员工招聘与培训教学课件.ppt

1、第一章第一章 导论导论一、什么是招聘什么是招聘（一）员工招聘的概念（一）员工招聘的概念 企业员工招聘是按照企业经营战略规划企业员工招聘是按照企业经营战略规划和人力资源规划以及工作岗位分析的要求，和人力资源规划以及工作岗位分析的要求，用各种手段发布员工需求信息，并按照一定用各种手段发布员工需求信息，并按照一定的标准和目的选人、用人的过程。的标准和目的选人、用人的过程。1.（二）员工招聘的目的（二）员工招聘的目的(P69)员工招聘的目的是为了及时满足企业员工招聘的目的是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。发展的需要，弥补岗位的空缺。（三）员工招聘的原因（三）员工招聘的原因 1.公司刚成立；

2、公司刚成立；2.现在职位因各种现在职位因各种原因原因发生空缺；发生空缺；3.调整不合理的职工队伍调整不合理的职工队伍;4.现有岗位人员不称职现有岗位人员不称职;2.（四）招聘的步骤（四）招聘的步骤 1.招聘 2.甄选 3.录用 4.评估3.（五）招聘的原则（五）招聘的原则 1.公平公正公开原则 2.竞争原则 3.平等原则 4.能职匹配原则 A.能力高低匹配，人尽其材，岗尽其能 B.能力特点匹配，用人所长，求岗所需 5.全面原则 6.择优原则4.二、招聘的基础（一）制定人力资源规划 人力资源规划就是通过科学地预测、分析企业在变化环境中人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要

3、的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使企业和个人得到长期持续的发展和利益。1.总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。2.职务编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。5.3.人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4.人员需求规划 通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5.人员供给规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政

4、策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。6.6.教育培训规划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。7.成本分析(投资预算)7.（二）进行工作分析 是对一定工作岗位、职位的特征以及工作人员应具备的特征的分析说明，最终要形成职位说明书。是人力资源管理、开发的重要的基础工作;是任职评价、绩效评价、培训、职级确定、确定薪金等的依据;是招聘选拔的基础。8.有人将其归纳为6W1H.what:该工作做什么 任务分析 why:为什么要这样做目的分析 who:什么人做任职能力分析 when:什么时候做工作的时间分析 where:在那里做地点、场所分析 for whom:为什么人做

5、人员关系分析 how:如何做工作过程分析 9.一般包括工作描述（职位说明）和工作要求（任职说明）两部分。工作描述：是对工作岗位的职责、任务、物理环境、人员环境等的说明。规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。10.任职要求：说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵

6、敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。11.三、招聘的基本流程(P88)（一）招聘需求的提出（二）招聘计划的制定与审批（三）招聘渠道和招聘方法的选择（四）资料的获取与分析（五）人才甄选技术的应用 12.1.笔试 2.心理测试 3.面试 4.情境模拟 5.评价中心技术 6.胜任特征评价13.（六）讨论并初步作出录用决定（七）确定薪酬等事宜（八）办理录用手续（九）招聘效果评价14.四、企业招聘中的问题（一）有效的招聘录用及其意义 1.什么是有效地招聘录用？人员素质高，能满足岗位的需要。招聘成本低，要选择低成本、高效率的招聘方式 直

7、接成本：为招聘人员支付的费用和办公费用 招聘成本 重置成本：重新招聘的费用 适应成本：新员工适应造成的损失 员工离职率低，重视应聘者的动机.兴趣和发展目标 员工内部可以合理流动，要有一定的内部人力资源优化配置机制。15.2.有效地招聘录用的意义 企业注入新的活力，提高企业的创立能力，从而增强企业的核心竞争力。新观念、新模式。新技术等等。扩大企业知名度，树立更加良好的企业形象。保证企业能够持续、高效地运转 16.新成立企业，没有合格地人才会造成物质、资金、时间上的浪费，甚至无法开张；已经运作的企业，由于目标的变化、人员的变化、外部环境的变化，也需要不断的进行人才招聘、选拔。为企业后续的人力资源开

8、发和管理奠定良好的基础，形成良好的人力资源管理平台。可以减少培训费用，减少重新安置。17.（二）错误招聘录用的代价 1.企业的业绩受影响。2.企业形象受到影响。能力、个人形象、修养 3.影响其他员工的士气。能力差但同酬引起其他员工的不公平感、经常抱怨企业引起的团队的逐渐消极、跳槽或被迫辞退引起的人心不稳。18.4.间接的使竞争对手获利。企业的信息甚至机密被同行获取、为对手培养人才。5.使应聘者的职业生涯受到不良影响。对被聘用的不合适的人和没有被聘用的合适的人都有损失。6.会导致业务损失和额外的费用支出。重新招聘费用、为其他员工的代替或帮助所支付的费用、不得已的培训或重新招聘后的培训所支付的费用

9、。19.一般的损失项目：招聘广告费 招聘选拔成本（包括筛选简历、面谈等花费的人力成本）新员工培训的费用 错误录用的人员的工资支出 行政办公费用支出 新员工工作失误造成的损失 20.（三）招聘录用经常碰到的问题 1.不易获得合适的候选人 2.实际工作表现与面试表现不一致。应聘者往往会在简历或面试中突出自己符合企业需要的优秀的一面，甚至会夸大和虚构。这就需要招聘人员要有一定的洞察其真实特点的技巧和能力。案例:某公司的招聘广告无联系方法和公司地址 案例：某公司录用一拣拾面试现场纸屑的应聘者 3.录用的人员与企业的文化不能融化。不符合企业文化的要求，不具备企业所要求的风格特点；不适应企业现有的文化环境

10、，影响其作用的发挥。4.人员流失过快。招聘时只重视能力，忽视了其对企业可能的 忠诚度。5.招聘成本越来越高。招聘场地租赁布置、视频断短片、精美的纸质资料、企业介绍展牌、科学测评工具等。21.（四）我国企业招聘中的普遍问题（四）我国企业招聘中的普遍问题 1.招聘环境上的问题招聘环境上的问题 （1）人际关系经常介入招聘）人际关系经常介入招聘 （2）中介机构功能不完善，人员素质较低）中介机构功能不完善，人员素质较低 （3）相关法律法规建设薄弱）相关法律法规建设薄弱 2.招聘理念上的问题招聘理念上的问题 （1）人才高消费）人才高消费 （2）过分看重经验，轻视知识基础）过分看重经验，轻视知识基础 （3）

11、重视业务素质，轻视道德素质）重视业务素质，轻视道德素质 22.3.招聘前的问题招聘前的问题 （1）大多数企业缺乏中长期人力资源规划，导致）大多数企业缺乏中长期人力资源规划，导致招聘无计划，忙乱如救火招聘无计划，忙乱如救火 （2）大多数企业缺乏工作分析。）大多数企业缺乏工作分析。没有对职位要求没有对职位要求的充分了解分析，因此也没有有效充实的招聘标的充分了解分析，因此也没有有效充实的招聘标准。准。（3）大多数企业缺乏科学有效的测评系统、测评）大多数企业缺乏科学有效的测评系统、测评工具。工具。录用凭感观，鉴别无量化。现在的企业招录用凭感观，鉴别无量化。现在的企业招聘，一般是看学历、看简历，更多的是

12、凭招聘者聘，一般是看学历、看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。的经验、印象和直觉。（4）很多企业不能选择最合适的招聘方式）很多企业不能选择最合适的招聘方式 23.录用大专院校应届毕业生 通过媒体发布招聘广告，有广泛的影响面，往往会通过媒体发布招聘广告，有广泛的影响面，往往会收到很多应聘资料，也能起到宣传企业的效果，但收到很多应聘资料，也能起到宣传企业的效果，但需对求职信息的真实性做出鉴别，会耗费大量的人需对求职信息的真实性做出鉴别，会耗费大量的人力物力，广告费用也较高。力物力，广告费用也较高。参加人才招聘会，则往往受到招聘会本身宣传力度参加人才招聘会，则往往受到招聘会本身宣传力度和高级

13、人才心态的局限，尽管有和高级人才心态的局限，尽管有“摊位式摊位式”和和“封封闭式闭式”等供选择，应聘对象的数量和质量很难保证。等供选择，应聘对象的数量和质量很难保证。委托中介机构物色人才，被推荐的人选一般都是根委托中介机构物色人才，被推荐的人选一般都是根据企业的要求有针对性地猎取，因此招聘成功率高，据企业的要求有针对性地猎取，因此招聘成功率高，但需要支付一笔佣金。但需要支付一笔佣金。24.4.招聘过程中存在的问题招聘过程中存在的问题 （1）招聘单位没有充分尊重应聘者）招聘单位没有充分尊重应聘者 只有只有25%的求职者认为招聘单位给予求职者充分的求职者认为招聘单位给予求职者充分的尊重。的尊重。（

14、2）招聘单位没有努力去了解应聘者）招聘单位没有努力去了解应聘者 72%的招聘单位认为自己总是试图了解求职者和的招聘单位认为自己总是试图了解求职者和 给求职者展示自己的机会；而仅给求职者展示自己的机会；而仅30%的求职者对此表的求职者对此表示同。示同。（3）招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符）招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符 56%的招聘单位认为自己在广告中发布的招聘标的招聘单位认为自己在广告中发布的招聘标准与实际的招聘标准一致；但对企业招聘标准一致性准与实际的招聘标准一致；但对企业招聘标准一致性表示认同的求职者只有表示认同的求职者只有4%。由此可见，招聘单位在。由此可见，招聘单位

15、在招聘标准的制定及执行中招聘标准的制定及执行中“表里不一表里不一”的情况已经很的情况已经很严重。严重。25.（4）单位的招聘人员缺乏招聘工作所需要的）单位的招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养专业素质和修养54%的招聘单位认为其招聘人员具备的招聘单位认为其招聘人员具备符合招聘岗位的专业素养；但只有符合招聘岗位的专业素养；但只有18%的的求职者对其接触过的企业招聘人员的专业求职者对其接触过的企业招聘人员的专业素养比较肯定。这组数据表明，招聘单位素养比较肯定。这组数据表明，招聘单位还没有充分意识到自己的招聘人员专业素还没有充分意识到自己的招聘人员专业素养的欠缺。养的欠缺。26.5.招聘后的问

16、题招聘后的问题 （1）培训、培养不足培训、培养不足 （2）考评、激励、提拔机制欠缺考评、激励、提拔机制欠缺 27.第二章第二章 招聘计划招聘计划一、招聘计划的内容一、招聘计划的内容（一）招聘计划的基本内容（一）招聘计划的基本内容1.人员需求清单人员需求清单2.招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道3.招聘小组人选招聘小组人选4.应聘者的考核方案应聘者的考核方案5.招聘的截止日期招聘的截止日期28.6.新员工的上岗时间新员工的上岗时间7.费用招聘预算费用招聘预算8.招聘工作时间表招聘工作时间表9.招聘广告样稿招聘广告样稿（二）制定招聘计划时需注意的内容（二）制定招聘计划时需注意的内容1

17、.对招聘渠道进行充分分析对招聘渠道进行充分分析2.选择招聘方法选择招聘方法3.预算费用预算费用29.4.招聘的宣传广告材料招聘的宣传广告材料5.人员需求问题人员需求问题二、招聘计划的基本流程二、招聘计划的基本流程1.招聘需求的提出：招聘需求的提出：职位说明书、招聘需求申请表职位说明书、招聘需求申请表2.年度招聘需求的确定年度招聘需求的确定3.招聘规模招聘规模招聘录用金字塔模型（见下图）招聘录用金字塔模型（见下图）4.招聘费用的预算招聘费用的预算30.40050100300接到面食通知者（接到面食通知者（4：3）新雇佣人员新雇佣人员接到录用通知者（接到录用通知者（2：1）实际接受面试者（实际接受

18、面试者（3：1）1200求职者（求职者（3：1）31.5.招聘计划的制定招聘计划的制定招聘计划表招聘计划表（1）对拟聘的岗位和条件作出充分说明）对拟聘的岗位和条件作出充分说明（2）时间安排既有利于企业运作，也有利于）时间安排既有利于企业运作，也有利于应聘人员应聘人员（3）招聘组织工作）招聘组织工作具体的内容：具体的内容：第一，招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具第一，招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求；体要求；32.第二，招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；第二，招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；第三，招聘小组的组建；第三，招聘小组的组建；第四，招聘对象的来源与范围、招募方法

19、；第四，招聘对象的来源与范围、招募方法；第五，招聘测试的实施部门；第五，招聘测试的实施部门；第六，招聘费用的预算；第六，招聘费用的预算；第七，招聘结束时间与新员工到位时间。第七，招聘结束时间与新员工到位时间。6.招聘计划的下达及进度控制招聘计划的下达及进度控制33.第三章 企业人力资源招聘渠道章首案例章首案例:黄河公司管理职位空缺黄河公司管理职位空缺:内升还是外聘内升还是外聘 黄河公司由于经营困难黄河公司由于经营困难,最近被效益较好的长江最近被效益较好的长江公司兼并了。兼并以后公司兼并了。兼并以后,黄河公司保留原来的主要管黄河公司保留原来的主要管理人员理人员,同时同时,长江公司调配一些年轻的管

20、理人员来协长江公司调配一些年轻的管理人员来协助黄河公司的工作。于是，黄河公司的人力资源部新助黄河公司的工作。于是，黄河公司的人力资源部新进了长江公司的两位年轻人：小李和小王。这两个年进了长江公司的两位年轻人：小李和小王。这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学理学的又是人力资轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学理学的又是人力资源管理专业，所以，他们深受人力资源部部长的赏源管理专业，所以，他们深受人力资源部部长的赏识。识。34.老赵担任了多年人事处处长，但有关人力资老赵担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺。最近几年，在源管理的理论知识比较欠缺。最近几年，在企业中，人力资源管理的重要

21、性得到广泛认企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也不断增加新的工作内容。同，人力资源部也不断增加新的工作内容。老赵有点力不从心。最初老赵觉得有两名新老赵有点力不从心。最初老赵觉得有两名新同事的加入，黄河公司的人力资源管理工作同事的加入，黄河公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼，但是，老赵最近却感到一定会更上一层楼，但是，老赵最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招聘问题工作不那么顺利，尤其是在员工招聘问题上，老赵与小李、小王闹得不可开交。上，老赵与小李、小王闹得不可开交。35.当前，一名产品经理跳槽离开了黄河公司，当前，一名产品经理跳槽离开了黄河公司，老赵认为可以通过公司内部

22、选拔来填补这老赵认为可以通过公司内部选拔来填补这个空白，因为作为管理人员，其自身的工个空白，因为作为管理人员，其自身的工作积极性、工作态度等是非常重要的标准。作积极性、工作态度等是非常重要的标准。从企业内部选拔，一方面对这些候选人比从企业内部选拔，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。至于考核的标准，老赵认为工作积极性。至于考核的标准，老赵认为学历并不重要，重要是候选人过去的工作学历并不重要，重要是候选人过去的工作业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。36.而小李和小赵坚持认为黄河公司里其他

23、主而小李和小赵坚持认为黄河公司里其他主管的能力与该产品经理的职位要求存在一管的能力与该产品经理的职位要求存在一定距离，不适合内部提升的选拔方法，应定距离，不适合内部提升的选拔方法，应该采用外部招聘方法给这个职位一个该采用外部招聘方法给这个职位一个“空空降兵降兵”，遴选的标准应该是相关的学历和，遴选的标准应该是相关的学历和胜任岗位的能力。胜任岗位的能力。其实，其实，HR经理经常会面对这种突然离职造经理经常会面对这种突然离职造成的职位空缺。应对这种管理层的真空状成的职位空缺。应对这种管理层的真空状态，是内升还是外聘，这是态，是内升还是外聘，这是HR经理要做的经理要做的选择。选择。37.一、招聘渠道

24、的种类一、招聘渠道的种类（一）内部招聘（一）内部招聘 1.公告栏公告栏 2.雇员推荐计划雇员推荐计划 3.技能清单法技能清单法（二）外部招聘（二）外部招聘 1.招聘广告招聘广告 2.校园招聘校园招聘 3.熟人推荐熟人推荐38.4.中介机构中介机构（1）人才交流中心）人才交流中心（2）招聘洽谈会）招聘洽谈会（3）猎头公司）猎头公司 5.网上招聘网上招聘 6.“走进来的方式走进来的方式”（二）内外招聘渠道的利弊分析（二）内外招聘渠道的利弊分析39.内外招聘渠道的利弊比较内外招聘渠道的利弊比较40.二、招聘信息的发布渠道与比较二、招聘信息的发布渠道与比较（一）招聘信息的发布原则（一）招聘信息的发布原

25、则1.面广面广2.及时及时3.层次层次（二）招聘信息的发布渠道（二）招聘信息的发布渠道1.报纸报纸2.杂志杂志3.广播电视广播电视41.（三）招聘简章（三）招聘简章 1.招聘简章内容招聘简章内容 2.制定招聘简章的注意事项制定招聘简章的注意事项（1）工作职位的条件和待遇）工作职位的条件和待遇（2）合理确定招聘条件）合理确定招聘条件（3）招聘简章的语言必须简洁清楚）招聘简章的语言必须简洁清楚（四）招聘广告的设计（四）招聘广告的设计 1.招聘广告的设计原则招聘广告的设计原则 2.招聘广告的主要内容招聘广告的主要内容42.3.招聘广告要注意的事项招聘广告要注意的事项（五）招聘信息发布渠道的比较（五）

26、招聘信息发布渠道的比较43.招聘信息发布渠道的比较招聘信息发布渠道的比较44.三、招聘登记表的填写三、招聘登记表的填写 1.应聘登记表应聘登记表 2.自传式登记表自传式登记表45.第四章 人力资源选拔评价方法 一、常用人才甄选技术一、常用人才甄选技术 1.履历分析履历分析 2.笔试笔试 3.心理测验心理测验 4.面试面试 5.情景模拟情景模拟 6.评价中心技术评价中心技术 7.胜任特征评价胜任特征评价 8.360度反馈评价度反馈评价46.二、面试（一）什么是面试 1.面试的概念 是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方法。2.特点 第一

27、，面试对象的单一性 第二，面试内容的灵活性47.第三，面试信息的集合性 第四，面试交流的直接互动性 第五，面试判断的知觉性 3.面试的构成要素（1）面试目的（2）面试内容（3）面试方法（4）面试考官48.（5）面试考生（6）面试试题（7）面试时间（8）面试考场（9）面试信息（10）面试评定49.3.面试的内容（1）个人信息（2）仪表（3）工作经验（4）知识的广度与深度（5）工作态度和求职动机（6）事业进取心（7）反应能力与应变能力（8）分析判断与综合概括能力50.（9）兴趣爱好与活动（10）自我控制能力与情绪稳定性（11）口头表达能力51.4.面试的分类（1）依据面试的结构化（标准化）程度分为

28、结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。（2）依据面试目的分为压力性面试和非压力面试（3）依据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试52.（二）面试题目的设计流程1.面试试题设计遵循原则（1）针对性原则（2）代表性原则（3）可行性原则2.面试试题主要类型（1）背景性问题（2）知识性问题（3）智能性问题（4）意愿性问题（5）情境性问题（6）行为性问题（7）压力性问题（8）连串性问题53.3.面试试题编制程序（1）设计面试测评要素（2）设计面试题目类型（3）设计面试评价表（4）设计面试问话提纲（5）试题组合54.（三）面试的基本流程 1.简历的筛选 2.电话预约面试时间 3.作好面试准备 4.接待来

29、访 5.组织面试55.（四）面试官的心理技巧 1.面试官的积极态度 2.面试官的有效提问 3.面试官的有效回应56.三、心理测试（一）什么是心理测试 1.心理测试的概念 心理测试是通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个体差异的一种科学方法。2.心理测试的主要方法（1）纸笔测试（2）量表法（3）投射测验：联想技术，构成技术，词句完成法，排序技术，表现技术，个案分析技术。57.（4）仪器测量法 3.心理测试的技术指标（1）标准化、客观化和常模化（2）信度（3）效度58.（二）如何应用心理测试进行人员选拔 1.诊断岗位需求 2.寻找相应的心理测试方法、工具 3.实施测试 4.鉴定测试效果59.（

30、三）职业能力测试 1.职业能力及其分类 2.职业能力与职业能力倾向 3.职业能力测试举例60.（四）职业兴趣测试 美国心理学家霍兰得将职业兴趣划分为六种类型：1.现实型 2.研究型 3.艺术型 4.社会型 5.企业型 6.常规型61.（五）职业价值观测试 1.理论型 2.实用型 3.社会型 4.政治型 5.宗教形 6.审美型62.三、情景模拟（一）文件筐测试 1.文件筐测试的涵义 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中测试。2.文件筐测试的特点（1）纸笔加面谈（2）可以多人同时施测，分别进行（3）可对个体行为直接观察（4）可以根据不同的63.（

31、5）施测时间一般为一到三个小时，最长可达一两天（6）适合测试中层、高层管理者 3.文件筐测验题目设计及对考官的要求 4.文件筐测验考察的要素（1）计划能力（2）组织能力（3）预测能力（4）决策能力（5）沟通能力64.（二）案例分析 1.案例分析特点 把问题置于具体的案例情境，使问题显得生动而不呆板，且给被试者提供了条件和机会相等的情境，即可以采用书面的形式，也可以采用口头形式，操作相当方便且易于控制。2.案例分析的开发应用程序（1）职务分析及确立测评指标65.（2）搜集案例素材（3）设计与编制案例（4）确定评分标准（5）实施案例测试（6）培训评分人员及组织评分（7）检验案例分析的效果66.（三

32、）无领导小组讨论 1.无领导小组讨论的特点（1）提供给被评价者一个平等相互作用的机会（2）具有生动的人际互动关系（3）赛马场效应（4）真实诱发效应 2.无领导小组讨论的适用对象 用于组织中高层人员的选拔与诊断67.3.评价标准的确定 4.无领导小组讨论题目的形式（1）开放式问题（2）两难问题（3）多项选择问题（4）操作性问题（5）资源争夺问题68.（四）即席演讲 1.即席演讲的特点（1）直观性（2）预测性（3）真实性与全面性（4）针对性（5）灵活性（6）可操作性（7）公平性69.2.演讲主题的类型（1）命题型（2）发言型（3）交流型（4）应急型 3.即席演讲测评操作程序（1）测评准备阶段（2）

33、测评实施阶段70.（五）评价中心 1.评价中心的涵义 2.评价中心的测评原理 3.评价中心的优势与劣势（1）优势：综合性，动态性，预测性，全面性和针对性，高可靠性和高有效性，培训性。（2）劣势：测评费用较高，操作难度大，仍存在误差，测评内容有限。71.4.评价中心的具体操作规范（1）建立能力素质模型（2）根据能力素质模型设计素质评价矩阵（3）对负责观察和评价参试者行为的评估人员进行培训（4）实施评估（5）进行反馈72.第五章 人力资源录用评估 一、人员录用的原则 1.因事择人 2.任人唯贤 3.用人不疑 4.严爱相济 二、人员录用的实施流程 1.人员录用与报到 2.办理录用手续时需要注意四点7

34、3.（1）通知被录用者（2）回绝应聘者（3）关注拒聘者（4）签订劳动合同（5）试用期的约定74.三、招聘工作的评估（一）招聘结果 1.招聘完成比 2.招聘完成时间 3.应聘比 4.录用比（二）招聘成本 1.直接成本 2.重置成本 3.机会成本 4.风险成本75.（三）信息发布媒体和招聘方式 1.招聘媒介有效性分析 2.招聘方式有效性分析（四）面试评价方法 1.招聘信度 2.招聘效度（五）求职者76.四、招聘工作的总结报告（一）招聘总结报告的作业流程 1.进行招聘工作结果汇总 2.同招聘人员进行沟通 3.同应聘部门人员进行沟通 4.同应聘人员进行沟通 5.编写招聘分析报告 6.报批，归档，为以后参考77.（二）招聘总结报告的格式 1.招聘工作结果汇总 2.招聘工作结果评价 3.招聘工作改进意见 4.报告总述（总结招聘计划的改进要点和经验）78.