二级培训与开发课件.ppt

1、 第三章第三章 培训与开发培训与开发第一节第一节 企业培训计划设计与实施企业培训计划设计与实施第一单元第一单元 企业员工培训规划的设计企业员工培训规划的设计一、企业员工培训规划的概念一、企业员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、

2、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。二、企业员工培训规划的分类二、企业员工培训规划的分类图图31 企业员工培训规划系统的结构图企业员工培训规划系统的结构图培训开发战略规划培训开发战略规划培训开发管理规划培训开发管理规划培训开发项目规划培训开发项目规划 培训开发培训开发短期计划短期计划中期规划中期规划长期规划长期规划管理人员培训规划管理人员培训规划技术人员培训规划技术人员培训规划技能人员培训规划技能人员培训规划1 1、从规划的内容上看，企业员工培训规划可划分为员工培训开发的战略从规划的内容上看，企业员工培训规划可划分为员工培训开发的战略规划、员工

3、培训开发的管理规划，以及其他类型的规划。规划、员工培训开发的管理规划，以及其他类型的规划。（1 1）员工培训开发的战略规划，即战略导向的全局性培训规划。员工培训开发的战略规划，即战略导向的全局性培训规划。（2 2）员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。制定的支持性规划。（3 3）其他培训规划，如企业业务职能部门的培训规划、培训开发项其他培训规划，如企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的

4、评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。发的评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。2、从规划的期限上看，企业员工培训规划可分为长期规划、中期规划和从规划的期限上看，企业员工培训规划可分为长期规划、中期规划和短期规划。短期规划。（1）企业员工长期培训规划企业员工长期培训规划按照计划期限的时间长短，一般将按照计划期限的时间长短，一般将35年及年及5年以上的计划称为规划。年以上的计划称为规划。而中期规划则是而中期规划则是13年的计划，年的计划，1年以下的计划称为短期计划。年以下的计划称为短期计划。（2）企业员工中期培训规划企业员工中期培训规划中期培训规划的时间跨度一般为中期培训规划的时间跨度一般为

5、13年，中期规划并不是长期规划之年，中期规划并不是长期规划之外的计划，而是长期规划的分解计划。外的计划，而是长期规划的分解计划。（3）企业员工短期培训计划企业员工短期培训计划短期培训计划是指企业在短期培训计划是指企业在1年以内的季度或月度培训计划。年以内的季度或月度培训计划。3、从规划的对象上看，企业员工培训规划可分为管理人员、技术人员和从规划的对象上看，企业员工培训规划可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划，或一般人员，中、高层级人员的培训开发技能操作人员的培训规划，或一般人员，中、高层级人员的培训开发规划。规划。三、企业员工培训规划的内容三、企业员工培训规划的内容具体说，一份完整

6、的企业培训规划应包括以下具体说，一份完整的企业培训规划应包括以下内容：内容：(一一)培训的目的培训的目的(二二)培训的目标培训的目标(三三)培训对象和内容培训对象和内容(四四)培训的范围培训的范围(五五)培训的规模培训的规模(六六)培训的时间培训的时间(七七)培训的地点培训的地点(八八)培训的费用培训的费用培训的成本由以下两个部分构成；培训的成本由以下两个部分构成；1、直接培训成本、直接培训成本2、间接培训成本、间接培训成本(九九)培训的方法培训的方法(十十)培训的教师培训的教师(十一十一)规划的实施规划的实施四、企业员工培训规划制定的要求四、企业员工培训规划制定的要求在企业员工培训规划的制定

7、过程中，必须达到以下几点在企业员工培训规划的制定过程中，必须达到以下几点要求：要求：1、系统性、系统性2、标准性、标准性3、有效性、有效性有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的基础特点。针对性、相关性和高效性四个方面的基础特点。（1）可靠性）可靠性 （2）针对性）针对性 （3）相关性）相关性 （4）高效性）高效性4、普遍性、普遍性 培训规划设计的程序和步骤培训规划设计的程序和步骤战略类型战略类型 对组织和技能的要求对组织和技能的要求 对培训的要求对培训的要求 成本领先战略成本领先战略结构分明的组织和责

8、任、严格结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统低成本制造系统 培训以降低成本、提高效培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面成本、提高业务技能方面的培训的培训 差异化战略差异化战略先进的研发系统、强大的创新先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量处于领先地能力、技术和质量处于领先地位位 进行有个性、有针对性的进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训新方法、新知识开展培训 集中一点战略集中一点战略针对具体战略目标，在相关领针对具体战略目标，在

9、相关领域培训技术和经营管理能力域培训技术和经营管理能力培训集中在特定的某个领培训集中在特定的某个领域或几个方面进行域或几个方面进行 一、企业员工培训需求分析一、企业员工培训需求分析（一）企业战略分析（一）企业战略分析表31 三种基本竞争战略对培训需求的影响力（二）组织分析（二）组织分析具体包括：具体包括：（1）工作分析工作分析 （2）责任分析责任分析 （3）任职条件分析任职条件分析 （4）督导与组织关系分析督导与组织关系分析 （5）组织文化分析组织文化分析工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准。出来以作为相应

10、的培训标准。（三）任务分析（三）任务分析任务分析一般分任务分析一般分四个步骤：四个步骤：1、根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。2、根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。所需要的知识、技能和能力清单。3、工作任务和所需技能的确认包括：工作任务和所需技能的确认包括：（1）反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否工作，以确认工作说

11、明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。符合实际。（2）与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。（3）向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和每一项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。规范的操作程序等。4、为该工作岗位制定针对培训需要分析的

12、任务分析表，包括已经量化的为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工作要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等指标，如工作要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。内容。（四）人员分析（四）人员分析 人员分析人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差异。的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差异。1.确定培训人员确定培训人员 2.明确员工差距明确员工差距 3.确定培训内容确定培训内容（五）员工职业生涯分析（五）员工职业生涯分析确定员工培训需求时，要重视员工的职业

13、生涯设计。其确定员工培训需求时，要重视员工的职业生涯设计。其目的目的有三：有三：一是一是借助这种分析可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、借助这种分析可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变化对员工所需的知识产生何种影响；产生何种影响；二是二是通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工可通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；三是三是组织有可能优化人力资源管理。组织有可能优化人力资源管理。

14、只有把工作分析和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明只有把工作分析和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明确培训的需要和目的。确培训的需要和目的。二、明确企业员工培训的目标二、明确企业员工培训的目标（一）目标层次分析（一）目标层次分析（二）目标的可行性检查（二）目标的可行性检查 明确可行的目标必须符合四个基本条件：明确可行的目标必须符合四个基本条件：（1）准确定位）准确定位 （2）具体明确可量化）具体明确可量化 （3）能够合理分解）能够合理分解 （4）有相应的时间限制）有相应的时间限制（三）订立培训目标的步骤（三）订立培训目标的步骤（三）订立培训目标的步骤（三）订立培训目标的步骤 1、在项目设计

15、工作开始前，为培训提出明确的目标。在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标。2、在培训需求调查中，参加培训的人员有很对需求，在确定目标时，在培训需求调查中，参加培训的人员有很对需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。对这些需求要分清主次区别对待。3、检查培训目标的可行性。检查培训目标的可行性。4、设计目标层次。首先，需要考虑两个问题：设计目标层次。首先，需要考虑两个问题：第一，第一，确定培训的起点，明确这次培训需要掌握哪些知识；确定培训的起点，明确这次培训需要掌握哪些知识；第二，第二，建立目标层次，弄清哪些目标要在其他目标之前完成。其次，建立目标层次，弄清哪些目标要在其他目标之前完

16、成。其次，将目标层次分为四层，即知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。将目标层次分为四层，即知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。最终结果是简要列出工作目标。一天的培训不要超过最终结果是简要列出工作目标。一天的培训不要超过34个目标。个目标。三、员工培训规划设计的基本程序三、员工培训规划设计的基本程序（一）明确培训规划的目的（一）明确培训规划的目的企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点，包括：企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点，包括：（1）能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益；能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益；（2）注重时空上

17、的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；（3）具有超前性和预见性；具有超前性和预见性；（4）具有一定的量化基础；具有一定的量化基础；（5）有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。（二）获取培训规划的信息（二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正（三）培训规划的研讨与修正 1、召开有关培训规划的专题会议。召开有关培训规划的专题会议。2、加强部门经理间沟通。加强部门经理间沟通。3、领导作出科学决策。领导作出科学决策。开展上述工作时会出现以下开展上述工作时会出现以下三

18、种情况：三种情况：（1）培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。（2）重度调整纠偏。重度调整纠偏。（3）轻度调整纠偏。轻度调整纠偏。（四）把握培训规划设计的关键点（四）把握培训规划设计的关键点 1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在？企业的价值观做出简洁明确的概括。为什么存在？企业的价值观做出简洁明确的概括。2、远景是企业发展的宏伟蓝图。远景是企业发展的宏伟蓝图。3、任务是企业员工培训所肩负的责任和义务。任务是企业员工培训所肩负的责任和义务。4、目标是为了推动企业与员工共同发展。目标

19、是为了推动企业与员工共同发展。5、策略是实现战略的具体措施和办法。策略是实现战略的具体措施和办法。(五五)撰写培训规划方案撰写培训规划方案【注意事项注意事项】起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：1、制定培训的总体目标、制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是：总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标。企业的总体战略目标。企业人力资源的总体规划。企业人力资源的总体规划。企业培训需求分析。企业培训需求分析。2、确定具体项目的子目标、确定具体项目的子目标3、分配培训资源、分配培训资源4、进行综合平衡、进行综合平衡主要从四个方面进行综合平衡：主

20、要从四个方面进行综合平衡：在培训投资于人力资源规划之间进行平衡。在培训投资于人力资源规划之间进行平衡。在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。案例案例：李娜是上海一家公司的经理，公司最近找了一名李娜是上海一家公司的经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是具有很大的潜力，具备公司

21、要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李

22、娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里了，我觉得这里不适合我。李勇：是的，我不想在这里了，我觉得这里不适合我。李娜：你说说这是怎么回事？李娜：你说说这是怎么回事？李勇：让我看看能够解释清楚。在我上班的第一天，别人告诉李勇：让我看看能够解释清楚。在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培

23、训课帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌献给个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌献给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好

24、多了，你看看我前几个月都做了些什么。我前几个月都做了些什么。问题：问题：1 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。出你的建议。参考答案参考答案 1 1、这家公司的培训工作没有做好。具体表现在、这家公司的培训工作没有做好。具体表现在：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度和政策、员工行为规范

25、，岗位职化、公司管理制度和政策、员工行为规范，岗位职责等内容。责等内容。没有对新员工进行相关内容的培训和告知，可容易没有对新员工进行相关内容的培训和告知，可容易造成新员工无所事从，不利于归属感的培养。造成新员工无所事从，不利于归属感的培养。新员工培训的好处：新员工培训的好处：让新员工快速熟悉新的工作环境和工作岗位，能节让新员工快速熟悉新的工作环境和工作岗位，能节约用人成本；约用人成本；让新员工加强对公司的认识，增加新员工对企业的让新员工加强对公司的认识，增加新员工对企业的认同感，提高员工的保留率；认同感，提高员工的保留率；有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输新的企有利于塑造良好的企业形象，为

26、新员工灌输新的企业文化，使得新员工较快地融入企业文化。业文化，使得新员工较快地融入企业文化。2 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括公司介绍、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括公司介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为规范；公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为规范；公司产品的特性，销售政策、产品推销要点、行业与竞争对公司产品的特性，销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。手情况、销售技巧、人际关系技巧

27、、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用角色扮演、研讨、讲授、在岗实在职实践相结合。可以采用角色扮演、研讨、讲授、在岗实习等方式对员工进行上岗培训。习等方式对员工进行上岗培训。针对本案的情况，特别是针对新的销售人员，应该提供公司针对本案的情况，特别是针对新的销售人员，应该提供公司的产品和服务、销售技巧的培训，特别是销售技巧的培训还的产品和服务、销售技巧的培训，特别是销售技巧的培训还需要注意对行为的反复练习；培训结束后，由受训员工的上需要注意对行为的反复练习；培训结束后，由受训员工的上司督促受训

28、新员工，以巩固他们在培训中学到的技巧。司督促受训新员工，以巩固他们在培训中学到的技巧。培训结束，需对培训效果进行跟踪和评估这样才能使得培训培训结束，需对培训效果进行跟踪和评估这样才能使得培训的效果最好化，也能发现培训需要调整的方面。的效果最好化，也能发现培训需要调整的方面。第二单元第二单元 企业年度培训计划的设计企业年度培训计划的设计一、年度培训计划构成的五大模块一、年度培训计划构成的五大模块 1、封面模块封面模块 2、目录模块目录模块 3、计划模块计划模块 4、主体计划模块主体计划模块 5、附录模块附录模块二、年度培训计划的基本内容二、年度培训计划的基本内容年度培训计划主要包括年度培训计划主

29、要包括 8项内容。项内容。1、培训目标。培训目标。2、培训时间和地点。培训时间和地点。3、培训内容与课程培训内容与课程 4、培训负责人与培训师。培训负责人与培训师。5、培训对象。培训对象。6、培训教材及相关工具。培训教材及相关工具。7、培训形式与培训方法。培训形式与培训方法。8、培训预算。培训预算。培训类别培训类别 培训对象培训对象 培训内容培训内容 职前培训职前培训 新员工、新岗位任职人员新员工、新岗位任职人员 企业文化、企业发展状企业文化、企业发展状况、相关规章制度等况、相关规章制度等 专业技能提升培训专业技能提升培训 在职人员在职人员 生产、制造、研发、营生产、制造、研发、营销等专业知识

30、销等专业知识 管理能力培训管理能力培训 基层、中层和高层管理人员基层、中层和高层管理人员 管理能力提升管理能力提升 表表32 培训课程设置一览表培训课程设置一览表一、年度培训计划的基本程序一、年度培训计划的基本程序1、前期准备。前期准备。2、培训调差与分析研究。培训调差与分析研究。3、年度培训计划的制订。本阶段采用自下而上方法，初步年度培训计划的制订。本阶段采用自下而上方法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：形成年度培训计划。其基本步骤如下：（1）培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作划的

31、方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解。计划分解。（2）各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求情况制订初步的部门级年度培发计划，这个计划体现员工培训需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。（3）培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评论证与协调；对计培训部

32、门负责综合所有年度培训计划，并进行评论证与协调；对计划序列重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，划序列重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析；最后得出公司年度培训计划。并最后进行效益预估与潜在问题分析；最后得出公司年度培训计划。（4）各个部门或机构各个部门或机构 根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划修改，并提交培训管理部门进行备案。的年度培训计划修改，并提交培训管理部门进行备案。年度培训计划的审批以及开展。年度培训计划的审批以及开展。二、年度培训计划设计的主要步骤二、年

33、度培训计划设计的主要步骤（一）培训需求的诊断分析（一）培训需求的诊断分析诊断项目诊断项目 诊断内容诊断内容 工作任务工作任务 明确、规范工作行为，如工作的中心和关键任务，工作明确、规范工作行为，如工作的中心和关键任务，工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料步骤，使用的设备和材料 工作责任工作责任 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力 任职条件任职条件 教育培训情况、

34、对使用的机器设备、材料性能、工艺过教育培训情况、对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选拨和使用、安全技程、操作规程及操作方法、工具的选拨和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，其他管术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，其他管理知识和专业知识理知识和专业知识 督导与组督导与组织关系织关系 了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属下级，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些下级，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等工作范围内升迁或调换，协作关系等 企业

35、文化企业文化 包括分析组织哲学、经营理念、组织精神风气等。工作包括分析组织哲学、经营理念、组织精神风气等。工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准来以作为相应的培训标准（二）确定培训对象（二）确定培训对象1、分析员工状况、分析员工状况 根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个区域内，并提出相应的培训要求。工划分在四个区域内，并提出相应的培训要求。第一区，第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求。工作态度好，岗位知识和技能符合要求。第二区，第二区，工

36、作态度不好，岗位知识和技能符合要求。工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。第三区，第三区，工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。第四区，第四区，工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。2、明确员工差距、明确员工差距3、筛选培训对象、筛选培训对象选择培训对象的判断依据为选择培训对象的判断依据为:（1）受训者首先是有主动接受培训意愿额人，即培训需求的人；受训者首先是有主动接受培训意愿额人，即培训需求的人；（2）培训内容与受训者的工作有直接的关系；培训内容与受训者的工作有直接的关系；（3）受训者回到工作岗位后将马上应用所学

37、到的技能；受训者回到工作岗位后将马上应用所学到的技能；（4）受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能；受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能；（5）受训者基本上能完成学习目标，否则就需要进行预培训；受训者基本上能完成学习目标，否则就需要进行预培训；（6）通过培训能提高工作效率，受训者回到工作岗位后能把损失的时间通过培训能提高工作效率，受训者回到工作岗位后能把损失的时间补回来并做出更大的贡献。补回来并做出更大的贡献。（三）确定培训目标（三）确定培训目标1、培训目标层次分析、培训目标层次分析培训的目标可分解为三种不同层次的培训的目标可分解为三种不同层次的目标：目标：（1）可以达到的目标，

38、即培训能达到的最佳效果；可以达到的目标，即培训能达到的最佳效果；（2）应该达到的目标，即培训效果非常好的状态；应该达到的目标，即培训效果非常好的状态；（3）必须达到的目标，即培训要达到的基本要求；必须达到的目标，即培训要达到的基本要求；2、培训目标的可行性检查、培训目标的可行性检查明确可行的目标必须符合明确可行的目标必须符合四个基本条件：四个基本条件：（1）准确定位；准确定位；（2）具体明确可量化；具体明确可量化；（3）能够合理分解；能够合理分解；（4）有相应的时间限制有相应的时间限制3、培训目标的订立、培训目标的订立（1）在课程设计工作开始前，为培训提出明确的目标。在课程设计工作开始前，为培

39、训提出明确的目标。（2）在培训需求调查中，参加培训人员的人员有很多的需求，在在培训需求调查中，参加培训人员的人员有很多的需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。只有完成了确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。只有完成了“必必须掌握的须掌握的”目标之后，才能考虑目标之后，才能考虑“应该达到的应该达到的”目标，最后考虑目标，最后考虑“可以达到的可以达到的”目标。目标。（3）检查培训目标的可行性。检查培训目标的可行性。（4）设计目标层次。设计目标层次。（四）根据岗位特征确定培训项目和内容（四）根据岗位特征确定培训项目和内容（五）确定培训方式和方法（五）确定培训方式和方法从培训的方式来看

40、：有职内培训、职外培训和自我开发。从培训的方式来看：有职内培训、职外培训和自我开发。1、职内培训。职内培训。2、职外培训。职外培训。3、自我开发。自我开发。（六）做好培训经费预算与控制（六）做好培训经费预算与控制制定培训预算的程序是：制定培训预算的程序是：1、确定培训计划方案以及经费预算情况。确定培训计划方案以及经费预算情况。2、确定年度培训计划。确定年度培训计划。3、分配培训预算、初步确定培训项目。分配培训预算、初步确定培训项目。4、估算部门培训费用估算部门培训费用 5、调整部门培训预算方案。调整部门培训预算方案。6、确定培训项目、审批培训预算方案。确定培训项目、审批培训预算方案。（七）预设

41、培训评估项目和工具（七）预设培训评估项目和工具一是一是可从培训计划角度考察，可将其细化为三个指标来进行：可从培训计划角度考察，可将其细化为三个指标来进行：1、内容效度。内容效度。2、反应效度。反应效度。3、学习效度。学习效度。二是二是可从受训者角度来考虑，看受训者培训前后行为的改变是否与期望可从受训者角度来考虑，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响使培训效果还未表现出来，需延所学内容的机会，还是由于习惯影响使培训效果还未表现出来，需延长考察时间

42、。长考察时间。三是三是从培训实施的实际效果来考虑，即培训实施的成本收益比来分析。从培训实施的实际效果来考虑，即培训实施的成本收益比来分析。（八）年度培训计划的确定方式（八）年度培训计划的确定方式年度培训计划由以下方式确定。年度培训计划由以下方式确定。1、会议组织者。会议组织者。2、会议参加者。会议参加者。3、会议决策方式。会议决策方式。三、年度培训计划的应用实例三、年度培训计划的应用实例(p228)案例：案例：李兵是某食品企业最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，遥遥李兵是某食品企业最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，遥遥领先于其他业务员。在公司公开竞聘会上，李兵明确表示，除非自领先于其他业务员

43、。在公司公开竞聘会上，李兵明确表示，除非自己去分公司当经理，否则就辞职。己去分公司当经理，否则就辞职。对于李兵想当分公司经理的要求，公司领导层一致认为，李兵虽对于李兵想当分公司经理的要求，公司领导层一致认为，李兵虽然是非常出色的业务员，但他不具备做分公司经理的素质：首先，然是非常出色的业务员，但他不具备做分公司经理的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了经理，就应有经理的思也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了经理，就应有经理的思维，经理的胸怀。经理要自己未赚钱就得先

44、拿钱出来让业务员做事维，经理的胸怀。经理要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而李兵既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较。而李兵既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。公司领导层反复劝说没有起作用，看来李兵是此意已决。现在成公司领导层反复劝说没有起作用，看来李兵是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足李兵的要求，李兵一定会走人，公司非常了这么一个局面：不满足李兵的要求，李兵一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足李兵的要求呢？公司上下都相舍不得这个最

45、优秀的业务员。而满足李兵的要求呢？公司上下都相信他肯定会使该地区丢失较大市场份额，毕竟，分公司的市场远比信他肯定会使该地区丢失较大市场份额，毕竟，分公司的市场远比李兵以往所做的市场大很多。李兵以往所做的市场大很多。问题：问题：1、如果你是这家公司的人力资源部经理，你打如果你是这家公司的人力资源部经理，你打算怎样处理这一问题？算怎样处理这一问题？2、为保证公司业务的良好开展，今后在员工培为保证公司业务的良好开展，今后在员工培训与开发方面人力资源部门需要做些什么工作训与开发方面人力资源部门需要做些什么工作？分析：分析：先做判断？先做判断？“用用”还是还是“不用不用”？原因是什么？原因是什么？在平时

46、的工作中应该注意哪些才能避免类在平时的工作中应该注意哪些才能避免类似问题的产生？似问题的产生？参考答参考答案：案：1 1、不让李兵当销售部经理，因为这样做可能带给不让李兵当销售部经理，因为这样做可能带给公司更大的损失。原因在于李兵根本不具备管理公司更大的损失。原因在于李兵根本不具备管理者应该具备的素质，而且这些素质不是很容易就者应该具备的素质，而且这些素质不是很容易就可以进行改变的。可以进行改变的。2 2、采用一些以下的措施来避免此类现象的再次发生：、采用一些以下的措施来避免此类现象的再次发生：设立培训部门；来负责员工的培训事宜和管理员工的职业设立培训部门；来负责员工的培训事宜和管理员工的职业

47、规划；规划；针对员工的实际和公司对员工的要求，制定公司的各部门针对员工的实际和公司对员工的要求，制定公司的各部门 培训计划和实施方案，加强对员工各个方面能力的培养；培训计划和实施方案，加强对员工各个方面能力的培养；从新员工一进公司开始，可以通过各种手段（如素质测评从新员工一进公司开始，可以通过各种手段（如素质测评、日常的员工评价、年度的绩效考核结果等）帮助员工认、日常的员工评价、年度的绩效考核结果等）帮助员工认识自我，认清自我发展的方向；识自我，认清自我发展的方向；找出有潜力的员工，帮助他们制定职业发展计划，这样也找出有潜力的员工，帮助他们制定职业发展计划，这样也能避免出现人员的断层。能避免出

48、现人员的断层。第三单元第三单元 企业员工培训计划的实施企业员工培训计划的实施人力资源部门的培训管理职责人力资源部门的培训管理职责（一）培训的组织管理（一）培训的组织管理（二）培训的需求管理（二）培训的需求管理 1、培训需求的分析。培训需求的分析。2、培训需求的确认。培训需求的确认。（三）培训的行政管理（三）培训的行政管理（四）培训的资源管理（四）培训的资源管理培训资源这是开展培训工作必不可少的条件之一。培训资源这是开展培训工作必不可少的条件之一。1、培训师。培训师。2、培训教材的选用、编写。培训教材的选用、编写。一、培训计划的实施与管控制一、培训计划的实施与管控制（1）明确实施培训计划的基本思

49、路明确实施培训计划的基本思路（2）确定培训计划的监督检查指标确定培训计划的监督检查指标（3）计划实施全过程的评估与管控计划实施全过程的评估与管控（二）确定培训计划的监督检查指标（二）确定培训计划的监督检查指标常见的培训计划监督检查的项目和指标常见的培训计划监督检查的项目和指标包括：包括：（1）时间安排合理性；时间安排合理性；（2）培训进度安排合理性；培训进度安排合理性；（3）培训内容前后一致性；培训内容前后一致性；（4）培训顾问邀请可行性；培训顾问邀请可行性；（5）培训资金投入状况；培训资金投入状况；（6）培训场所距离适合度；培训场所距离适合度；（7）人员分工明确性与合理性；人员分工明确性与合

50、理性；（8）培训评估的合理量化标准；培训评估的合理量化标准；（9）培训所需工具资料准备全面性；培训所需工具资料准备全面性；（10）培训形式说明具体程度；培训形式说明具体程度；（11）对培训对象的接待安排妥善程度；对培训对象的接待安排妥善程度；（12）培训实施安排与培训计划进度一致性；培训实施安排与培训计划进度一致性；（13）对培训实施过程突发问题的防范措施；对培训实施过程突发问题的防范措施；（14）对培训的纪律要求适当性；对培训的纪律要求适当性；（15）培训管理者支援程度；培训管理者支援程度；二、实施培训计划管理的配套措施二、实施培训计划管理的配套措施（一）企业全员培训文化的培育（一）企业全员