食品公司组织变革项目计划书课件.ppt

1、三全组织变革项目三全组织变革项目计划书计划书格林管理谘询公司 提报2010,4,3021.项目内容项目内容2.格林的具体做法与交付件举例格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明项目时间预估与说明目录目录项目目的与范围项目目的与范围 本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一既定的战略方向而形成的一级级组织框架下，来进行部门分工与组织框架下，来进行部门分工与职职责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关

2、岗位）贯穿、连结相关岗位等的等的整体组织运作体系设计。整体组织运作体系设计。部门职责部门职责岗位权责岗位权责战略方向战略方向组织结构组织结构部门划分部门划分决策决策流程权限流程权限KPI在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责专业领域、决策流程权限、KPI之间的配套关系。根据最新的一级部门结构，进行细部的部门划分、定位。4战略战略方向方向描述描述主要主要任务任务简述简述预期预期结果结果简述简述 通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向 以作为组织详细设计的指导组织结构与组织结构与责任体系设计责任体系设计关键决策流程设计关键决策流程设计 将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚 根

3、据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵 公司总体组织结构图（含多重汇报关系）部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表 各阶主管对于组织结构设计原则的共识 设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位 对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解；完整的关键决策流程描述文件 各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识组织变革项目的主要内容组织变革项目的主要内容关键绩效指标设计关键绩效指标设计 根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标 关键岗位的绩效目

4、标描述文件 关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图内容一内容二内容三内容四项目特色项目特色透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合全高管团队紧密合作作与互动；与互动；设计适当的研讨会，以行动学习（设计适当的研讨会，以行动学习（Action Learning）的方式，）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力）、并提高其组织管理的能力61.项目内容项目内容2.格林的具体做

5、法与交付件举例格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明项目时间预估与说明目录目录7本次项目的主要结构本次项目的主要结构部门职责部门职责岗位权责岗位权责战略方向战略方向组织结构组织结构部门划分部门划分决策决策流程权限流程权限KPI（内容一）（内容一）（内容二）（内容二）（内容三）（内容三）（内容四）（内容四）8格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。内容一：战略内容一：战略方向描述方向描述内容二：组织结构与责任体系设计内容二：组织结构与责任体系设计部门职责部门职责岗位权责岗位权责组织结构组织结构部门划分部门划分1

6、0内容二：组织结构与责任体系设计内容二：组织结构与责任体系设计具体做法与交付件具体做法与交付件：根据既定的一级组织结构，以面向市场程度的前后端关系、企业价值活动的思考与合并（Group）、集权分权的考虑、不同维度交叉的运作模式权衡的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含多重汇报关系）框架。在上述基础下，再进行组织层级设计与部门职责与关键岗位权责内涵的细化、定位。战略方向战略方向前后端关系前后端关系价值活动合并价值活动合并集权分权集权分权考虑考虑交叉交叉运作模式运作模式的的权衡权衡组织结构组织结构（含（含多重汇多重汇报）报）组织层级组织层级部门职责部门职责岗位内涵岗位内涵具体做法具

7、体做法交付件交付件11参考样板内容二交付件举例：总体组织结构框架内容二交付件举例：总体组织结构框架注：此组织结构框架亦已包含多重汇报关系的运作内涵，详下页说明。12内容二交付件举例：多重汇报关系内容二交付件举例：多重汇报关系说明：说明：设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最大化，将组织分工的必要之恶降至最低（示意图如下）。A事业部营销 销售供应链管理研发生产制造质量保证信息管理财务 会计人力资源B事业部C事业部CEO战略管控信息管理财务 会计人力资源营业单位主管对此功能有营业督导权、主要绩效考核权、用人决策权专业功能主管

8、对此功能有专业督导权、主要绩效考核权、用人决策权营业单位主管对此功能有营业督导权、部分绩效考核权、用人建议权参考样板13营业督导主管/建议绩效考核权重专业督导主管/建议绩效考核权重区域营运暨招商处主管区域负责人权重占7080%总部营运暨招商中心主管权重占2030%营销企划处主管区域负责人权重占7080%营销中心主管权重占2030%战略管控处区域负责人权重占3040%战略管控中心主管权重占6070%发展处主管区域负责人权重占3040%发展中心主管权重占6070%物业安全处主管区域负责人权重占3040%物业安全中心主管权重占6070%会计处主管区域负责人权重占2030%财务中心主管权重占7080%

9、人力资源处主管区域负责人权重占2030%人力资源中心主管权重占7080%信息组区域负责人权重占2030%信息管理中心主管权重占7080%商场营运暨招商课主管商场负责人权重占7080%区域营运暨招商处主管权重占2030%营销企划课主管商场负责人权重占7080%营销企划处主管权重占2030%客户服务课主管商场负责人权重占7080%物业安全课主管商场负责人权重占3040%物业安全处主管权重占6070%会计课主管商场负责人权重占2030%会计处主管权重占7080%人力资源课主管商场负责人权重占2030%人力资源处主管权重占7080%信息组商场负责人权重占2030%信息组权重占7080%内容二交付件举例

10、：多重汇报关系内容二交付件举例：多重汇报关系（续）（续）参考样板14内容二交付件举例：组织层级设计内容二交付件举例：组织层级设计说明：说明：根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切割）割）。85124641,024管理幅度为 4人员 工 数=4,096人管理者层次 16=1,365人管理幅度为8人员 工 数=4,096人管理者层次14 =585人764,09611321654256层层 级级1

11、644,096制度/程序/规范运营监督日常营运重大决策日常监督定位定位参考样板15内容二交付件举例：部门职责内容二交付件举例：部门职责 具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。参考样板组织组织权责定位权责定位 人力资源中心人力资源中心 在公司的长、中、短期战略下，制定功能战略与相对应的执行计划 负责建立该专业功能的政策、制度、流程 对区域的对应专业单位，进行辅导与培训，并监督、管控、跟踪、考核，确保该功能的执行，符合政策、制度、流程的规范 构建、维护组织运作的完整性与均衡发展 发展与调整人才力素质 负责总部人力资源相关作业 组织发展组织发展员工培训部员工培训部 负责

12、企业整体员工培训、员工发展体系的构建及管理 薪资福利部薪资福利部 负责企业整体薪酬管理、员工福利体系的构建及管理 人力规划招人力规划招聘聘部部 负责企业整体人力规划、员工招募体系的构建及管理 员工关系部员工关系部 负责企业整体员工关系、员工沟通体系的构建及管理 总务部总务部 执行总部办公室的总务及行政等相关工作区域负责人CEO人力资源处人力资源中心人力资源课专员商场负责人专员专员专员专员专员专员人力规划招聘部员工关系部薪资福利部专员专员专员专员专员专员专员专员专员培训组招聘组总务组薪资组专员专员专员专员专员专员组织发展员工培训部专员专员专员总务部专员专员专员总务组16审批审批：审批销售代表所提

13、出的年度销售计划(客户别/产品别)。根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核审核：根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由提案（交由CEOCEO审核，董事会审批）审核，董事会审批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。管理职责（管理职责（功能最高主管任务功能最高主管任务）：）：建立该专业功能的政策、制度、流程。构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。发展与调整该专业功能的

14、人才力素质。任职资格要求任职资格要求：具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验其中10年以上相关业务、营销主管经验熟悉产业环境，具有良好人脉关系胜任能力：胜任能力：销售战略计划制定客户关系管理产品服务成本分析产业发展分析竞争者动态分析CEO销售管理中心销售总监CSO大客户经理大客户经理客户群销售部经理销售代表客户技术经理专业职责专业职责：根据公司战略，制定整体销售战略。审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划关键关键KPIKPI：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、

15、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神关键决策责任关键决策责任内容二交付件举例：关键岗位内涵内容二交付件举例：关键岗位内涵参考样板内容三：关键决策流程的设计内容三：关键决策流程的设计决策决策流程权限流程权限18内容三：关键决策流程的设计内容三：关键决策流程的设计具体做法与交付件：具体做法与交付件：通过企业价值链的价值活动分析、发掘出企业最关键的决策事项；分析此关键决策事项所涉及的各项主要活动、流程；将上述事项与组织分工（部门职责岗位权责）相结合，设计出合理有效的关键决策流程与权限，以明确跨部门间的合作关系，增加组织运作效能

16、、降低组织运作时的模糊地带。新产品开发销售定价渠道战略制定CEO营销中心研发中心供应链中心各功能具体做法具体做法交付件交付件1.企业的企业的价值活动分析价值活动分析2.关键决策事项关键决策事项的的活动活动、流程流程分析分析3.结合组织分工结合组织分工关键决策流程与权限关键决策流程与权限内容三：关键决策流程的设计内容三：关键决策流程的设计补充说明：补充说明：前页的第三项具体做法将关键决策事项与组织分工结合，即是在确保跨部门运作时，更能共同合作、互动协调，来完成任务。关键决策事项与关键决策事项与组织分工的结合组织分工的结合部门职责岗位权责KPI决策决策流程权限流程权限市场计划市场计划渠道结构渠道结

17、构分析分析品牌、品牌、广告广告促销促销订单订单仓储仓储配送管理配送管理结算结算例：价值链框架例：价值链框架说明说明：通过价值链分析，找出企业的关键决策事项内容三内容三方法论方法论1：企业价值活动分析（图示）：企业价值活动分析（图示）需求需求规划预测规划预测消费者消费者行业行业客户调研客户调研分析分析品牌竞争力品牌竞争力调研分析调研分析市场调研分析市场调研分析广告媒体广告媒体计划计划广告效果分析广告效果分析品牌塑造品牌塑造发展计划发展计划品牌管理流程选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估与加强品牌价值制定品牌发展策略关键决策事项关键决策事项理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业

18、客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品牌价值制定品牌发展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要活动主要输入主要输入消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象最终成果

19、最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略例：品牌管理流程说明说明：对关键决策事项涉及的主要活动、输入及输出成果进行分析内容三内容三方法论方法论2：关键决策事项的活动分析（图示）：关键决策事项的活动分析（图示）2222战略方案中心产品管理中心技术/开发部（产品经理）重要说明开发可行性报告CEO立项、组织开发团队开发审批销售管理中心专家委员会 审核项目管理中心开发项目管理流程 产品经理汇集各部门建议与需求，负责提出开发需求。产品经理提出市场评估报告、开发单位主管提出开发可行性报告。产品管理中心总监牵头召开专家委员会对可行性报告进行审核。开发

20、团队可以根据需要跨部门组建，开发项目经理由专家委员会推荐。建议建议市场评估报告提出需求建议内容三内容三方法论方法论3与交付件举例：关键决策流程与权限与交付件举例：关键决策流程与权限例：开发项目立项流程说明说明：对关键决策流程进行描述和分析参考样板23步骤决策内容或主要活动的简要描述重要输入重要输出责任描述相关KPI1产品经理汇集需求，提出开发需求各部门提交的需求市场需求可行性报告产品经理对各部门提出的需求是否应提请开发做出初步判断决策，并撰写可行性报告，产品经理对需求报告的数据准确性、分析的严密性负责任新产品数量（收益大于100万的新产品）2专家委员会对可行性报告作专业上的审核可行性报告审核意

21、见专家委员会从各自的专业角度经讨论、出具审核意见，专家委员会成员对各自专业范围内的专业意见负有效性责任新产品研发成功率（成功新产品数量/提案通过数量）3CEO根据各方面的信息审批、决策是否批准开发需求立项专家委员会出具意见后的可行性报告最终决策CEO负决策责任新产品销售占总销售比例4产品经理根据授权申请资源、组建研发团队产品经理负开发项目实施过程的管理成败责任新产品数量、新产品研发成功率5内容三交付件举例：关键决策流程与权限（详细说明内容三交付件举例：关键决策流程与权限（详细说明）例：开发项目立项流程说明说明：对所描述的关键决策流程进行详细说明参考样板24CEO战略中心市场营销部销售部研发中心

22、生产中心关键决策关键决策程序程序营销总监家用产品营销商用产品营销产品经理客户服务品牌管理销售总监战略客户中心渠道管理部门区域销售中心产品战略产品战略审批审批审批审批审核审核审核审核提案提案建议建议建议建议建议建议建议建议建议建议新产品开新产品开发发审批审批审核审核审核审核提案提案建议建议建议建议建议建议建议建议建议建议/执行执行建议建议商用解决商用解决方案开发方案开发审批审批提案提案建议建议建议建议建议建议建议建议/执行执行销售目标销售目标订定订定审批审批审批审批审核审核审核审核提案提案提案提案提案提案提案提案内容三交付件举例：内容三交付件举例：关键决策流程角色汇总关键决策流程角色汇总例：关键

23、决策流程角色汇总参考样板内容四：内容四：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）的设计）的设计KPI26内容四：关键绩效指标内容四：关键绩效指标（KPI）的）的设计设计关键绩效指标关键绩效指标KPI 具体做法与交付件：具体做法与交付件：关键绩效指标（KPI）的设计实为整体组织设计项目的最后收敛。综合内容一三的所有相关分析，运用1.源自战略落实的战略目标纵向分解：产出KPI、2.部门相关度分析：部门与KPI的相关程度、3.跨部门间横向连结关系：部门KPI对其它部门的影响、4.KPI与关键决策流程权限间的对焦平衡等格林四大手法的综合考虑，最终导出KPI。过程中，也对组织职责分工、决策流程合理性做出验证

24、和微调，因此，KPI（关键绩效指标）的形成是综合平衡的结果。战略方向3.跨部门间的跨部门间的横向连结关系横向连结关系2.部门相关部门相关度分析度分析1.战略目标战略目标纵向分解纵向分解4.关键决策流程关键决策流程对焦分析对焦分析具体做法具体做法交付件交付件KPI内容四：关键绩效指标内容四：关键绩效指标（KPI）的）的设计设计补充说明补充说明：以上所述的四大手法，其目的即在确保关键绩效指标（KPI）的设定过程中，可形成职责、决策权限、KPI的高度关联；并藉由此一收敛过程，验证与微调组织分工与合作设计的合理性。另外，组织结构、关键决策流程与关键绩效指标的设计过程，其实是不可分割的；虽然设计过程中运

25、用了不同的工具，但为了达到设计的平衡，在设计任何一部分时都会同时考虑与其余两项的关系，并作适当的调整、折中；因此，最终交付报告将严谨反映三者的关系，交付表现形式也会根据实际状况做出调整。4.关键决策流程对焦分析关键决策流程对焦分析部门职责岗位权责决策流程权限KPI1.战战略目标纵向分解略目标纵向分解2.部门相关度分析部门相关度分析3.跨部门间横向连结关系跨部门间横向连结关系KPI28内容四内容四方法论方法论1：战略目标纵向分解（图示）：战略目标纵向分解（图示）说明：说明：战略目标的纵向分解与细化是绩效指标设计的基础；通过属性或数量原则的运用，依据部门职责或特性，进行公司战略目标的向下、纵向分解

26、。降低成本人工成本物料成本设备成本通讯成本属性原则业绩100亿20亿 20亿 20亿20亿20亿总产量100顿20吨 20吨 20吨 20吨 20吨数量原则or降低成本人工成本物料成本设备成本通讯成本29内容四内容四方法论方法论2：部门相关度分析（图示）：部门相关度分析（图示）战略维度战略目标KPI经营企划市场开发中心品质革新中心供应链管理中心财务管理中心人力资源管理中心IT技术中心状元事业部肉制品事业部新产品事业部财务维度销售收入增长降低总成本加快资金周转客户维度降低客户投诉率加快客诉反应速度提升产品品质提升客户关系业务流程维度产品与创新流程生产运营管理流程供应链管理流程职能支持流程学习与发

27、展维度员工满意度员工技能水平人才梯队建设说明：说明：运用部门相关度分析工具将战略目标KPI与部门职责进行比对分析30指标承担部门KPI指标经营企划市场开发中心品质革新中心供应链管理中心财务管理中心人力资源管理中心IT技术中心状元事业部肉制品事业部新产品事业部研发中心KPIAKPIBKPICKPIDKPIEKPIFKPIG其它说明：说明：分析承担KPI的部门，为了达成该KPI任务，对其它部门的要求与期望需求；通过此一跨部门间横向连结的分析，检验KPI的合理性并微调。内容四内容四方法论方法论3：跨部门间横向连结关系（图示）：跨部门间横向连结关系（图示）内容四内容四方法论方法论4：关键决策流程对焦分

28、析（图示）：关键决策流程对焦分析（图示）说明：说明：将来自战略目标、部门或岗位职责的KPI，与关键决策流程中的权限角色，进行对焦、校准与微调，以确保KPI的合理性。战略方案中心产品管理中心技术/开发部（产品经理）可行性报告CEO组织团队开发审批销售管理中心专家委员会 审核项目管理中心开发项目管理流程建议建议市场评估报告提出需求建议KPI来自战略目标组织或岗位职责的关键绩效指标KPIKPIKPIKPIKPI对焦对焦、调整调整KPI32内容四交付件举例：关键绩效指标（内容四交付件举例：关键绩效指标（KPI）参考样板审批审批：审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。根据销售机会立项标准，

29、审批销售代表所提出的销售机会。根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核审核：根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由提案（交由CEOCEO审核，董事会审批）审核，董事会审批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。管理职责（管理职责（功能最高主管任务功能最高主管任务）：）：建立该专业功能的政策、制度、流程。构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。发展与调整该专业功能的人才力素质。任职资格要求任职资格要求：具15年以上信息服务

30、相关产业业务推广、营销规划经验其中10年以上相关业务、营销主管经验熟悉产业环境，具有良好人脉关系胜任能力：胜任能力：销售战略计划制定客户关系管理产品服务成本分析产业发展分析竞争者动态分析CEO销售管理中心销售总监CSO大客户经理大客户经理客户群销售部经理销售代表客户技术经理专业职责专业职责：根据公司战略，制定整体销售战略。审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划关键关键KPIKPI：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性

31、、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神关键决策责任关键决策责任另以文件具体描述关另以文件具体描述关键绩效指标（键绩效指标（KPI）的定义与说明的定义与说明331.项目内容项目内容2.格林的具体做法与交付件举例格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明项目时间预估与说明目录目录34第一次研讨会第二次研讨会第三次研讨会 第四次研讨会本次项目的流程（示意图与时间预估）本次项目的流程（示意图与时间预估）步骤步骤1 战略框架梳理 组织项目范围的界定内容一内容一步骤步骤2 组织运作状况的访谈与调研 组织架构方案的初步设计部分的内容二部分的内容二步骤步骤3 组织结构的细部描述与运作模式设

32、计内容二内容二/三三/四四步骤步骤4 组织运作模式微调与实施计划制定期初组织报告期中组织报告步骤步骤5 组织变革程序辅导行动行动学习学习小组小组课后课后实际实际讨论讨论期末组织报告三全团队负责格林团队负责双方团队合作1周周6-8周周4-5周周2周周1周周2-4周周预估时程预估时程总计时间：总计时间：约四至五个月约四至五个月（不含步骤（不含步骤5）35本次项目的具体交付本次项目的具体交付期初组织报告期中组织报告期末组织报告 战略方向框架（商业与战略方向框架（商业与运营模式）运营模式）组织结构框架与方案（组织结构框架与方案（包含部门职责划分、组包含部门职责划分、组织层级设计等）织层级设计等）细化的

33、部门职责定义（细化的部门职责定义（一、一、二二级单位）级单位）关键岗位的岗位说明书（内关键岗位的岗位说明书（内涵包括职责、关键涵包括职责、关键KPI、任、任职资格与胜任能力（二级单职资格与胜任能力（二级单位以上的管理岗位，约位以上的管理岗位，约4050个）个）主要关键决策主要关键决策流程流程（约（约3040个）个）矩阵式运作时的多重汇报关矩阵式运作时的多重汇报关系与决策权限系与决策权限 调校后的关键决策调校后的关键决策流程流程 调整调整或折冲后，符或折冲后，符合三全公司需要的合三全公司需要的组织结构与运作模组织结构与运作模式式 新组织体系的实施新组织体系的实施计划计划 过程中数次的组织运作研讨会、辅导与咨询过程中数次的组织运作研讨会、辅导与咨询 完整的格林公司组织管理方法论课件完整的格林公司组织管理方法论课件注：本项目说明中的交付件举例（参考样版）仅为大致内容，仅作参考，最终交注：本项目说明中的交付件举例（参考样版）仅为大致内容，仅作参考，最终交付件会根据实际情况会有所调整。付件会根据实际情况会有所调整。