精益管理方法—改善培训课件(-116张).ppt

1、lPART.1 PART.1 精益改善方法精益改善方法丰田法丰田法lPART.2 PART.2 丰田：八步法丰田：八步法lPART.3 PART.3 公司改善提案公司改善提案PART.1 PART.1 精益思想精益思想 解决问题方法（丰田法）解决问题方法（丰田法）（中国丰田学院）（中国丰田学院）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了整理和汇总的工作方式进行了整理和汇总基础篇基础篇进阶篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的针时所需要的工作的“经验技巧经

2、验技巧”海海 外外日日 本本为了让销售部门的员工能够更彻底为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001Toyota way 2001尽管尽管“Toyota wayToyota way”目前已在全世界目前已在全世界的事业体中广为人知。的事业体中广为人知。需要开发出学习实践需要开发出学习实践Toyota wayToyota way方法的教科书方法的教科书针对年轻员工工作

3、能力低下，从针对年轻员工工作能力低下，从20002000年开始加强丰田工作方法的年开始加强丰田工作方法的培训培训由于丰田工作方法以前多应用于制由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。造环节。很多人一直认为其无法应用在研发很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节及销售环节TOYOTATOYOTAWAYWAY通过在具体工作中贯通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法彻实践丰田工作方法以理解以理解TOYOTA WAYTOYOTA WAY在工作中实践了丰在工作中实践了丰田工作方法的人就田工作方法的人就是理解并实践是理解并实践TOYOTA WAYTOYOTA WAY的人的人.明确问题明确问题.分解问题分解问题

4、.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制订对策制订对策.贯彻实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果具体的顺序步骤A AC CD DP P 丰田工作方法丰田工作方法 （丰田问题解决）（丰田问题解决）客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实判断根据现场和事实判断 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直（实事求是）正直（实事求是）实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与基本意识共通共通语言语言掌握丰田工作方法的重要性掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理总

5、经理 课长课长 副总副总/部长部长 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A在为本部门或公司推展工作时，在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户在丰田，后道工序也被看作客户1.1.客户至上客户至上1.1.基本意识基本意识2.2.经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。不要将当前的手段混淆

6、为目的。常常自问：常常自问：“真正的目的是什么？真正的目的是什么？”只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？我想要做什么？”，“我一定要完成任务！我一定要完成任务！”3.3.当事者意识当事者意识4.4.可视化可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况对其他如信息、计划、对情况的认识、的认识、意见等需要共享的信息，也应当意见等需要共享的信息，也应当进行进

7、行 可视化处理。可视化处理。5.5.根据现场和事实判断根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。不将臆测和事实相混淆。6.6.彻底地思考和执行彻底地思考和执行再三思考再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的强大的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后到最后7.7.速度速度 时机时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机以免错失良机8.8.诚实诚实

8、 正直正直（实事求是实事求是）坚定地执行每一道工序，坚定地执行每一道工序，不任意跳过；不任意跳过；虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。对自己的行动负起责任。9.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助并能够主动积极地提供协助动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，广益，以达到效果和效率的最大化以达到效果和效率的最大化10.10.全员参与全员参与【设计工作设计工作】案例案例没有做到的地方做到

9、的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”

10、当事者当事者意识意识依据现场事实依据现场事实进行判断进行判断可视化可视化为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进

11、行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行【设计工作设计工作】案例案例解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？速度、时机速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢

12、？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”解说解说2.2.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？何谓何谓“问题问题”感谢技能员感谢技能员责备技能员责备技能员这个工序的作业量是不是发生了变化？这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这种事经常有的这样的话就没办法了这样的话就没办法了只是偶尔发生而已只是偶尔发生而已“没有比完全意识不到问题的人更有问题没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是

13、最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“问题问题”可以促使职场水准及业务水平可以促使职场水准及业务水平提高提高現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种种“问题问题”lPART.2 PART.2 丰田：八步法丰田：八步法TBP 的8个步骤Step 6.Step 6.贯彻实施贯彻实施对策对策Step 7.Step 7.评价结果评价结果和过程和

14、过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题ActActCheckCheckDoDoPlanPlanStep 1:明确问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将

15、“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策Step 1.明确问题将大而模糊的问题明确化将大而模糊的问题明确化 真正的目的真正的目的可视化可视化贡献贡献对目标的达成是否有贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状

16、态是理想的状态是？Step 1.明确问题“真正目的真正目的”开展担当业务开展担当业务丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的Step 1.明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05月月月月月月月月把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”Step 1.明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05问题问题月月月月月月月月将差距将差距“可视化可视化”MARY 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身

17、内外部的质量。她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆MARYMARY的例子的例子为顾客生产高质量、低价格的汽车【真正目的真正目的】【理想状态理想状态】【现状现状】【ProblemProblem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）MARYMARY的例子的例子Step 2:分解问题8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决

18、问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊

19、的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解观察流程观察流程问题发生问题发生的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.分解问题将问题分层次将问题分层次、具体化具体化 Step 2.分解问题 年龄年龄 款型款型 性别性别 月份月份 车型车型等等 分工序分工序 分设备分设备 费用科目费用科目 月份月份 刀具种类刀具种类 等等地区地区 分部门分部门（组组）Step 2.分解问题 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化前装前装件件前装前装件件底盘底盘件件后装后装件件工序工序轿车轿车件件箱车箱车件件车型车型总装部门发生总装

20、部门发生1010件划痕件划痕 Step 2.分解问题总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕前装前装7 7件件底盘底盘2 2件件后装后装1 1件件班班件件班班件件轿车轿车件件箱车箱车件件总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕分层次思考问题分层次思考问题、使之具体化使之具体化好的切入点好的切入点 Step 2.分解问题有划痕的车辆有划痕的车辆班班班班轿车轿车箱车箱车前装前装后装后装底盘底盘 Step 2.分解问题问题问题1010件件问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件问题问题7 7件件确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解

21、决的问题 Step 2.分解问题问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。发现问题的环节发现问题的环节追溯产生划痕的工序追溯产生划痕的工序发现划痕发现划痕 Step 2.分解问题问题发生的环节问题发生的环节无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕有划痕有划痕追溯追溯 Step 2.分解问题车身发现车身发现2020处划痕处划痕右门（右门（1515件）件）左门（左门（3 3件）件）发动机盖发动机盖（2 2件）件）防碰条下方防碰条下方（1010件）件）防碰条上方

22、防碰条上方（4 4件）件）门框条门框条（1 1件）件）第第4 4工序工序第第3 3工序工序第第2 2工序工序第第1 1工序工序有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策以至于无法制定必要的对策、导导致无法解决所有的问题致无法解决所有的问题。Step 2.分解问题第工序第工序第工序第工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺

23、钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？用于安装防用于安装防碰条的小工碰条的小工具具？技能员技能员走动挪位方法走动挪位方法？螺钉掉落螺钉掉落？修理用小工具修理用小工具？搬运车？搬运车？表面加工表面加工不好不好探究真因探究真因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对策对策与技能员穿的与技能员穿的安全鞋有碰撞安全鞋有碰撞改变走动改变走动挪位方法挪位方法不方便从小不方便从小分装盒中拿分装盒中拿取取小分装盒形状不小分装盒形状不好好变更小分装盒形变更小分装盒形状状过大过大变更小工具变更小工具与搬运车与搬运车有碰撞有碰撞安装防护用安装防护用尿烷橡胶尿烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2

24、.分解问题 Step 2.分解问题防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处问题出处 Step 2.分解问题磕伤磕伤（1 1件）件）剐伤剐伤（1 1件）件）擦伤擦伤（8 8件）件）变化走动挪位方式变化走动挪位方式小工具小工具、尿烷橡胶尿烷橡胶浪费浪费防碰条安装治具防碰条安装治具表面加工不好表面加工不好探究真因探究真因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对策对策擦伤擦伤件件第第2 2工序工序第第2 2工序工序Step Step 2 2 磕伤磕伤0 0件件 刮伤

25、刮伤0 0件件Step Step 3 3小分装盒形状不小分装盒形状不好好钥匙钥匙（私人物品私人物品）从从衣兜里凸出衣兜里凸出Step Step 4 4变更小分装盒的形变更小分装盒的形状状让技能员将私人物品让技能员将私人物品放入更衣柜保管放入更衣柜保管Step Step 5 5 Step 2.分解问题确定一个真因 明确哪种对策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题 Step 3:设定目标8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作

26、的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环

27、节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节 Step 3.设定目标 Step 3.设定目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Step 3.设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何不要将不要将“手段手段”作为目标作为目标理想状态理想状态将送入下一工序的不良品数量将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在每个月控制在4 4件以内件以内 不合适的目标不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4 4

28、件以内。件以内。合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标理想状态现状问题问题问题问题点问题点=要优先着手解决的问题的要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节流程中出现状况的环节（目标设定示意图）Step 3.设定目标 提高技能提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员工可操作全员工可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人均创意的提案件数人均5 5件以上件以上 Step 3.设定目标 Step 4:把握真因8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解

29、问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5

30、.制定对策制定对策为抓住真因，深入调查问题点为抓住真因，深入调查问题点 制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住真因以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？“问题点问题点”真因真因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问“为什么为什么”Ste

31、p 4:Step 4:把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Step 4.把握真因为了更有效地确定要因，为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生间歇性发生还是周期性发生还是周期性发生小组作业员技术都比较好小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题这个工序不会有问题之前也是因为原因发生的问题之前也是因为原因发生的问题、这回也一这回也一定是定是领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因 Step 4.把握真因分析问题点，摒弃先入为主

32、的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Environment：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人 Step 4.把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(例例)涂装工序出现颗粒手修不良涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?MachineMachine（设备设备）:研磨剂剂量是否充足研磨剂剂量是否充足?Mate

33、rialMaterial（材料材料）:检查涂面的方法是否有问题检查涂面的方法是否有问题?MethodMethod（方法方法）:温度是否适合作业温度是否适合作业?EnvironmentEnvironment（环境环境）:Step 4.把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因技能员没有执行标准作业技能员没有执行标准作业(为什么为什么?)?)例例:是否忘记将螺栓拧紧是否忘记将螺栓拧紧(为什么为什么?)?):没有按照正确的顺序进行作业指导没有按照正确的顺序进行作业指导:技能员理解能力差技能员理解能力差:技能员精力不够集中技能员精力不够集中 S

34、tep 4.把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Step 4.把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”例例:手被夹具卡住手被夹具卡住（为什么（为什么?）手放在夹具处手放在夹具处夹具自己动了夹具自己动了（为什么（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救 Step 4.把握真因现地现物地确认事

35、实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”例例:螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?）:没能进行正确作业没能进行正确作业 :技能员因经验少而没能做到正确操作技能员因经验少而没能做到正确操作 Step 4.把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立因果关系逆向也成立)发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？）润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立)吵架了吵架了（为什么？）（为什么？）关系不好关系不好 Step

36、 4.把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”特定真因特定真因 Step 4.把握真因润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不了解现场情况管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人经营者错误任命不合适的管理人员员经营者的问题经营者的问题例例1:1:发动机爆缸发动机爆缸 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具，完备定期检查表完备定期检查表对策对策 社长换人社长换人？真因？真因？对策对策没有制定补给润滑油的规则没有制定补给润滑油的规则真因真因特定真因特定真因 Step 4.把握真因把握真因把握真因 Step 4.把握真因针对这个要因采取对策，是否能

37、够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散例例:天阴了，所以今天会下雨。天阴了，所以今天会下雨。事实事实 天阴了天阴了意见意见 会下雨会下雨特定真因特定真因 Step 4.把握真因 Step 5:制定对策8 8个步骤个步骤具体行动具体行动Step 2.Step 2.分解问题分解问题Step 1.Step 1.明确问题明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标 1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.

38、将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 4.Step 4.把握真因把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step 5.Step 5.制定对策制定对策 Step 5.制定对策会带来怎样会带来怎样的风险的风险?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 Step 5.制定对策思考尽可能多

39、的对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除怎样才能消除真因真因”避免思维受到固有观念和避免思维受到固有观念和自己自己 工作框架的限制工作框架的限制 以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法的有效方法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行 Step 5.制定对策“真因真因”托盘的放置场地不够宽敞托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置能否将托盘的放置场地场地换到更宽敞的地方？换到更宽敞的地方？

40、WhereWhere能否改变托盘的能否改变托盘的放置方法放置方法，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？HowHow能够缩小托盘能够缩小托盘形状形状，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？WhatWhatWhenWhen对策对策视角视角能否改变搬运能否改变搬运时间、时间、减少托盘数量？减少托盘数量？例例 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 Step 5.制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策成本成本 工时工时 实施对策后实施对策后、会带来怎样的风险会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生质量问题会不会发生

41、作业问题会不会发生作业问题风险风险需要多少费用需要多少费用、时间时间？需要多少人才能赶上交需要多少人才能赶上交货期货期？能否消除真因能否消除真因?能否达到目标能否达到目标?效果效果 Step 5.制定对策例例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员听取相关人员 相关部门意见加以确认相关部门意见加以确认筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策问题问题 Step 5.制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油将限位开关移到润滑油滴不到的地方滴不到的地方(对策对策)更换限位开关更换限位开关(临时措施临时措施)限位开关内限

42、位开关内渗入润滑油渗入润滑油(事实事实)限位开关设在限位开关设在润滑油出口处润滑油出口处(事实事实)为什么为什么?为什么为什么?设备超负荷运转设备超负荷运转限位开关没有启动限位开关没有启动(事实事实)为什么为什么?Step 5.制定对策寻求共识寻求共识在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况利用内部网络，随时共有进展情况(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作

43、AB 月月 月月1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/联络联络/商谈商谈把握最新数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序 Step 5.制定对策制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，

44、迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Step 6:贯彻实施对策 Step 6.贯彻实施对策不言放弃，坚持到底不言放弃，坚持到底！齐心协力齐心协力迅速贯彻迅速贯彻及时汇报及时汇报 联络联络 商谈商谈切实检查切实检查 Step 6.贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻齐心

45、协力，迅速贯彻 Step 6.贯彻实施对策通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员人员 的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。Step 6.贯彻实施对策决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络

46、商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Step 7:评价结果和过程目标达成情况如何目标达成情况如何?客户的角度客户的角度 丰田的角度丰田的角度自己的角度自己的角度评价评价评价评价评价评价结果结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功

47、和失败的经验通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7.评价结果和过程结果结果目标目标结果结果目标目标达成未达成对是否达成目标进行评价对是否达成目标进行评价对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 Step 7.评价结果和过程什么是什么是最有效的最有效的?Step 7.评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备修改修改顺序顺序变更变更材料材料质量问题质量问题手修工时手修工时设备投资

48、设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果Step 7.评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息8 8个步骤个步骤具体行动具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2

49、.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Step 8:巩固成果巩固成功的机制，不断提高水平巩固成功的机制，不断提高水平新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司 将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同

50、样的成果。保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。Step 8:巩固成果 Step 8:巩固成果 帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图 Step 8:巩固成果（）（）将成果制度化并加以巩固将成果制度化并加以巩固（标准化标准化）（）（）推广促成成功的机制推广促成成功的机制（）（）着手下一步的改善着手下一步的改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断