精益生产培训课件(000003).ppt

1、精益生产精益生产LEAN PRODUCTION什么是精益生产？精：投入要少而精；益：产生最大效益 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学方法。简而言之就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。如何推行精益生产？步骤一：提高思想认识，强化组织领导 步骤二：成立项目领导和项目推行小组 步骤三：建立示范线，确定管理样板 步骤四：现场改善，从5S开始 步骤五：绘制生产价值的流程图 步骤六：开展改进研讨会 步骤七：以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象精益思想的五项基本原则：1.正确地确定价值：这里的价

2、值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。2.识别价值流(valuestreammapping)：价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。3.流动（flow）：流动和拉动是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来。4.拉动(pull)：拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。5.尽善尽美(perfection)：精益生产的目标是通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，

3、将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。需求时间TAKE TIME：为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定：TT=每天有效的工作时间/每天客户需求产品数 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）精益生产14个原则：精益生产原则分为4大类：第一大类：长期的管理理念 第二大类：正确有效的管理流程能够使企业产出优异的表现 第三大类：合理发展员工与事业伙伴，已达到为组织创造价值的目的 第四大类：不断解决企业遇到的各种问题精益生产方式的优越性：1、所需人力资源少；2、新产品开发周期短；3、

4、生产过程的在制品库存少；4、工厂占用空间少；5、成品库存少；精益生产的七个零：一、“0”转产工时浪费-多品种混流生产 二、“0”库存-消减库存，加工与装配进行流水化，消除中间库存。三、“0”浪费，消除多余制造、搬运、等待 四、“0”不良-在源头消除 五、“0”故障 六、“0”停滞-压缩前置时间 七、“0”灾害精益生产核心：1、追求零库存 2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。3、企业内外环境的和谐统一 4、人本主义 5、库存是“祸根”精益生产方式的基本思想：可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT）精益生产工具：1.5s活动 2.TPM 3.TQM 4.看板 5.持续改善 6.单

5、元化生产 7.均衡生产 8.快速切换准时化生产JIT（JUST-IN-TIME）：JIT，准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产是一种“拉动”式生产管理模式，看板系统是准时化生产的重要工具之一。准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产

6、，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零配件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板系统也是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的。从本质上讲，JIT生产方式是一种生产管理技术。但就JIT生产方式的基本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的合理性、高效性和灵活性。它是包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存

7、管理、现场管理和现场改善等在内的完整的生产管理技术与方法体系。JIT三好处：零库存、最大节约、零废品。JIT方法：a平衡生产周期-单件产品生产时间b持续改进c一个流生产 d单元生产-U型布置e价值流分析f方法研究IE g拉动生产与看板h可视化管理i减少生产周期 j全面生产维护（TPM)k快速换模JIT四个成功实施原则：消除浪费，员工参与决策，供应商参与，全面质量管理。JIT管理技术体系：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。看板管理：板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull

8、）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。看板的目的和意义：1、传递现场的生产信息，统一思想 2、杜绝现场管理中的漏洞 3、绩效考核的公平化、透明化 4、保证生产现场作业秩序，提升公司形象看板管理五大原则：后工序只

9、有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。看板操作过程六个使用原则：1、没有看板不能生产也不能搬运，2、看板只能来自后工序，3、前工序只能生产取走的部分，4、前工序按收到看板的顺序进行生产，5

10、、看板必须和实物一起，6、不把不良品交给后工序。看板类型：（一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。（二）设备看板 设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。（三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。（四）生产管理看板 生产管理看板的内容包括作业计

11、划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。（五）工序管理看板 工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。（六）在制品看板：包括工序内看板；信号看板。领取看板包括工序间看板；对外订货看板看板功能：工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。防止过量生产 看板必须按照既定

12、的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。目视管理 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良

13、产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。看板的使用方法：1、工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。2.信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品

14、的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。3.工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。4.外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少

15、将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。用看板组织生产的过程：JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。自动化JIDOKA：这里说的自动化一个帮助机器和操作员，发现异常情况异常情况并立即停止生产的方法。另它使得个工序能将质量融入生产（build-inquality），并且把人和机

16、器分开，以利于更有效地工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。一种解释是人工智能自动控制。改善Kaizen：通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。价值流程图（Value Stream Mapping，简称VSM）：VSM是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终

17、端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。库

18、存周转率Inventory Turns：一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成品（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。生产分析板Production Analysis Board：通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者“问题解决板”。4M理论：材料（Material）无缺陷或短缺；机器（Machine）无损坏，缺陷，或是计划外的停机；人（Man）良好的工作习惯，必

19、要的技巧，准时，无旷工；方法（Method）标准化的工序，维护，以及管理流水线生产Flow Production：亨利福特（HenryFord）于1913年建立的生产系统。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳地由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。5 WHY分析法：当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐匿在表面下的问题根源。第一部分:了解情况 识别问题，明确问题，细分问题，列出可能的原因所在，列出与问题有关的信息（时间、地点、频

20、率等）第二部分:调查原因 导致问题发生的具体原因，是什么原因导致问题没有被及时发现而流到客户那里？我们的系统为什么会让这种问题发生？第三部分：解决问题 采取具体措施解决问题。至少是采取短期措施，以保护客户。第四部分：预防问题 根本原因防错，确认有效性，总结交流经验教训先入先出First In，First Out（FIFO）：一种维持生产和运输顺序的时间方法。先进入加工或存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。5S管理：整理（Seiri）：从必要的项目工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东

21、西；整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上；清扫（Seiso）：打扫与清洗；清洁（Seiketsu）：常规性地执行前3个S所导致的清洁；纪律（Shitsuke）：执行前4个S的纪律。加一个S，安全。单件流（one piece flow）简称OPF：指的是通过合理的制订标准生产流程并安排好每个工序的人员量、设备量，使每个工序耗时趋于一致，以达到缩短生产周期、提高产品质量、减少转运消耗的一种高效管理模式。1.工序细化：把生产流程中的所有工序按加工顺序细化拆分。2.工序重组合：找到关键工序，通过调整人员、设备按关键工序的耗时整合次要工序，使所有工序耗时趋于一致。3

22、.制订标准作业指导书(SOP)培训员工 4.按排好的工序设计生产流水线5.试运营、测试产品6.记录周期运营数据均衡化Heijunka：在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以避免大量生产的同时，有效地满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期快速切换方法（Single Minute Exchange of Die，简称SMED）：将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。（1）、尽量将内部作业转换为外部作业，缩短停机切换时间：将内部作业转换为外部作业，在还没有停机的时候

23、就做好前期准备。（2）、准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)、检查仪表、将物品放在合适的位置、需要预热的进行预热、制作临时支架等；（3）、通过事前准备，以达到动手不动脚的目的：不寻找、不移动、不多用。（4）、简化切换取放和按压动作、减少卸下和安装过程中的“转身”动作；将多个拿放动作简化为一个动作；单个动作一次放好；使用装配架、标准模架等；使用标准工具、同型号同大小的螺丝和螺栓等；剔除、减少螺丝的使用。（5）、多人并行工作。（6）、缩短调整时间，首先分析是要调整什么，是调整位置还是调整尺寸；然后分析调整的原因，是因为累积误差还是标准不统一；还要分析是否与安装、调整的熟练程度有关；通过

24、分析，找到对策，改善调整动作和方法，争取一次成功。快速切换是减少设备停机时间，提高生产柔性，降低成本的一个利器，全员生产保全（Total Productive Maintenance，简称TPM）是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。开展TPM的8大支柱：自主保养体制的形成 保养部门的计划保养体制的形成 个别改善 设备初期管理体制的形成 品质保养体制的形成 技能教育训练 管理间接部门的效率化体制的形成 安全、环境等管理体制的形成工业工程IE：将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评

25、价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术。最常用的IE七大手法为：防错法、改动法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。防错法PKKA-YOKE：意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。生产均衡化：生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。标准化：为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。标准化作业分为五个特定程序：（1）确定循环时间。（2）确定一个单位产品的完成时间。（3）确定标准作业顺序。（4）确定在制品的标准持有量。（5）编制标准作业书。