人力资源培训与开发课件.ppt
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- 人力资源 培训 开发 课件
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1、培训与开发本讲主要内容本讲主要内容一、培训与开发概述二、培训的原则与制度三、培训管理的系统模型四、培训方法五、培训效果评估六、培训成果转化 案例案例 惠普公司的培训进修政策惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之普公司该公司的两位创始人之第一任总经理第一任总经理威廉威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策:休立特在员工培训进修方面制定了一条政策:“对员工自愿业余进修深造,无论攻读什么和对员工自愿业余进修深造,无论攻读什么和什么学位,需要多长时间,公司一律全额资助;而什么学位,需要多长时间,公司一律全额资助
2、;而且学成后去留自便,不必负担任何偿还或强制留任且学成后去留自便,不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么,为什么不在回答人们探寻此政策依据是什么,为什么不怕怕“赔了夫人又折兵赔了夫人又折兵”的损失时,休立特是这样回的损失时,休立特是这样回答的:答的:“(此政策制定)的逻辑有三:(此政策制定)的逻辑有三:一是认为员工要想充实提高自己,实现个人的一是认为员工要想充实提高自己,实现个人的成长,是一个人不容剥夺的天赋权力,本公司有义成长,是一个人不容剥夺的天赋权力,本公司有义务对员工的这个要求予以满足,此独特政策不同于务对员工的这个要求予以满足,此独
3、特政策不同于我们对手之处,不在于资助员工深造,这点不少企我们对手之处,不在于资助员工深造,这点不少企业也有同样政策。业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束,而人们总是不同处在于学成后不受任何约束,而人们总是喜欢不受约束的,以它(此政策)是我们争取天下喜欢不受约束的,以它(此政策)是我们争取天下英才的有力手段;英才的有力手段;三则是员工想走,强留无益,而要走的原因,三则是员工想走,强留无益,而要走的原因,是由于我们管理不善,吸引力不足,责在自身,何是由于我们管理不善,吸引力不足,责在自身,何必设置障碍进行阻拦?必设置障碍进行阻拦?”这种豁达开明的管理哲学,这种豁达开明的管理哲学,显然是惠普
4、公司得以出类拔萃的主要原因。显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。一、培训开发概述一、培训开发概述 (一)培训与开发的定义 培训给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。Training and DevelopmentTraining isl the acquisition of knowledge and skill for present tasksl a tool to help individuals contribute to the organizationl a means to an
5、 endDevelopment isl the acquisition of knowledge and skill that may be used in the present and the futurel the preparation of individuals to enrich the organization in the futurel the act of being involved in many different types of training activities and classes (二)培训与开发的关联性T培训包含于开发,培训是开发的核心组成部分。T
6、培训多为有组织的并且有明确的参加人员、场所和起始时间;而开发的要素较为模糊 。T开发所涵盖的范围更为广泛,除培训外,还包括组织制度、组织文化和领导行为等种种有形、无形以及正式、非正式的行为和活动。一般含义上培训与开发的区别一般含义上培训与开发的区别培训培训开发开发侧重点当前将来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来的变化参与强制自愿重点学习特定的行为和活学习特定的行为和活动;阐述技能和程序动;阐述技能和程序理解信息概念和情境;理解信息概念和情境;开发判断力;拓展完成开发判断力;拓展完成任务的任务的时间框架较短时期较长时期效果衡量绩效评价;成本/收益分析;通过测试或认证当需要时有合格人选
7、;尽可能从内部提升;以人力资源为基础的竞争优势 (三)培训与开发的目的 提高工作绩效水平增强组织和个人的应变和适应能力(组织学习)提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。(四)培训与开发的特性 培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段(五)组织的培训职能发展水平1.离散阶段培训与组织目标无关联。培训的运作是非系统性的。培训是培训人员的事。培训职能只归培训部。培训以纯粹的基础知识为主。2.整合阶段整合阶段培训开始与人力资源的需求相结合。培训与评价体系形成一体。既强调基础知识,又注重技能性内容。部门经理作为评价者参与到培训和开发中。培训计划更多的考
8、虑到个人需要。3.聚焦阶段培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。培训与企业战略和个人目标相结合。注重使学习成为一个完全连续的过程。采用新的培训手段和方式,制定自我开发计划。部门经理对培训承担更大的责任。培训者职能范围扩大。允许失败并将其视为学习过程的一部分。4.有效培训模式的特点有效培训模式的特点为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。确保一个有效评价系统的循环运行。强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。将不同的需求组织起来,并作出相应的安排。二、培训开发的原则与制度二、培训开发的原则与制度(一)培训原则战略原则包括两层含义:(1)企业培训要服从或服务于企业的整体发
9、展战略;(2)培训本身也要从战略的角度考虑。长期性原则 贵在坚持,保持智力投资和人才开发的持续性 按需施教、学以致用原则(内在激励)全员教育培训和重点提高相结合原则(工业和农业的区别)主动参与原则(智叟和顽童的故事)任何事被动去做就会痛苦,主动去做就会任何事被动去做就会痛苦,主动去做就会快乐,与其痛苦不如主动争取快乐!快乐,与其痛苦不如主动争取快乐!严格考核和择优奖励原则(外在激励)投资效益原则(长期激励)(二)培训制度 1.培训制度的基本内容制定企业员工培训制度的依据(信息输入)实施企业员工培训的目的与宗旨(信息输出)企业员工培训制度实施办法(过程)企业培训制度的核准与施行(控制)企业培训制
10、度的解释与修订(反馈)2.培训制度的种类培训服务制度(首要制度)培训服务制度条款培训服务协约条款入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度 “利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。三、培训开发体系的系统模型三、培训开发体系的系统模型培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度(课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等)制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心:
11、两个核心:企业战略的要求(为战略而培训)员工职业生涯发展的要求三个层面:三个层面:制度层:管理制度保证资源层:需求要素运营层:流程与职责四个要点:四个要点:培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估(一)职业发展与培训开发(一)职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系素
12、质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求职类、职种培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划职业生涯规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据引导员工将个人目标与组织目标协调一致引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想企业的发展ABCBBBBAAAACC
13、CC企业人力资源开发的目标战略重 点途 径关键点培训含义集中战略市场份额运作成本建立、维护 市场地位产品质量生产率或技术 流程创新customirilization技能先进性现有劳动力队伍开发团队建设跨职能培训专业化培训计划人际关系培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发创新合资现产品营销或增加 分销渠道全球市场扩展修正现有产品创造新产品通过合资扩张创造新的工作和任务创新支持或促进高质量的产品 价值沟通文化培训发散思维、分析问题文化工作中的技术能力反馈与沟通培训冲突谈判技术外部成长战略横向一体化纵向一体化集中多元化兼并产品市场处相 同阶段企业兼并供应商或购买商兼并其他企业一体人人员冗余重组两家
14、培训系统一体化合并后的方法与程序团队培训,雇员能力培训收回投资战略精简规模转向剥离清算降低成本资产规模获取收入重要目标出货资产效率跨职的管理,压力管理领导能力培训人际沟通培训重新求职培训(二)公司战略:不同战略不同培训含义(二)公司战略:不同战略不同培训含义(三)培训开发系统的建立与管理(三)培训开发系统的建立与管理培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较
15、培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制1.1.培训需求分析培训需求分析1.1培训需求分析的定义培训需求分析:判断是否需要培训,以及确定培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是有效实施培训的前提条件和重要保证也是培训评估的基础。1.21.2培训需求分析的内容培训需求分析的内容 培训需求的层次分析:组织层次;工作岗位层次;员工个人层次;培训需求对象分析:新员工、在职员工 培训需求阶段分析:现在/未来1.2.11.2.1组织分析组织分析:确定培训重点确定培训重点组织的人力资源需求分析。组织的效率分析。组织文化的分析。组织未来的变化组织未来的变化对知识和技能新的要求对知识和技能新的要求组织员工现有的组
16、织员工现有的知识和技能知识和技能培训需求培训需求1.2.21.2.2工作分析工作分析:制定培训内容制定培训内容分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的。了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么?被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距?差距会造成什么样的后果和损失?工作的标准和要求工作的标准和要求员工实际的工作表现员工实际的工作表现培训需求培训需求1.2.31.2.3人员分析人员分析:决定受训对象决定受训对象工作评价与绩效考核知识、技能与态度诊断职业生涯发展规划为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案1.31.3培训需
17、求信息收集方法培训需求信息收集方法面谈法;重点团队分析法;工作任务分析法;调查问卷法。1.3.1面谈法 培训者和培训对象面对面进行交流,了解培训对象在哪方面需要培训,就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度,或者说是否有什么具体的计划,并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。优点:有利于培训双发相互了解,建立信任关系。是培训对象更深刻的认识到工作存在的问题和不足,激发学习热情。缺点:对培训者面谈技巧要求高。面谈法主要有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。1.3.2重点团队分析法 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查培
18、训需求信息。重点小组人员的要求(1)能代表所培训对象的培训需求(2)熟悉需求调查中讨论的问题,对岗位各方面要求和其他员工的工作情况比较了解。1.3.3工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比,以判定员工要完成工作任务的差距所在。1.3.4调查问卷分析法 培训部门将一系列问题编制成问卷,发放给培训对象填写后再收回分析。进行调查问卷的设计时,应注意以下问题:问题 清楚明了语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式,易于填写主观问题要有足够空间填写意见2.2.培训目标的
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