战略采购及供应商管理课件.ppt
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1、从供应链的角度出发从供应链的角度出发解决采购和供应商管理的热点问题解决采购和供应商管理的热点问题供应链:企业三大核心职能之一供应链:企业三大核心职能之一供应商供应商研发设计出一个好产品(产品管理),营销卖个好价钱(需求管理)研发设计出一个好产品(产品管理),营销卖个好价钱(需求管理)供应链以合适的速度和成本生产出来(供应管理)供应链以合适的速度和成本生产出来(供应管理)客户客户供应链管理:计划供应链管理:计划+三大执行职能三大执行职能来源:根据模型改编供应商的供应商的供应商供应商加工加工交付交付采购采购加工加工交付交付采购采购交付交付交付交付采购采购加工加工采购采购本公司本公司供应商供应商客户
2、客户客户的客户的客户客户采购把东西买进来,生产运营来增值,物流配送递交给客户采购把东西买进来,生产运营来增值,物流配送递交给客户计划是供应链的驱动器计划是供应链的驱动器绩效貌似执行的结果,其实是计划出来的绩效貌似执行的结果,其实是计划出来的响应速度慢,不够快是供应链的普遍挑战响应速度慢,不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求变化万端的市场需求臃肿迟滞的供应链臃肿迟滞的供应链不匹配不匹配市场需要的公司没有,是短缺;公司有的市场不需要,是积压市场需要的公司没有,是短缺;公司有的市场不需要,是积压看似两个问题,根源却相同:供应链的响应速度太慢、响应成本太高看似两个问题,根源却相同:供应链的响应速
3、度太慢、响应成本太高响应成本高,企业普遍陷入响应成本高,企业普遍陷入“响应陷阱响应陷阱”来源:,高低快慢响应成本响应成本响响应应速速度度规模越大,业务越复杂,响应速度越慢、响应成本越高,企业盈利水平下降规模越大,业务越复杂,响应速度越慢、响应成本越高,企业盈利水平下降成本高企,企业容易陷入成本高企,企业容易陷入“增长陷阱增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高增长高成本高增长低成本增长陷阱低增长低成本理想转型理想转型最最坏坏转转型型次理想转型次理想转型表面上是营收增长问题,实质上是成本控制问题表面上是营收增长问题,实质上是成本控制问题聚焦两个聚焦两个70%,把成本做下来,把成本做下来销售与运营协调
4、销售与运营协调同一套数字,驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商,确保供应绩效采购选好、管好供应商采购选好、管好供应商支持研发与营销,在两个支持研发与营销,在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本跨越供应链降本三台阶,把成本降下来跨越供应链降本三台阶,把成本降下来谈判来降低价格谈判来降低价格整合需求整合需求/整合供整合供应应精益和电子商务精益和电子商务降低生产、交易成本降低生产、交易成本价值工程价值工程/价值分析价值分析降低设计决定的成本降低
5、设计决定的成本低高低高降本潜力降本潜力跨职能协作跨职能协作谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作,向更高层次的降本方式过渡谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作,向更高层次的降本方式过渡采购扮演至关重要的角色采购扮演至关重要的角色影响成本影响成本10%20%70%培训大纲培训大纲四大模块,两天时间,全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战,四大模块,两天时间,全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战,并从一个实践者的角度提出系统的解决方案并从一个实践者的角度提出系统的解决方案行为规范行为规范期望结果期望结果3+3+13+3+1学到三点学到三点新东西新东西认识三个认识三个新朋友新朋友做出一项
6、做出一项好改变好改变主讲人简介主讲人简介n刘宝红,畅销书采购和供应链管理:一个实刘宝红,畅销书采购和供应链管理:一个实践者的角度、供应链管理:高成本、高库践者的角度、供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案作者,美国注册采购存、重资产的解决方案作者,美国注册采购经理,经理,“供应链管理专栏供应链管理专栏”创始人,美国西斯创始人,美国西斯国际责任有限公司执行总监。国际责任有限公司执行总监。n在采购和供应链管理领域,刘先生有十几年的在采购和供应链管理领域,刘先生有十几年的丰富经历,主要来自硅谷高科技界,集中在制丰富经历,主要来自硅谷高科技界,集中在制造行业。从造行业。从2000年起,刘先生在美
7、国学习和实年起,刘先生在美国学习和实践供应链管理。自践供应链管理。自2004年以来,刘先生致力于年以来,刘先生致力于介绍、宣传供应链管理,帮助国内企业系统提介绍、宣传供应链管理,帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手,帮助本土企业制定供应链转型战略公司联手,帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员,以、完善供应链管理、培养中高层管理人员,以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期
8、合作。长期合作。n刘先生是物流管理、世界经理人、刘先生是物流管理、世界经理人、中国采购年鉴的经常撰稿人,发表文章五十中国采购年鉴的经常撰稿人,发表文章五十余篇,并且在中国石油石化采购上设立采余篇,并且在中国石油石化采购上设立采购和供应链专栏。他的作品也刊登在购和供应链专栏。他的作品也刊登在 、时、时代周刊和商界评论上。代周刊和商界评论上。n他的专著采购与供应链管理:一个实践者的他的专著采购与供应链管理:一个实践者的角度于角度于2012年年1月出版,一直居供应链管理门月出版,一直居供应链管理门类畅销榜首,深受广大供应链管理专业人士喜类畅销榜首,深受广大供应链管理专业人士喜爱。他的最新专著供应链管
9、理:高成本、高爱。他的最新专著供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案于库存、重资产的解决方案于2016年出版,很年出版,很快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著,快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著,刘先生推出一系列培训,先后培训了千百家公刘先生推出一系列培训,先后培训了千百家公司的员工,全面覆盖汽车家电、电信设备、航司的员工,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多个行业。个行业。n刘先生毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管刘先生毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的。他是美国供应管理协会()认证的注册理的。他是美国
10、供应管理协会()认证的注册采购经理(采购经理(.),通过生产与库存管理认证(),通过生产与库存管理认证(),接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼,接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训,是六西格玛黑韦尔等的系统的六西格玛培训,是六西格玛黑带。带。从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”日程:从日程:从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1:支持新产品开发:支持新产品开发n从从1到到N:支持生产和运营:支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采
11、购”在美国,采购曾经是解雇前的最后一站在美国,采购曾经是解雇前的最后一站 a .a .,.,.,.,供应商变重要,把采购推到前台供应商变重要,把采购推到前台公司竖向集成解体,增加了对供应商的依赖公司竖向集成解体,增加了对供应商的依赖在很多行业,采购在管理公司过半的增值活动在很多行业,采购在管理公司过半的增值活动来源:,2001 外包生产、设计的公司比例逐年上升越来越多的期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”“大采购大采购”“小采购小采购”来源:采购的五个阶段模型来自 从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”(续)(续)n围绕订单、项目转,被动反应围绕订
12、单、项目转,被动反应n价格导向价格导向n行政文秘,不是平等业务伙伴行政文秘,不是平等业务伙伴n管理水平低下管理水平低下n供给导向,需求管理有限供给导向,需求管理有限n围绕供应商,负责供应商关系围绕供应商,负责供应商关系n总成本导向总成本导向n战略资源管理,平等业务伙伴战略资源管理,平等业务伙伴n一流的系统、流程和工具一流的系统、流程和工具n需求导向,供给管理水到渠成需求导向,供给管理水到渠成“小采购小采购”被动、分散、内部导向被动、分散、内部导向“大采购大采购”主动、集中、市场导向主动、集中、市场导向两种情况注定不是两种情况注定不是“大采购大采购”n决策由别的部门做,责任由采购承担决策由别的部
13、门做,责任由采购承担n例如供应商选择例如供应商选择n采购有很多责任,但没有相应的资源采购有很多责任,但没有相应的资源n例如年度降本例如年度降本“小采购小采购”进退维谷:一方面没能力,另一方面没资源,进退维谷:一方面没能力,另一方面没资源,但有很多责任,压力山大,注定失败但有很多责任,压力山大,注定失败2013/07/08“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始主导、推动跨职能协作,管理需求和供给,跨越供应链降本三台阶主导、推动跨职能协作,管理需求和供给,跨越供应链降本三台阶采购的需求从哪里来?采购的需求从哪里来?n从从0到到1 新产品新产品/项目开发项目开发n速度(时效性)要求更高速度(时
14、效性)要求更高n主要服务对象:工程技术人员主要服务对象:工程技术人员n从从1 1到到N N 生产生产/运营运营n成本(经济性)要求更高成本(经济性)要求更高n主要服务对象:计划、生产主要服务对象:计划、生产采购的内部客户主要有两个:采购的内部客户主要有两个:主导从主导从0 0到到1 1的研发部门、主导从的研发部门、主导从1 1到到N N的生产的生产/运营部门运营部门日程:从日程:从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1:支持新产品开发:支持新产品开发n从从1到到N:支持生产和运营:支持生
15、产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从0到到1:做好设计与供应商之间的桥梁:做好设计与供应商之间的桥梁标准化标准化控制产品的复杂度控制产品的复杂度设计优化设计优化推动产品与工艺交互优化推动产品与工艺交互优化供应商供应商设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁新产品、新项目开发的需求管理新产品、新项目开发的需求管理我愿意我愿意传统上,小采购聚焦量产传统上,小采购聚焦量产大采购的重心前移到新产品开发大采购的重心前移到新产品开发我能够我能够传统上
16、,采购能力按量产需求设定传统上,采购能力按量产需求设定人员、系统和流程需围绕新产品改进人员、系统和流程需围绕新产品改进心态上把管理重点向新产品、新项目转移心态上把管理重点向新产品、新项目转移能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置传统上,采购的重点是支持量产传统上,采购的重点是支持量产开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注:颜色越深,资源投入越多;反之反是注:颜色越深,资源投入越多;反之反是做大采购,资源向新产品开发倾斜做大采购,资源向新产品开发倾斜开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注:颜色越深,资源投入越多;反
17、之反是注:颜色越深,资源投入越多;反之反是离开资源投入,所有的重视都是空谈离开资源投入,所有的重视都是空谈有了新产品开发的有了新产品开发的“优生优生”,量产后的,量产后的“优育优育”才更有可能才更有可能从组织、系统和流程上支持新产品开发从组织、系统和流程上支持新产品开发n组织结构组织结构n人员建制人员建制n绩效考核绩效考核n规范做法规范做法n细化角色细化角色n确保质量确保质量n固化流程固化流程n连接组织连接组织n绩效统计绩效统计采购管理需求,要从提高能力,帮助内部客户解决问题开始采购管理需求,要从提高能力,帮助内部客户解决问题开始案例:采购订单流程太慢怎么办?案例:采购订单流程太慢怎么办?n硅
18、谷有个高科技企业,设计工程师们时时处于项目进度的压力下,经常抱怨采硅谷有个高科技企业,设计工程师们时时处于项目进度的压力下,经常抱怨采购的速度太慢,没法满足新产品的时效要求;采购呢,受困于系统、流程和制购的速度太慢,没法满足新产品的时效要求;采购呢,受困于系统、流程和制度的限制,要快也快不起来。度的限制,要快也快不起来。n比如随便买点什么,供应商已经找好了,花的是设计部门自己的钱,从从需求比如随便买点什么,供应商已经找好了,花的是设计部门自己的钱,从从需求提出到把采购订单发给供应商,没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针提出到把采购订单发给供应商,没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针对量
19、产需求设置的,采购员对订单批处理,一两天集中处理一次,遇到出差、对量产需求设置的,采购员对订单批处理,一两天集中处理一次,遇到出差、周末或节假日就更长。此外,公司对一次性需求层层审批,采购审完财务审,周末或节假日就更长。此外,公司对一次性需求层层审批,采购审完财务审,流程长,速度慢,害苦了一帮工程师。流程长,速度慢,害苦了一帮工程师。n这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断,对支持新这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断,对支持新产品开发的采购人员来说,日子就很难过,采购经理一年一换。最短的是一位产品开发的采购人员来说,日子就很难过,采购经理一年一换。最
20、短的是一位高级经理,半年还没熬到,就辞职不干了。高级经理,半年还没熬到,就辞职不干了。怎么办?怎么办?日程:做日程:做“大采购大采购”,从需求管理开始,从需求管理开始n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1:支持新产品开发:支持新产品开发n从从1到到N:支持生产和运营:支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从1到到N:计划职能是采购的重点客户:计划职能是采购的重点客户n从从1 1到到N N 生产生产/运营运营n成本(经济性)要求更高成本(经济性)要求更高n主要服务对象:计划、生产主要服务对象:计划
21、、生产在量产阶段,计划职能决定了采购的大部分需求在量产阶段,计划职能决定了采购的大部分需求采购必须学会跟计划职能打交道,管理好需求计划采购必须学会跟计划职能打交道,管理好需求计划计划的三道防线计划的三道防线尽量提高预测准确度,提高首发命中率尽量提高预测准确度,提高首发命中率设置安全库存,应对预测失误;提高供应链响应速度,弥补库存计划不足设置安全库存,应对预测失误;提高供应链响应速度,弥补库存计划不足四重计划,环环相扣,由需求预测驱动四重计划,环环相扣,由需求预测驱动有效的计划能最大化产品的有货率,并最小化库存和浪费有效的计划能最大化产品的有货率,并最小化库存和浪费需求需求计划计划库存库存计划计
22、划生产计划生产计划生产排程生产排程采购采购计划计划图片来源:,需求预测是供应链的原始驱动力需求预测是供应链的原始驱动力供应链要么由订单驱动,要么由预测驱动供应链要么由订单驱动,要么由预测驱动没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测预测:由计划的数据开始,由营销的判断结束预测:由计划的数据开始,由营销的判断结束销售的假设销售的假设第第5周客户增加产能,导入新产品周客户增加产能,导入新产品第第11、12、13周是圣诞节,需求低周是圣诞节,需求低第四季度节假日多,总需求应该低于第四季度节假日多,总需求应该低于第三季度第三季度由数据开
23、始,由判断结束由数据开始,由判断结束计划讲数据,营销讲故事计划讲数据,营销讲故事销售能做好预测吗?销售能做好预测吗?给供应商时,采购能调整需求预测吗?给供应商时,采购能调整需求预测吗?图片来源:图片来源:日程:从日程:从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始n从从0到到1:支持新产品开发:支持新产品开发n从从1到到N:支持生产和运营:支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”1.1.释放资源做释放资源做“大采购大采购”管理资源分配管理资源分配-现状现状管理资源分配管理资源分配-理
24、想理想两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做“大采购大采购”的有效举措的有效举措2.2.加强技术力量做加强技术力量做“大采购大采购”在很多行业,采购是个技术活,需要设立供应商工程师在很多行业,采购是个技术活,需要设立供应商工程师供应商工程师供应商工程师3.3.人才先行做人才先行做“大采购大采购”n“自学成才自学成才”的的“三无三无”管理层管理层n没系统学过没系统学过n没系统做过没系统做过n没有提高总结过没有提高总结过n“空降兵空降兵”:外来骑士与翻天覆地的变革:外来骑士与翻天覆地的变革小结:小结:“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始采购介于
25、公司与供应商之间,处于独特的位置来管理供应链、影响总成本采购介于公司与供应商之间,处于独特的位置来管理供应链、影响总成本供应商对两个供应商对两个70%至关重要至关重要销售与运营协调销售与运营协调同一套数字,驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商,确保供应绩效采购选好、管好供应商采购选好、管好供应商支持研发与营销,在两个支持研发与营销,在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本日程:有章可循的供应商选择与管理日程:有章可循的供应商选择与管理n供应
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