员工谈战略.案例案例:诸葛亮为什么杀马谡诸葛亮为什么杀马谡 w 失街厅案例分析失街厅案例分析.w 诸葛亮为什么杀马谡诸葛亮为什么杀马谡

31、?w 什么样的什么样的马谡才是执行型的马谡马谡才是执行型的马谡?结果与任务结果与任务 什么样的人是执行型的人什么样的人是执行型的人w 第一、靠原则去做事w 第二、去用结果去交换w 第三、独立的商业人格 哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？因为他们太容易发现捷径，反而花太多时因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。间去找各种各样的捷径。极度聪明的人大多不是执行型的人极度聪明的人大多不是执行型的人如何执行如何执行猴子管理法：高效执行经理的七猴子管理法：高效执行经理的七大要点大要点 w 执行的第一要点：猴子在下属肩上w 执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子w 第三要点：千

32、万不要忘了猴子是从哪儿来的w 第四要点：让下属把猴子当自己的养w 第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死w 第六要点：猴子也需要快乐w 第七要点：检查与指导能让猴子进化 优秀企业的七大执行纲领优秀企业的七大执行纲领w 创造危机创造危机w 行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的w 凡是已经决定了的，就是对的凡是已经决定了的，就是对的w 人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的w 没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变w 备忘录备忘录w 亲自作出表率亲自作出表率1.良好的薪酬福利良好的薪酬福利2.广泛的人脉资源广泛的人脉资源3.丰

33、富的工作经验丰富的工作经验4.宝贵的成长经历宝贵的成长经历宝贵的职场平台宝贵的职场平台模块十二：职业生涯模块十二：职业生涯 职业观念管理 w 我们为什么工作我们为什么工作 1、别做职场“植物人”2、确立工作使命3、确立工作远景4、确立工作价值观 职业态度管理 w 我们为谁而工作我们为谁而工作1、态度比技能更重要2、职业化态度3、创业心态VS就业心态4、积极心态VS消极心态5、游戏心态 职业行为管理 w我们应该怎么做我们应该怎么做1、如何应对环境2、如何融入团队3、如何激发欲望4、如何持续成长洞悉职场规则洞悉职场规则1、明规与暗规、明规与暗规2、职场规则一：只能与庄共舞、职场规则一：只能与庄共舞 3、职场规则二：勿与组织为敌、职场规则二：勿与组织为敌4、职场规则三：业绩自动折旧、职场规则三：业绩自动折旧 5、职场规则四：升职必先升值、职场规则四：升职必先升值 上司就是企业文化上司就是企业文化w 1、处处以上司为师、处处以上司为师w 2、对上司充满感激、对上司充满感激w 3、将上司尊敬到底、将上司尊敬到底w 4、帮助上司获得成功、帮助上司获得成功w 5、在成就上司的过程中成就自己、在成就上司的过程中成就自己