绩效管理培训课件(-86张).ppt

1、第四章 绩效管理课程体系课程体系绩效考评指标与标准设计绩效监控与沟通绩效考评方法应用绩效考评指标体系设计考评考评标准设计内容作用来源设计原则设计方法设计程序绩效考评指标与标准设计关键绩效指标设计应用知识要求能力要求第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的内容适用于不同对象范围的考评体系适用于不同性质的绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系品质特征型行为过程型工作结果型按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分按岗位在企业生产过程中的地位和作用区分：生产、技术、管理和服务岗位记忆语言表达思维判断组织管理进取精神人际关系见附表4-1可以定量表示的一些工作实际产出知识

2、要求二 绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成有助于改善内部管理有助于引领员工的行为朝向组织正确的方向上来三个有助于知识要求三 绩效考评指标的来源组织战略与经营规划部门职能与岗位职责绩效短板与不足绩效考评指标首要来源基础性工作把握的原则关键词知识要求四 绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的设计原则针对性关键性科学性明确性完整性合理性独立性可测性知识要求 能力要求：绩效考评指标体系设计方法1、要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需要、较为需要和需要三个

3、档次。2、问卷调查法：也要依据工作分析的结果3、个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评体系。分为：典型的人物研究和典型的资料研究。既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两者结合。能力要求能力要求：绩效考评指标体系设计方法4、面谈法：个别面谈和座谈讨论法5、经验总结法：自身或同行的绩效考评经验，再结合本身的情况确定的。6、头脑风暴法：创造力的技法之一。由亚历克奥斯本（头脑风暴之父）提出。本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。目的：寻找新的和异想天开的解决难题的途径和方法。四个原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈好；强调

4、产生想法的数量；鼓励别人改进想法 绩效考评指标体系设计程序工作分析（岗位分析）理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。进行指标调查、确定指标体系进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步的调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。第二单元 绩效考评标准的设计 一 考评标准的类型 绩效考评

5、标准主要有标志和标度两部分构成 标志分出级别 标度标志对应的范围或者标志不同级别的差异标志12345标度100%90%-99%80%-89%70%-79%60%-69%四种考评尺度：1、量词式的考评标准 2、等级式的考评标准 3、数量式的考评标准（离散、连续）4、定义式的考评标准（p331 表4-6）二、绩效考评标准的设计原则二、绩效考评标准的设计原则定量准确的原则定量准确的原则先进合理的原则先进合理的原则突出特点的原则突出特点的原则简洁扼要的原则简洁扼要的原则能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计名称量表名称量表男（男（1）女（女（0）张三张三1李四李四0能力要

6、求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计等级量表等级量表评价维度评价维度优秀优秀 良好良好 合格合格张三张三李四李四能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计等距量表等距量表考核区间考核区间.46810 12.张三张三李四李四能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计比率量表比率量表姓名姓名考评效标考评效标分效标分效标比率（比率（%）得分得分甲效标1效标1.1 40效标1.2 60效标2效标2.1 68效标2.2 32名称名称量表量表名称量表（类别量表）：名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数根

7、据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。等级等级量表量表等级量表（位次量表）等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性，指派给每一类：量表上每一个类别只具有序列性，指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。等距等距量表量表等距量表：等距量表：根据事物的性

8、质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。比率比率量表量表比率量表：比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零

9、点，可以进行加减乘除四则运算。在量表中是测量水平最高意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。在量表中是测量水平最高的量表。的量表。函数法函数法系数法系数法常数法常数法评分方法评分方法单一自然数法单一自然数法自然数法自然数法多个自然数法多个自然数法二、考评指标标准的评分方法二、考评指标标准的评分方法能力要求能力要求第三节、关键绩效指标的设定与应用第三节、关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的定义一、关键绩效指标的定义KPI KPI KPI不仅特指考评体系中居于核心或中心地位，具不仅特指考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指有举足轻重的作用，能以制约影

10、响其他变量的考核指标。而且也代表了绩效管理活动中所派生出来的一种标。而且也代表了绩效管理活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法新的管理模式和管理方法 是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事事前、事中、个考评指标，然后借用这些指标，从事事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪，监测和反馈。踪，监测和反馈。关键绩效指标的核心关键绩效指标的核心 是从众多的

11、绩效考评指标体系中提取重要性和关是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励与约键性指标，也是试图确立起一种新型的激励与约束机制，力求将企业的战略目标转化为组织内部束机制，力求将企业的战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强核心全员、全面和全过程的动态活动，不断增强核心竞争力、持续地提高企业经济和社会效益，是竞争力、持续地提高企业经济和社会效益，是KPI不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具业战略规

12、划的重要工具 建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同事还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，战略导向的KPI体系更加强调对员工行为激励，最大限度地激发员工斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性 KPIKPI体系和一般绩效评价体系的区别体系和一般绩效评价体系的区别 从目的看从目的看：战略战略 控制控制 为中心为中心 指标产生指标产生：自上而下自上

13、而下 自下而上自下而上 指标构成指标构成：财务与非财务财务与非财务 财务为主财务为主 指标来源指标来源：战略战略 战略无关战略无关二、设定关键绩效指标二、设定关键绩效指标KPI的目的的目的q 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。q 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？考评，也不知道该如何衡量？q 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。难度。提取和设定关键绩效指标的原因1.1.从绩效管理的

14、全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者考评者-无论是团队

15、还是员工个人都有明确的努力方向无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。将要做到什么程度。整体性整体性 增值性增值性 可测性可测性 可控性可控性 关联性关联性三、选择关键绩效指标三、选择关键绩效指标KPI的原则的原则能力要求能力要求一、提取关键绩效指标的方法一、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法、目标分解法确定确定战略战略的总的总目标目标和分和分目标目标进行进行业务业务价值价值树的树的决策决策分析分析各项各项业务业务关键关键驱动驱动因素因素的分的分析析敏感性分析敏感性分析滞

16、后的与先进的连接滞后的与先进的连接2、关键分析法、关键分析法3、标杆基准法、标杆基准法总目标总目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 利用客户关系图分析工作产出。利用客户关系图分析工作产出。提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准。根据提取的关键指标设定考评标准。审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标和标准。修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 客户关系图就是通过图示的方式客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作

17、产出。部和外部客户的工作产出。客户通常分为企业内部客户和外部客客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。户两类。能力要求能力要求1、利用客户关系图分析工作产出、利用客户关系图分析工作产出某电器公司销售部彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图关键绩效指标的四种类型：关键绩效指标的四种类型：数量指标：产品产量、销售额、利润等。数量指标：产品产量、销售额、利润等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。时限指标：供货周期、设计周期等。时限指标：供货周期、设计

18、周期等。2、提取和设定绩效考核指标、提取和设定绩效考核指标SMART原则A、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到客户期望被考评者做到什么程度什么程度”作出回答。作出回答。3、设定考评标准、设定考评标准标准可作出以下区分：标准可作出以下区分：1 1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。先进水平，国际同类企业

19、的先进水平。2 2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。平均水平，国际同类企业的平均水平。3 3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。1 1、工作产出是否为最终产品。、工作产出是否为最终产品。2 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。是否具有可靠性和准确性。3 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%

20、80%以上的工作目标以上的工作目标4 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5 5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。4、审核关键绩效指标和标准、审核关键绩效指标和标准 对组织和员工的绩效表现进行相关数据对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否是

21、超越了标准？达到了绩效标准？是否是超越了标准？5、修改和完善关键绩效指标和标准、修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法 表表49常见问题常见问题问题举例问题举例解决办法解决办法工作的产出项目工作的产出项目过多过多列出列出15152020项的工作产项的工作产出出删掉与工作目标不符合的删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全绩效指标不够全面面产出可从质量、数量、产出可从质量、数量、时限衡量，但关键绩效时限衡量，但关键绩效指标仅仅提出一个数量指标仅仅提出一个数量标准。标准。设定针对性强更全面更深

22、设定针对性强更全面更深入的指标入的指标对绩效指标的跟对绩效指标的跟踪和监控耗时过踪和监控耗时过多多正确回答客户问题的比正确回答客户问题的比率率跟踪相对容易的结果，如跟踪相对容易的结果，如错误率错误率绩效标准缺乏超绩效标准缺乏超越的空间越的空间绩效标准中使用绩效标准中使用“零错零错误率误率”，100100等指标。等指标。如果如果100%100%正确率必须达到，正确率必须达到，可保留；否则修改可保留；否则修改绩效监控与辅导知识要求能力要求监控内涵：管理者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务时机完成

23、情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息绩效辅导的作用：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3、为员工提供学习机会，使用它们有机会与不同的人一起工作绩效监控的目的和内容高度一致绩效监控的目的和内容高度一致绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施实施和完成情况和完成情况，以及这一过程中的，以及这一过程中的态度态度和和行为行为（评

24、价要素、评价指标、绩（评价要素、评价指标、绩效目标）对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层效目标）对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者，绩效监控的具体内容不同，根据工作实际的不同具体确定级的管理者，绩效监控的具体内容不同，根据工作实际的不同具体确定绩效监控的关键点绩效辅导的时机与方式绩效监控的关键点绩效监控的关键点 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 2、管理者与下属之间进行沟通的有效性、管理者与下属之间进行沟通的有效性 3、绩效评价信息的有效性、绩效评价信息的有效性绩效辅导的时机与方式 辅导时机 1、当员

25、工需要征求你意见的时候 2、当员工希望你解决某个问题的时候 3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时 4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用与工作中，就可以辅导他使用这种技能 辅导方式 指示型领导 方向型领导 鼓励型领导第二单元 绩效沟通 一 内涵 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法 二 内容 绩效计划沟通（1、目标制定；2、目标实施）绩效辅导沟通 绩效反馈沟通 绩效改进沟通 三 绩效沟通的重要性 1、通过沟通，才能设定共同认

26、可的绩效目标 2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服一、绩效沟通的方式一、绩效沟通的方式分类：正式的沟通分类：正式的沟通非正式的沟通非正式的沟通（一）正式的沟通一）正式的沟通定期的书面报告、报表定期的书面报告、报表定期的会议沟通定期的会议沟通1.一对一会谈一对一会谈能力要求（二）（二）非正式的沟通方式非正式的沟通方式沟通方式沟通方式走动式管理走动式管理工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅）工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅）非正式会议（非正式会议（“务虚会务虚会”）开放式办公开放式办公二 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 计

27、划阶段目标与标准达成一致 执行阶段自下而上及自上而下 考评与反馈阶段对过去的评价，对未来的改善 考评后的绩效改进与在职辅导阶段跟踪整改措施的落实情况，并提供相关支持能力要求三 绩效沟通的技巧 1、态度真诚 2、具体，事实，数据 3、要让员工知道自己的想法和需要 4、不能仅看到问题，更要看到成绩 5、注意倾听 6、沟通应及时 7、沟通应具有建设性能力要求第一单元第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制绩效考评方法的比较与误差控制一、绩效考评的效标一、绩效考评的效标1 1、效标的含义、效标的含义效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，对个人

28、或集体的绩效应当达到的水平要求对个人或集体的绩效应当达到的水平要求2 2、效标的类别、效标的类别行为性效标行为性效标考量考量“员工如何执行上级命令，如何工作员工如何执行上级命令，如何工作”，对人际接触和交，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。往频繁的工作岗位尤其重要。结果性效标结果性效标考量考量“员工完成哪些工作任务，或生产了哪些产品，其工作成员工完成哪些工作任务，或生产了哪些产品，其工作成效如何？效如何？”二、绩效考评方法的种类二、绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，本章重点学习三种类型本章重点学习三种类型 主观方法主观方

29、法排列法排列法结构式叙述结构式叙述法法强制分布法强制分布法成对比较法成对比较法选择排列法选择排列法行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法 客观方法客观方法关键事件法关键事件法加权选择加权选择量表法量表法行为观察法行为观察法强迫选择法强迫选择法行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法行为锚定等级行为锚定等级评价法评价法 结果导向结果导向目标管理法目标管理法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法劳动定额法劳动定额法结果导向考评方法结果导向考评方法绩效效标法绩效效标法短文法短文法 综合方法综合方法图解式评价量图解式评价量表法表法评价中心法评价中心法综合型考评方法综合型考评方法合成考评法合成考评法

30、日清日结法日清日结法不同的绩效考评方法的比较方法类型优点缺点使用的行业或职业品质导向型操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质主观性强，标准设定和描述比较困难。技能好的未必会带来良好的工作业绩变化激烈，需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业行为导向型开发成本小，反馈功能好了具有较强的连贯性受主观影响大，需要经常关注员工的行为管理人员、行政人员、流水线员工等单个个体难以量化或者团队中完成工作的人结果导向型实施成本低廉短期效应比较强销售人员等容易单独量化计算的职位一、绩效考评误差的识别一、绩效考评误差的识别分布误差分布误差晕轮误差晕轮误差个人偏见个人偏见优先效应和近期效应

31、优先效应和近期效应自我中心效应自我中心效应宽厚误差宽厚误差苛严误差苛严误差集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向对比偏差对比偏差相似偏差相似偏差后继效应后继效应能力要求能力要求评价标准对考评结果的影响评价标准对考评结果的影响避免绩效考核误差措施二 避免考评者误差的方法 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料很各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系 2、客观环境、生产经营条件、企业生产类型、员工本人素质，恰当的考核工具和方法相结合 3、侧重点在绩效行为和产出结果 4、采用360度考核，避免个人偏见 5、提高

32、考核者自身的素质和水平 6、注重绩效考评过程中各个环节的管理能力要求三 考评者培训 五大目的 六项主要内容 四个时间节点 三种具体形式 三四五六能力要求第二单元第二单元 360360度考评方法度考评方法360度考评的优点360360度考评具有度考评具有全方位、多角度全方位、多角度的特点。的特点。360360度考评方法考虑的不仅仅是度考评方法考虑的不仅仅是工作产出工作产出，还考虑深层次，还考虑深层次的的胜任特征胜任特征。360360度考评有助于强化企业的度考评有助于强化企业的核心价值观核心价值观，增强企业的竞，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。争优势，建立更为和谐的工作关系。36036

33、0度考评采用度考评采用匿名匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。的评价方式，消除考评者的顾虑。360360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性创新性。360360度考评加强了管理者与组织员工的度考评加强了管理者与组织员工的双向交流双向交流，提高了，提高了组织成员的参与性。组织成员的参与性。促进促进员工个人的发展员工个人的发展 360度考评的缺点360360度考评侧重于综合评价，度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大定性评价比重较大，定量的，定量的业绩评价较少，因此经常与

34、业绩评价较少，因此经常与KPIKPI关键绩效评价相结合，使关键绩效评价相结合，使评价更全面。评价更全面。360360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的非总是一致的。360360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也虽然是考评更加全面，但同时也增加了增加了收集和处理数据收集和处理数据的的成本成本。在实施在实施360360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成织内造成紧张气氛紧张气氛，影响组织成员的

35、工作积极性，甚至，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。一、一、360360度考评的实施程序度考评的实施程序评价项目设计评价项目设计培训考核者培训考核者实施实施360度考核度考核反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价1、进行需求分析和可行性分析。、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定）。指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实

36、施过程和质量管理。、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。、总结经验和不足，不断改善系统。能力要求能力要求确定并培训公司内部专门从事确定并培训公司内部专门从事360360度考评的管理人员。度考评的管理人员。实施实施360360度考评方法，应选择最佳的时

37、机，在组织面临士气的问题，度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360360度考评的方法。度考评的方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。使用客观的统计程序。防止出现舞弊、合谋等违规行为。防止出现舞弊、合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好对业绩评价结果的影响。准确识别和估计偏见、偏好对业绩评价结果的影响。对考评者的个别意见保密（上级除外）对考评者的个

38、别意见保密（上级除外）不同目的决定不同内容，应注意的事项也有所不同。不同目的决定不同内容，应注意的事项也有所不同。不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点1/11/1不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点1/21/2类型类型适合比例适合比例上级上级考评考评6070%6070%同级同级考评考评10%10%左右左右下级下级考评考评10%10%左右左右自我自我考评考评10%10%左右左右外部外部人员人员考评考评慎重考虑慎重考虑五类人员参与考评的比例分析表基于信息化的绩效考评基于基于信息化的绩效考评的考评的优势优势克服地域性差异给绩效考评带来的问题克服地域性差异给绩效考评带来的问题网络系统可简化评价

39、管理工作，降低评价过网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。1.大大降低了评价成本。大大降低了评价成本。基于基于信息化的绩效考评考评的不足的不足受公司网络化程度影响大。受公司网络化程度影响大。1.存在信息安全隐患。存在信息安全隐患。基于信息化绩效考评系统的构建 绩效考评后台系统（五个功能）绩效考评实施系统 绩效结果分析系统基于信息化绩效考评的实施流程 1、绩效考评体系的构建 2、实施绩效考评 3、考评结果分析第四单元 考评结果的反馈与应用 一 绩效面谈的类型 1、单向劝导式 2、双向倾听式 3、解决问

40、题式 4、综合式 二 绩效考评结果的应用范围 1、招募与甄选 2、人员调配 3、培训与开发决策 4、确定和调整薪酬 三 绩效考评结果的效标作用 1、用于计算人员选拔的预测效度 2、用于进行培训评估能力要求 一 考评结果反馈体系设计 1、绩效反馈面谈的八个步骤 2、绩效反馈面谈的五大技巧 二 考评结果的具体应用 1、培训开发 2、薪酬调整第五单元 绩效管理系统总结评估 一 绩效管理系统总体评估的内容 1、对管理制度的评估 2、对绩效管理体系的评估 3、对绩效考评指标体系的评估 4、对考评全面全过程的评估 二 绩效管理评估的指标 1、被评估的人数 2、评估等级的分布 3、信息质量 4、绩效面谈的质

41、量 5、绩效管理制度满意度 6、总体成本/效益比 7、单元层次和组织层次的绩效 三 绩效管理评估的方法 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法（五个总体）绩效评估问卷设计假定的假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意乘客对售票员服务的满意度度通过调查问卷的方式得到通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额售票员的销售额通过售出车票总额得到通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度售票员的销售准确程度 存在问题存在问题q 难以衡量难以衡量q 难以得到数据难以得到数据q 售票员难以控制售票员难以控制q 难以衡量难以衡量q 难以衡量难以

42、衡量KPI设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员1.收到的乘客投诉率收到的乘客投诉率（售票员）（售票员）2.售票员的相对销售业绩售票员的相对销售业绩公司前公司前10名，后名，后10名名与行业平均值对比与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天售票员无故缺勤、迟到天数数4.售票员销售收入的售票员销售收入的 总金额总金额 准确率准确率 总票值总票值KPI成功设计的原则成功设计的原则q 易于理解易于理解q 易于衡量易于衡量q 易于控制易于控制q 有利于整体利益有利于整体利益q 五个左右关键指标五个左右关键指标建议采用的建议采用的KPITCL公司关键经营绩效指标的分值表公司关键经营绩效指标的分值表关键经营绩效指标（关键经营绩效指标（KPI）分值分值100（100%）资金周转天数（资金周转天数（KPI1）40（40%）TV回款完成率（回款完成率（%）（KPI2）40（40%）利润率（利润率（%）（）（KPI3）20（20%）