精益培训及应用教材课件.ppt

1、Lean ManufactureSensata Baoying 精益培训及应用 简介第一章：操作流改善第二章：材料流改善第四章：现场观察介绍第三章：视频讲解复习目录目录目录简介 简介精益生产的研究意义什么是精益企业简介u 精益生产的研究意义 什么是生产？将输入转化为输出的过程，我们称之为生产。输入包含的内容有人、机、料、方法、环境、信息、能源；输出的是产品，分为有形产品和无形产品。通常，有形产品存在于制造性行业；无形产品存在于服务性行业。有形产品的内容包括：品质、成本、交货期、安全、效率，等等。转换指的是在将输入转换成输出过程中的计划、组织、领导和控制。所以，生产就是通过一定的计划、组织、领导

2、和控制将有人、机、料、方法、环境、信息、能源转化为品质、成本、交货期、安全、效率的过程。什么是精益生产？精：针对于输入和输出。要求输入的是最少的资源；要求输出的产品适时、适物、适量。益：针对的是转换。要求所有的计划、组织、领导和控制必须是有效的、有益的。什么是精益生产研究的对象？精益生产主要研究的是效率。效率指的是输出和输入的比值（输出/输入），输出越大；输入越少，则结果越高越高，即为效率的体现。在这个过程中，分子输出通常更多的和产品的设计、开发、客户的定义有关，许多内容都是既定好的，所以不是精益研究的主要对象。精益主要研究的是分母输入。分母越小（即输入越小），结果就是效率越高。所以，精益生产

3、研究是的输入：人、机、料、方法、环境、信息、能源。研究的是它们的最佳组合，从而达到最小最少输入的目的。New project&OSPLean chart链接链接 简介u 精益生产的研究意义 什么是管理技术？一种产品从诞生到卖给客户，中间所有涉及到的开发设计、工艺工程、设备维护等相关的技术，我们统称为制造技术。怎样布局我们的制造现场？我们的物料应该怎么流动？生产现场应该用多少人？每个站点的库存量应该是多少？生产节拍应该如何设定？信息流怎么布置？等等。所有相关的这些问题，都是属于管理技术的范畴。既，精益生产是研究管理技术的。缩短周期：增强市场应变力；提高市场竞争力；消除浪费：降低成本；提高利润。以

4、成本为基础不如努力降低成本；消除浪费、降低成本、提高利润；坚决排除一切不必要的作业；以更低的成本生产优良的产品。综上所述，精益生产研究意义在于：综上所述，精益生产研究意义在于：所有相关精益的措施、改善活动，都必须遵循以下四项核心思想：简介u 什么是精益企业 精益生产是对企业整体的一种提升，它着眼于消除企业生产过程中一切不产生价值的东西，包括动作、库存等等。精益生产对于企业来讲，通常会产生以下的效益：产品库存少，增加了资金流转的速度，同时极大的减少了因库存造成的管理费用等；生产周期短，提升了资金利用率；生产率极大提高，减少了人工成本；产品品质得到极大改善，减少了与此相关的成本；强调标准作业，使得

5、生产安全得到有效保障。以下案例可以让我们更加清楚的认识到什么是精益企业以下案例可以让我们更加清楚的认识到什么是精益企业:时间时间成本成本卖价卖价利润利润1111年年 9 9 1111 2 21212年年 1010 1212 2 21313年年 1111 1414 3 3A企业企业时间时间成本成本卖价卖价利润利润1111年年 9 9 1111 2 21212年年 9 9 9 9 0 01313年年 9 9 8 8-1-1B企业企业 A企业：每年人工成本和部分材料价格都在上涨，但是企业不需要控制自己的成本，因为它们可以主导自己产品的卖价。这类企业不会担心市场的变化去冲击他们的利润，他们甚至可以通过

6、提高卖价去获得更高的利润。这类企业属于垄断性企业。但是，随着市场经济的不断深入发展，相信这类企业的数量在市场上将会变得越来越少。B企业：人工成本和部分材料价格在上涨，企业也都在努力的控制着自己的成本，结果也仅仅能够达到维持。但是，市场竞争太大，价格战越打越激烈。产品的卖价也随着竞争的白日化而变得越来越低。11年还有盈余；12年基本持平；13年卖价更低，企业亏本经营。简介时间时间成本成本卖价卖价利润利润1111年年 9 9 1111 2 21212年年 7 7 9 9 2 21313年年 5 5 8 8 3 3C企业企业u 什么是精益企业 C企业：人工成本和部分材料价格在上涨，企业对自己的管理体

7、系进行了脱胎换骨的变革！运用精益生产的理念去改善自己的生产链和材料链控制链，最终达到了在三年时间里使成本降低近50%的绩效。有效的规避了人工成本和部分材料价格上涨所带来的不利因数。甚至在卖价越来越低的情况下，由于成本的不断减低，利润反而变得越来越高。这类企业属于精益企业。三家企业，起步点都一样（11年），经过了三年的发展，三种截然不同的结果：A企业我们不需要讨论，因为这类企业基本属于国家垄断性企业；B企业在当今的市场上普遍存在，这类企业有一定的市场风险规避能力，但是始终抱着原来的思维模式/生产方式不变，仅仅做了一些小的改善，得到的结果必然也是仅仅能够维持住自己的成本，注定在激烈的市场竞争中被淘

8、汰；优秀的企业不会放过任何一个能促使企业进步的机会，因为失去一次精益求精的机会，就会失去一次提高和完善企业管理的机会，就会被市场残酷的淘汰。C企业运用精益生产的理念，通过对系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统很快适应了市场价格的不断变化，使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终以最低的成本生产出让客户满意的、合格的产品。这就是精益企业！精益生产是一种先进的企业管理体系，是企业管理的一种境界。从管理的基本原理和逻辑结构上看，精益生产是企业持续发展的一部分，如果没有精益生产，等于切断了企业管理通向更高层次的通道，其管理将会在固有水平上循环，最终导致体系僵化或失效而被市

9、场淘汰。对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，而是在原有的管理平台和技术平台上以渐进的方式通过精益持续改进而逐步发展，积累到一定阶段或程度才可能产生量变到质变的过程。企业就是通过精益持续改进使管理不断进入新的高度。因此，对一个期望在管理和技术上持续保持优势的企业而言，决不应该把自身的管理和产品维持在现有水平上，必须全力推动精益生产管理体系，使企业的管理和产品满足市场变化的需要。第一章：操作流改善第一章 操作流改善增值与非增值七大浪费5S现场改善动作改善均衡化生产与精益布局自働化与快速换模第一章 操作流改善u 增值与非增值怎样判断过程是否是增值：改变形状、形态、质量

10、、性能；第一次就做好；客户愿意为其付钱。判断过程非增值的标准：没有转变；客户不在意；产生浪费。必要的非增值活动；被要求的工作，如政府要求的环保；业务价值，如公司要求的活动检测等非必要的；非必要的活动；纯粹的浪费非增值活动非增值活动：消耗资源，花费时间，但是不能直接带来产品/服务，如目视检查、来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的这里要注意有些非增值过程可能是相关方所要求的，所以非增值又分为必要的非增值活动和非必要的非增值活动增值活动增值活动：将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务，从而改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值u 增值与非增值 我们分析增值与非增值的目的在于：对于增

11、值尽量最大化；对于必要的非增值要尽量最小化，消除一切不必要的非增值.实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5。必要但非增值活动约占60，其余35 为非必要的浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的利润。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间

12、的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。本篇所涉及到的所有操作流、物流、信息流的改

13、善，所有活动的最终目的就是改善我们的价值流，最终达到提高增值率，降低成本，提高市场应变力的目的 第一章 操作流改善u 增值与非增值我们通过增值与非增值去分析价值流，首先必须了解两个概率：工艺流程；制造流程。工艺流程：例如一个产品从下料冲压焊接表面处理组装包装（所有的这些活动都是增值的）但是，是否真的我们的实际生产过程就如上所述呢？我们在这个过程中是否因为布局的原因增加了许多的搬运？是否由于工序时间的不平衡产生了等待时间？是否由于工序时间的不平衡造成了产品积压的现象，并因此再次产生了搬运或者因为质量不合格导致的返工？我们是否在生产过程中增加了许多的来料检查，产品最终检查，以及二次质量检查过程，等

14、等.（所有的这些活动都是非增值的）。在工艺流程增加了上述的搬运、停滞、检查等过程后，就变成了我们现实生产过程中的制造流程。我们分析增值和非增值，去做价值流程图的目的是什么？一切都是为了了解现状，通过当前的增值比例（既流程效率）去看我们的企业目前是出于一个怎么样的水平。流程效率公式：（工艺流程/制造流程）*100%既：（增值时间/制造周期）*100%增值时间通常指的就是工厂工艺流程做一个产品所花费的时间；制造周期就是除了本身的工艺流程再加上后增加的不必要的工序变成制造流程后的制造时间（当然包括所有工序库存的生产时间），我们通常用如下公式表示：工艺流程时间/(工艺流程时间+工序积压库存生产时间)*

15、100%工序积压库存的原因就是因为过多的非增值的活动；以及我们的操作流、物料流、信息流的缺陷所导致的。所以，我们改善的重点就是如何降低我们的工序库存；如何改善我们的操作流、物料流和信息流。目前国内大多数企业的流程效率几乎都是1%以下，做的比较好的企业也是在5%-10%之间。日本丰田是当前在流程效率这一块是做的最好的，他们的流程效率做到了近40%。MSC VSM第一章 操作流改善链接链接u 七大浪费指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动;尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费,任何浪费只是增加时间和成本，而不增加价值过多/过早生产；等待；搬运；加工过度；库存；动作；

16、不合格品。七大浪费：七大浪费：在讲七大浪费之前，我们必须要先了解浪费。浪费的定义：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：第一章 操作流改善u 七大浪费精益生产认为过量生产和库存过剩是最大的浪费，过量生产最终也体现在库存过剩上。原材料、零部件、半成品、成品的库存是不会产生任何附加值的，只能增加营运成本。库存物品占用空间；需要人员进行管理；库存物品的品质会逐渐变坏，而且，随着市场的变化库存物品有成为废品的危险。同时，库存浪费的产生一样是由错误的观念造成的，认为没有库存就不放心。库存不仅本身造成浪费，也一样掩盖了生产中存在的问题，掩盖了其他浪费现象，使生产现场可供改善的线索隐藏了起来。举个例子：某

17、工厂生产的产品有三道工序，第一道工序的 A工人每天生产了1000个部件，到了第二道工序的B工人每天产出了800个部件，最后一道工序C工人最终出的成品只有500个.这家工厂在月度大会中对A员工进行了表扬，“劳模”产生了。就这样连续生产了一个季度，结果导致在工序一和工序二的半成品大量积压，而客户收到的产品还是每天500个。积压的半成品暂用了生产现场近1/3的空间；有一天，客户反映当天收到的产品有一项尺寸未达标，工厂对不良品进行了分析，最后发现第一道工序的设备一个月前就出现了问题。工厂的纠正措施如下：雇佣了另外的3名工人用了3个星期的时间对所有的库存进行了分选;经过了分选后的半产品从第一道工序起重新

18、再返工。上面的案例中由于工序间的不平衡造成了过多生产（过多/过早生产浪费），这个时候工厂领导想到的不是如何平衡生产工序，而是立标榜“劳模”，从而导致了工序间的不平衡越来越严重，既而导致了库存的积压（库存浪费），在质量问题产生后，浪费了更多的人力去再次分选返工（不合格品浪费/搬运浪费/等待浪费）。第一章 操作流改善u 七大浪费 所以，工厂一直在创造的是伪效率（局部效率），而不是真效率（整体效率）。另外，我们在做消除七大浪费改善时，需要注意的是：要用劳动改善去消除浪费；而不要用劳动强化去提升。当代社会，我们在追求提升效率、降低成本的同时，必须考虑到由于生活条件的不断改善带来的纯手工/重体力这类工种

19、的人员大量短缺现象。所以在精益改善过程中，一定要避免使用强化劳动的这种方式去提升我们的生产效率，我们需要的是劳动改善：国内某旅游景点，需要搬运工往山顶宾馆运送水果，正常需求量为500公斤/天，每天需要5个工人运送5次.现在需求增加到了600公斤/天.也就意味着每个工人每次的运送量需要由原来的20公斤/次需要增加到24公斤/次。如果硬性的把重要加上去就是劳动强化，工人根本不愿意这样做，后来我们发现上顶宾馆的客人对水果的要求非常高，实际上每次有近20%的水果是不能供应给客人的（500公斤*80%合格率=400公斤）。那么我们何不在山下就按照客人的这种要求将水果分选，然后再运送到上顶（600公斤*8

20、0%合格率=480公斤），那样的话，我们的运送量反而由原来的500减少到了现在的480公斤，并且达到了宾馆需求增加的目的。这就是劳动改善。当然，改善的方式方法有很多种，下面我们讨论的动作改善、均衡化生产、自働化、快速换模等等，其目的很大一部分都是为了消除7大浪费。不追求整体效率，而要局部效率；缺乏管理技术导致这种现象的根本原因：第一章 操作流改善u 5S现场改善5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的法宝之一。所谓5S，就是为了消除一些潜藏在工厂里的“松懈”或者“松弛”的手段。5S，分别取用了日语中整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(S

21、EIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个词的字头，如果用一句话来概述,就是工作场所的净化/标准化活动。5S内涵整理：将必需品和非必需品分开，在岗位上只放置适量的必须品，再将不用的和多余的清理掉，以节约空间；整顿：将留下来的适量要用的东西，依照规定分类、定位、定量、整齐摆放、明确标识，将需要品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态，以节约时间；清扫：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造清洁、明亮、一尘不染的环境；清洁：将前3S实施的做法规范化、制度化并责任到人去贯彻执行，让管理公开化、透明化、让现场问题一眼就能被发现；素养：对于规定的事情，

22、人人依规定行事，养成好习惯。第一章 操作流改善u 5S现场改善事实上，5S做到最后可以缓和工作场所的人际关系，提高劳动欲念。清洁、利索的工厂还可以给客户、供应商、参观者和求职者带来对公司的信任度。所以，我们对5S的5个步骤从人的感官上进行了再次定义：整理：消除精神疲劳心情舒畅井然有序空间节约整顿：消除生理疲劳拿取方便固定有序时间节约清扫：立即可用可动率提升清洁：标准化可视化素养：习惯主动性文化我们用图片的方式定义5S上面的定义可能宽泛了点，让人无法一目了然，无法清晰的认识到5S几个步骤的深层次内涵。下面我们用一种更容易让人接受的方法去具体阐述5S以及如何推动5S活动。第一章 操作流改善u 5S

23、现场改善整理：对于整理，我们需要注意的是必须列出车间里所有物品，严格按照图示的流程去操作，必要的物品越少，我们做下一步整顿的物品就会越少。使用频率法；价值分析法；红单作战法；定点拍摄法；寻宝法 整理有如下的方法：整理一定要做到彻底！第一章 操作流改善u 5S现场改善整顿：对于整顿，惯用的方式是画定置图。并且逐级绘制，具体定级规则如下：5级定置图转工盒/柜子等具体物体；4级定置图工位；3级定置图班组；2级定置图车间；1级定置图工厂；通常定置图至少需要画到三级，并且张贴在生产区域。（建议工程师参与定置图的绘制）第一章 操作流改善u 5S现场改善清扫/清洁：对于清扫/清洁，清扫的重点在于点检，特别是

24、困难部位的修复和改善，直至达到我们的点检要求。整理/整顿/清扫实际上都是属于一次性的工作，而清洁是5S过程中最重要的一步，怎样固化3S的成绩？我们需要做规范化/标准化/可视化，而这些都是企业在推进5S活动中的瓶颈步骤。所以，也就有了很多企业在接到通知说领导会在今天下午或者明天过来视察，生产车间花了两个小时做5S。最后，领导视察的结果是：生产车间非常干净，领导很满意。为什么车间可以在2个小时或者更短的时间内打扫干净？是因为我们做了很多的整理/整顿/清扫工作。但是为什么又需要花费这两个小时去再次打扫？是因为我们没有做规范化/标准化/可视化管理，既清洁。我们必须在完成定置图（2S）和点检表（3S）后

25、，继续完成我们的评估体制，并且对生产现状做可视化管理，能够让任何人可以一目了然的对照定置图查看每个工位的5S是否是合格的。任何人过来检查的标准都是一致的，那么我们就可以在打分体制上做到公平公正，同时能够清晰的发现我们的不合格点，跟踪落实改善结果。这样，我们才能够在任何时候都能保证我们的生产现场是被净化过的，是标准化的5S管理！第一章 操作流改善u 5S现场改善素养 我们强调的是加强班组建设！其目的在于：我们用标准化/可视化强迫让工人养成5S的习惯后，再通过培训、班组活动把这种习惯变成员工的主动性，从而形成一种文化。这时的固化才是真正的5S文化固化！第一章 操作流改善u 动作改善 精益生产的理念

26、认为，并不是所有的动作都是创造价值的，在生产现场，不少企业存在着大量完全不会产生价值的动作浪费。如果通过作业动作的改善将这些动作去掉，那么工作效率就会大大提高，这就是精益生产改善的其中一环：动作改善动作改善。C/T零件位置的改善；零件取出的改善；由单手作业向双手作业改善；步行去除的改善。动作改善的方法/步骤：零件取出的位置必须是和操作位置对面的，这样可以避免当物料过来时的交叉等待；（下面我们在做物料流布局时会详细分析）零件放置的水平度尽量和操作的位置平行，避免上下取物的距离浪费。如对包装用的塑料袋进行改善的案例：改善之前，塑料袋放在作业者的后面，改善后将塑料袋吊在作业者的前上方，这样作业者一步

27、也不用走，就可以一个一个地取下塑料袋了。零件位置的改善零件位置的改善 ：第一章 操作流改善u 动作改善单手作业往往是因为没有将工件固定的夹具，不得不使用一只手按住工件，另一只手进行操作；改善时，可以制作固定工件的夹具，双手同时操作，就会大大提高工作效率。对于一些焊接工序，单手作业改为双手作业不仅仅是动作的改善，同时又是安全作业的改善。由单手作业向双手作业改善：由单手作业向双手作业改善：我们在做精益改善的时候经常会发现生产线场的设备距离非常不合理，有工序是顺序交叉逆行的；有距离布置不合理的；于是我们尽可能缩短相连设备之间的路线，改变设备布局，再对工件的放置方法进行改善，将复杂的作业者移动路线简化

28、，实现作业动作的流水化，使作业者的工作效率大大提升。步行去除的改善：步行去除的改善：依照动作经济原则，尽量控制操作员取物距离在半个手臂范围内，对于大部件可采用轨道式供料来缩短取物距离。杜绝交叉取物、逆向取物。如装配作业中零件取出改善的例子：改善之前，作业台很大，作业者离零件的距离很远，并且零件的放置方式为平放，导致零件拾取困难。改善之后，作业台缩小到最小限度，作业者和零件间的距离拉近了，同时零件的放置方法为倾斜放置，容易拾取。零件取出的改善：零件取出的改善：精益桌精益桌第一章 操作流改善链接链接u 动作改善动作经济原则（图示）动作经济原则（图示）依照上图，越低等级的动作，所耗费的时间越短、越不

29、容易疲劳。为了使工作变得高效率、不易疲劳，我们必须尽量利用低等级的动作来工作。所有物料摆放与搬运距离应越近越好，使工作的范围尽量缩小。另外，尽可能利用物体的重量与惯性。在工厂中，工人搬运一个物体的总重量可包含三部份：物体本身的重量、搬运或运用的工具本身之重量以及所运用身体部位本身的重量。这样员工很容易有疲惫感，且劳动强度大。我们可以采用自动滑轨的方式，利用物体的自身重量配以一定的斜坡让物料直接由上一道工序流入到本道工序，最后直接一个肘或腕动作拿取即可。第一章 操作流改善u 动作改善站立式作业的必要性：在装配生产线经常遇到生产线每道工序的时间不一致而导致的许多员工忙的不停；同时许多的工序存在等待

30、的现象，也就难以实现生产线的平衡。如果我们采取“站立式”作业，这样很容易让员工在不同工序间跑动起来，用多工序作业去布置生产线的线平衡，从而达到效率提升的目的。而且多工序作业可以有效的缓解员工单一工序操作所带来的腻烦感；“因为站立式”作业的运用，生产线由原来的呆滞变得活动起来，工序之间排除了所有“停滞时间”的浪费。进行着“一个流“作业。所以“站立式”作业一直处于丰田生产方式的中心地位，成了执行“多工序操作”和“一个流”作业的重要前提；为什么说站立式作业的效率一定比坐式生产要高，在日常管理工作中我们经常会发现，当工人长时间坐着操作时，因为动作的固定化，从而形成了员工在操作过程中的思维僵硬化，所以员

31、工总会有几个时间段速度会自然的慢下来，更严重的导致质量出现问题。站立式操作的初衷是让员工动起来，继而生产线动起来。这样有效的屏蔽掉了员工作业时注意力不集中的问题。动作改善的另外一个重要原因还在于后面要讲到的标准作业。只有标准作业才能保证产品的质量，才能有效的控制生产线的流速（Take Time）.第一章 操作流改善ECRSu 均衡化生产与精益布局标准手持（标准在制品数量即WIP）标准作业三要素：标准作业三要素：生产节拍 指应该用多长的时间即几分几秒去生产一个产品的目标时间值，可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来。（它是由市场销售情况决定的，Takt Time 与生产线的实际生产周

32、期、设备生产能力、作业者人数都没有关系）。节拍时间(Take Time)=1日可工作时间（100%可动率）/一天必要的生产量（市场1日需求量）节拍的用途：计划与生产的桥梁。根据节拍配员、决定员工工作范围、同步化（多技能、多组合匹配）。作业顺序（操作者的动作顺序）标准作业循环中的手工顺序是产品在制造加工的过程中，从材料到成品的依次变化过程：工件的传送；上料、下料、启动、加工；操作者的动作顺序。作业顺序指将要做的事情按预先设计好的步骤进行工作，使作业者能够效率最好的生产合格产品的生产操作顺序。如：正在加工的物品，有时为了质量检查或者下工序加工条件的需要，也必须在工序内设定一定数量的在制品，没有这些

33、标准手持，作业者就不能进行循环作业。指维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存，既指按照作业顺序进行操作时，为了能使生产活动能够以相同的顺序、动作重复地持续下去，必须的在工序内保持有最少限度的在制品（或待加工品）。第一章 操作流改善Bottlenecku 均衡化生产与精益布局工序能力表标准作业组合票标准作业票标准作业三票标准作业三票工序能力表 工序能力表的目的：数据化当前所有工序的工作时间，并且知道当前的生产能力（瓶颈工序）3 票票第一章 操作流改善链接链接u 均衡化生产与精益布局标准作业组合票 标准作业组合票的目的：对相关工序（特别是瓶颈工序）做细化动作分析，以便优化工作时间。

34、可采用的工具有：通过增值和非增值分析减少浪费；动作改善，以最经济、最优化的动作去操作；E（取消）C（合并）R（人员重排）S（简化）；人/机联合改善，等。第一章 操作流改善u 均衡化生产与精益布局标准作业票 标准作业票的目的：通过标准作业组合票的分析与改善，去达到工序时间平衡（即线平衡）的结果。因此设定标准手持，同时加入5S标准化的质量/安全监控点做出标准作业票。均衡化生产的基本原则就是标准作业和工序的流畅化SPF（单件流）。均衡化生产的好处：缩短生产周期；减少停滞；减少库存；提升质量；成本节约。209第一章 操作流改善链接链接u 均衡化生产与精益布局精益布局生产方式的发展：手工生产方式福特生产

35、方式丰田生产方式（精益生产）生产现场的布局可分为以下四种：功能式以设备/工艺布局如机加工；组装作业中把相同设备或工艺的过程集中放置在一起流程式以工艺流程为中心，流线型布局固定式以产品为中心混合式以上混用福特生产方式通常采用的是功能式布局，适用于大规模化的生产。时至今日，功能式布局仍然是许多工厂里普遍使用的布局方式。丰田生产方式（精益生产）追求的是“单件流”的生产模式，其理念是完全与功能式布局相违背的。所以精益生产的布局永远是流程式。第一章 操作流改善u 均衡化生产与精益布局下面是精益生产线最常用的流线型布局方式：“U”型联合“U”型（大房型）第一章 操作流改善u 均衡化生产与精益布局精益布局的

36、人员流动方式分为以下几种：定点定位式固定线内人员的工序，这种模式适用于工序的作业时间几乎一致或是倍数的关系，可运用定点定位式；分割式无法完全线内平衡的情况下，可做局部线平衡作业，几人一组在线内进行局部跑动式作业，此为分割式作业，也是当前许多精益工厂经常使用的作业方式；逐兔式一个人在线内利用U型布局跑动作业从第一道工序开始至最后工序，此作业方式可以有效的规避掉工序时间不平衡的问题，同时对一些订单数量不稳定的生产线，便于更好的安排人员。不利的问题是：对员工技能要求太高，在当前人员流动性极高的情况下，工厂内实际能熟练操作所有工序的员工几乎很少，同时逐兔式生产模式是屏蔽了线内工序不平衡的问题，但同样也

37、无限放大了跑动浪费。精益的任何一种布局都是流线型的。其根本原因就是为了JIT(Just in Time),即准时化生产。一切精益的理念：均衡化生产、连续流、节拍、拉动系统、减少库存都是建立在精益流线型布局的基础上的。换而言之，精益的布局也是根据这些理念设计出的。第一章 操作流改善精益精益 5 PHASE:1）5S 2）SPF 3）均衡化生产）均衡化生产 4）拉动式生产）拉动式生产 5）自働化自働化u 自働化与快速换模 以生产出100%合格率的产品为前提，在设备、品质发生异常的时候，设备本身可以自动检测出异常、并自动停止和报警。自働化的目的：用工程打造品质；省人化。自働化自动化 自働化的定义：第

38、一章 操作流改善u 自働化与快速换模自働化实施：自动识别装置感应器（检测工具）把产品设计成易于识别的特定形状和颜色，通过使用限位开关和红外线电眼等检测工具盒手段，就能检出与设备标准的差异，然后将差异信息传送给接收器；自动停止接收器（电脑主机）出现异常停机的装置：在作业过程中，如果发生了异常，机械自身做出判断，停止运转，这种装置叫做“出现异常停止装置”；自动报警指示灯与呼叫灯显示异常出现的装置发生异常时，作业者当场停止作业，使用“Andon”通知监督者。监督者赶到现场，立即采取对策，处理异常，这种装置就叫做“显示异常发生装置”。下面的图示代表生产作业发展的趋势：在实际生产过程中，可能会发生各种情

39、况：由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样的不可控事件，都会使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至高频率调整。由此可见自働化对质量和成本控制的必要性。自働化的推广和实施必将成为未来制造业的发展趋势。第一章 操作流改善自働化实施：JIT Jidokan （逐级）u 自働化与快速换模快速换模（SMED）SMED是 single minute exchange of die的缩写，实际上我们习惯称之为快速换模，它也被称作快速生产准备，该原则能被用于任何环境,SMED是一种持续改进生产准备的方法-以达到尽可能低的时间(最终达到一触即可

40、或无需生产准备),它是一种能够减少更换工装、材料时间的方法，它通过换模过程中简化、协调操作等方式来实现。（1）快速换模的四个阶段缩短一半个位分钟换模（10分钟内）零切换（三分钟内）一触即发（一分钟内）（2）快速换模的思维程序第一章 操作流改善u 自働化与快速换模收集作业资料确认并将机器运行时即能做的工作与必要停机才能做的工作分开转移所有的外部切换作业准备和收拾扫尾工作可在机器运行时进行切换过程中有效使用组合工具第一步：内外作业分离明确所有的换型作业步骤（了解每一步内部操作的真实目的和作业）确认每一个步骤是“内”还是“外”（找寻可将内部操作转化为外部操作的途径）重新试验以确认哪些作业只是习惯上的

41、“内”（以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样）。第二步：变内作业为外作业，且使外作业标准化第一章 操作流改善u 自働化与快速换模了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间?Why?Why?Why?分析优化内部操作 平行操作 功能性夹具(工装夹具的使用要注意定位便捷或少用工具,如果切换工作需要一组工装夹具配合，这应该在线外完成)调试的消除，对于不可避免的进行改善 机械化优化外部作业，包括储存盒运输原材料、部件及工具 不必寻找备件和工具 不会使用错误的备件和工具 不要进行不必要的移动第三步：优化内作业时间，减少作业浪费第四步：持续改进，迈进“零切换”SMED第一章

42、 操作流改善链接链接u 自働化与快速换模 选择一个有代表性的切换作业；建立小组并准备SMED研究；观察并记录目前的切换的详细过程；以图表的形式显示出目前的状况；用简短的语言描述当前的状况；设定改进目标；根据SMED的3个阶段（第4阶段属于持续改进），分步建立改进方案；实施改进方案；检查评估所得到的结果；标准化切换操作并培训操作人员。(3)快速换模的项目实施快速换模的项目实施（PDCA）切换前的充分准备；切换时手动脚不动；不要移动调整标准；不要使用螺栓；使用道具，不用工具；换产训练的实施；并行作业。实施切换的七大准则实施切换的七大准则第一章 操作流改善u 自働化与快速换模灵活生产不需额外的切换浪

43、费既可满足客户要求快速交付缩短交货时间即资金不压在额外库存上优良品质减少调整过程中可能的错误高效生产缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，既OEE提高使实现JIT，大量减少产品报废成为可能 快速换模收益快速换模收益Lean chart第一章 操作流改善8EA&EUCOMBOMSC链接链接链接链接第二章：材料流改善材料管理标准化材料超市与自动拉式生产系统建立第二章 材料流改善 在生产现场，我们经常会看到：到处都是材料、各式各样的转工盒、工作台上原材料的包装材料、半成品堆放在一起；缺料时的找人、等待；材料数量不一致导致的频繁缺料;每次盘点时的烦扰,等等 生产现场材料管理的混乱，已经成为企业发展越

44、来越头疼的问题!因为材料管理混乱而带来的质量问题、交货问题、生产效率问题、安全问题频繁发生。因此，材料管理标准化体系的建立已经到了刻不容缓的地步！随着市场竞价的日益加剧，它必将成为优秀企业控制成本；提高市场应变力的重要工具！第二章 材料流改善u 材料管理标准化 在做材料体系之前，必须考虑到我们的操作流是连续流，所以的产出都是根据产品的T.T去运作的。如果材料放置和操作位置是并行的或者是相互交错的，必然会带来材料运输时的不方便以及放置材料时流水线工人暂时的操作停滞。所以，生产线的材料流和操作流必须是分开的，如下图：人人/物分离物分离绿色线条代表生产线的操作流；红色线条代表材料流；蓝色位置代表材料

45、放置点。工位材料放置区域必须在操作者的对面（材料后导入）；确保能够实施动作经济原则 人/物分离在保证流线化操作流的同时，建立物料连续流；确保实现材料专人管理 实现材料运输最佳经济路线人物分离的准则：第二章 材料流改善u 材料管理标准化 容器标准化材料与容器对应放置，杜绝一种材料两种容器放置；不同容器里材料数量尽量保持一致，特殊情况可以是倍数关系（最少倍数）；容器使用时需要有各自编码，以防容器用错；容器的大小需要与后倒入位置匹配；容器在后倒入处应设置防呆措施，避免放错；容器上需要记录材料信息；空容器规范化管理。容器标准化的原则：第二章 材料流改善u 材料管理标准化容器标准化实施：容器标准化实施：

46、第一步:按照工位列出材料表按照工位列出材料表工位名称材料名称材料料号第二章 材料流改善u 材料管理标准化第二步第二步:根据每批数量寻找合适的容器根据每批数量寻找合适的容器 尽量发现更多的容器以便匹配，特许情况下可以根据可利用的尺寸定制容器；容器里材料的数量需要保持一致。特殊情况下，可以使用倍数关系（指尺寸超大或特别小的零部件），公共材料可放大倍数关系（减少配料频率）；配置完数量与容器后需要与工位后倒入位置匹配（是否可以放置）。如果不可，可考虑改变批次产品数量去配置更小的容器。批量设定的多少实际上是依此定义的，如果我们一味的去追求最小的位置和最少的后倒入材料数量会带来配料工工作量的加大。所以寻求

47、最合适的容器大小事非常重要的。容器 对应材料第二章 材料流改善u 材料管理标准化第第三三步步:给定义好的容器编码，并做出材料编码与容器编码对照表给定义好的容器编码，并做出材料编码与容器编码对照表材料编码容器编码材料数量第二章 材料流改善u 材料管理标准化第第四四步步:根据材料种类和定义好的容器去布置后根据材料种类和定义好的容器去布置后导导入装置入装置后导入装置第二章 材料流改善u 材料管理标准化第第五五步步:根据容器大小设定摆放位置（防止放错）根据容器大小设定摆放位置（防止放错）不规则形状是根据不同材料的容器尺寸去定制的，并在位置上有材料的编码，如果容器使用错误将无法放置在其位置上（防呆措施）

48、。第二章 材料流改善u 材料管理标准化第第六六步步:容器上记录材料信息容器上记录材料信息供应商名称/生产日期；材料名称/数量材料在从原料区转入超市时需要使用定置容器存放，同时相关信息需要由原包装箱转记到定置容器上；信息转入定置容器上的目的是为了让流水线上作业员在使用该材料时可以将容器上的信息再次转记到作业流程卡上，便于产品质量的可追述性；材料信息卡同时会有两张（两种颜色），一种使用在超市；一种使用在作业工位，所以容器上信息卡的目的不仅是材料信息的传递；同时也是在容器由超市转入生产工位时的一个相互确认过程。（质量防呆）第二章 材料流改善u 材料管理标准化第第七七步步:空容器规范化管理空容器规范化

49、管理空容器摆放处工位上材料用完后空盒存放处，同样是前放置/后取出（斜坡式），便于材料统一管控空容器摆放区应该放置在原料区旁，因为原料是经过使用标准容器配料后放置在超市，然后由超市进入工位的。根据经济路径原则，空容器区必须设置在待改包原材料区；空容器上有与材料对应的编码，有放置材料信息卡片的存放袋，所以，它们是要专门管制的；空容器的数量是规定好的，是超市和生产线最大使用量的和除以每盒标准数量的结果，依此可以设置空容器摆放处的大小和对它们进行专门管控；每个工位有临时空盒存放区，材料员在根基Andon信息系统输送材料到工位时，必然领取与输送数量相同的空容器。第二章 材料流改善u 材料超市与自动拉式生

50、产系统建立最大最小使用量设定先进先出原则Andon信息系统建立材料员标准作业 材料超市建立材料超市建立第二章 材料流改善u 材料超市与自动拉式生产系统建立第第一一步步:最大最小使用量（最大最小使用量（Min/Max设置）设置）红线代表警示线（最小使用量）工位红线代表警示线（最小使用量）超市最大量：两盒最小量：一盒最大量：四盒最小量：两盒标准盒数量 通常工位设定一盒为最小量，两盒为最大量；超市数量是生产线的两倍关系：最小量是两盒，最大量是四盒。根据标准盒存放材料数量的设定和超市标准盒数量的设定，可以灵活的调节生产线材料的总数量(WIP),甚至可以控制在1到2个小时的使用量（通常我们设置在4到8小