领导与授权培训课件(-128张).ppt

1、领导力定义（一）领导力定义（一）领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力（狭义上讲：管理能力）。（1）自己；（2）团队；（3）他人；存在的误区：（1）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。（2）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必须需要领导力。（3）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。领导力定义（二）领导力定义（二）领导力：领导力实际上到最后影响两件事情：（1）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。（2）还有一个公司的价值观。公司是领导出来的，而不是管理出来的。一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：（1）明确的业务核心；（2）优秀的领导

2、能力；（3）卓越的执行力。评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识。领导能力模型领导能力模型领导能力模型：通过如下四个方面衡量：（1）品质（责任、热情、素质）（2）客户。（3）速度。（4）专注一件事情（专注、执著）。客户 速度 专注、执著 品质对领导能力的注释对领导能力的注释第一：对客户的洞察力。第二：要有突破性思维。第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。第四：就是团队的领导力。第五：就是要直言不讳。第六：就是团队要协作。第七：就是要有决断力和决策能力。第八：要发展组织的能力。第九：要培养你部门的人才。第十：你自己要有个人的投入。领导力模型（一）领导力模型（一）Colins模型训练有

3、素的人 训练有素的思想 训练有素的行为第五级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化先人后事 刺猬理论 技术加速器积累力量实现跨越！飞 轮领导力模型（二）领导力模型（二）第一个理念：第五级经理人第二个理念：先人后事。第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念）第四个理念：刺猬理论（专注、执著）第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者领导力模型（三）领导力模型（三）第五级经理人的特征：谦逊+执著；先人后事：（1）中国式的说法：先做人，后做事。（2）美国式的说法：首先让合适的人上车（不合适的人下车），然后才决定去向何处。合适的人才才是有价值。注意：合适。选择合适的人才优先于战略、远景、组织

4、结构和技术问题。重要的是给何人支付，而不在于如何支付！领导力模型（四）领导力模型（四）W.S.丘吉尔：对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是面对所有的问题和苦难。斯托克代尔孛论：坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么！领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。领导力模型（五）领导力模型（五）你是刺猬？还是狐狸呢？为什么狐狸总被刺猬打败呢？刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图或者一个要成为最优

5、秀的策划。刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一种理解。审问自己、执著、细节。造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。领导力层次领导力层次领导力层次：（1）职位和权利；（2）资源和个人关系；（3）成绩和贡献；（4）星火相传；（5）品质。第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。领导力层次领导力层次第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了

6、光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想。领导力层次（领导力层次（ColinsColins）富有实力的经理人组织人力和资源，高效地向既定目标前进第五级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准努力。乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献领导力层次领导力层次一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层次？第四层领导和第五层领导的区

7、别：（1）第四级领导果断；第五级领导执著。（2）第四级领导在前台煽动；第五级领导在后台指导。（3）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们最关心的问题！领导力要素（个人）领导力要素（个人）禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看山还是山 对于个人：（）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。（）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于细。（）己欲不为；勿施于人；（）先做人，后做事；（）责任重于一切，首先是责任感。（）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙）（）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神，是MOTOROLA最看中的品质。（）人最需要弄清楚的不

8、是自己想要什么，而是需要放弃什么！领导力要素（个人）领导力要素（个人）高效人士的七个习惯：（1）主动积极 （2）以终为始；（3）要事第一 （4）双赢思维；（5）知彼解己 （6）统合综效 （7）不断更新（四个基本生活面向（生理，社会/情感，心智与心灵）领导力要素（组织）领导力要素（组织）领导者最基本工作：（1）设定目标 （2）建立组织 （3）激励员工，与员工沟通 （4）评量绩效；（5）培养人才，包括自己。必须回答一个问题：企业是什么？企业只有一个有效的定义：创造顾客。领导力要素（组织）领导力要素（组织）总裁（高级领导者）总裁的素质领导力包括：1）远见，决定了企业发展前2）使命，企业发展的目标3）

9、激情，领袖影响他人的力量4）驱动力，领袖内在的价值5）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。领导者每天的三个问题：（）公司部门的目标是什么？（）如何针对目标获取与之有关的资讯；（）如何安排合适的人做合适的事情以达到目标。领导力要素（组织）领导力要素（组织）领导力的主要组成如下：（）领导者素质（责任、热情、投入等）（）领导者能力（）领导者技术（）领导者对团队建设的作用，如：如何激励下属。领导力的直接体现：（）组织中的号；（）组织中的号（）组织中的减号。每天问自己的问题：我怎么样？缺少什么？领导力要素（组织）领导力要素（组织）领导者的管理能力：（1）计划和规划能力 （2）协调能力 （3）上下级的沟通能力

10、 （4）授权和工作安排能力 （5）业务推进能力 （6）培训能力-方法 （7）业务指导能力 （8）自我控制能力。一个团队：自主性、思考性、协调性。领导力要素（组织）领导力要素（组织）计划 沟 通 授 权业务推进 培训和指导目标检查结果评估规划和计划（规划和计划（1 1）规划和计划能力是领导者的最核心能力。高层领导：战略规划；中层领导：业务计划；计划的核心属性：（1）人；（2）时间；（3）工作；一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？计划具有：（1）目标性 （2）准确性 （3）资源性规划和计划（规划和计划（2 2）业务计划中应该主要的问题：（1）关键路径；（2）主要矛盾和次要矛盾；（3）资源的

11、可使用性（人、时间、其他资源）；（4）结果性，以结果为导向。（5）阶段性，将工作目标分解成若干个子目标，这样便于控制和推进。（6）约束条件-解决问题的必要条件。（7）对外部环境的假设。执行和推进（执行和推进（1 1）在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推进。走下去、而不是座下来的工作方式。阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导者最大的一个任务：方法性指导。千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行，这是绝对错误的。按照概率，一个8个人的团队，两天后任务方向就有可能变化。千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了，这是导致完不成任务的最大原因。执行和

12、推进（执行和推进（2 2）魔鬼在于细节！魔鬼在于责任！一切皆有可能!领导力组织领导力组织领导力组织：领导力组织：（1）具有领导力的LEADER。（2）统一的目标；（3）可操作的计划；（4）步伐一致（协调性）。（5）激情和投入。（6）最大化结果。（7）优秀的执行力。总结（一）：面对大师总结（一）：面对大师十位改变中国的西方管理大师：皮得.德鲁克(大师中的大师);迈克尔.波特(战略权威);汤姆.彼得斯(创新大师);吉姆.柯林斯(基业长青);迈克尔.哈姆(企业再造之父);汉迪(SOHO先行者);科特勒(营销第一人);查兰(执行战略的实践者);科维(高效人士的精神导师);1.圣吉(第五项修炼).总结（

13、二）：规划自己人生总结（二）：规划自己人生人生是规划出来的。个人和组织想结合。野心是人生规划的一个推进剂。超越自己。在团队中表现自己。一个更大的平台！总结（三）：把握自己总结（三）：把握自己面对灵山大佛的遐想面对灵山大佛的遐想与您面对面那是刹那与您面对面言是无言此刻只有您的庄严只有我们的敬仰只有音乐在环绕流动着沧海桑田流动着缘来缘去流动着花开花落您胸怀群山也胸怀我们您俯瞰我们也俯瞰苍生我们是红尘中人有尘缘未尽我们是商道中人以商事兴国我们结伴而来我们踏着舒展的节拍而来寻一份佛缘求一份善果在入世和出世之间在有为和无为之上我们会懂得常是无常在有幸和不幸之后在前世和后世之中我们会懂得果是因果过去心不可

14、及未来心不可及我们只有看护好当下的自己情了与情未了放下与放不下我们只有把握好瞬间的心念领悟顿悟禅悟意会心会神会商亦有善我们存善在心商亦有道我们循道前行相信胸怀相信智慧相信坚忍相信报应让我们相逢在这个刹那让我们相视无言什么是情境领导情境领导是帮助他人实现高绩效的工具。它包括如何针对下属在某一特定的工作中的发展阶段，而采取不同领导风格。没有没有“最好最好”的领导型态，只有最适的领导型态，只有最适合的合的“情境情境”领导力领导力解释沟通支持认识情境领导的三项技能：认识情境领导的三项技能：-诊断诊断 -灵活性灵活性 -建立伙伴关系建立伙伴关系诊断灵活性建立伙伴关系一 二 三诊断第一步：定义工作诊断第一

15、步：定义工作 第一阶段职位、角色或职能 第二阶段工作、目标或目的 第三阶段活动、行动或环节 设定目标的设定目标的SMARTSMART目标：目标：S：Specific：明确性：明确性 M：Measurable：衡量性：衡量性 A：Attainable：可实现性：可实现性 R：Relevant：相关性：相关性 T：Time-based：时限性：时限性诊断第二步诊断第二步:分析完成任务的人的发展阶段分析完成任务的人的发展阶段确定下属的发展阶段（能力/意愿）诊断要点诊断要点具体的目标和任务是什么？具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能

16、是怎样？知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？能力的把握如何？目标能力能力意愿意愿四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿 D4 D3 D2 D1 意愿意愿能力能力 四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D1-能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3-能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高

17、能力强且意愿高D4独立自主的独立自主的完成者完成者D3D2D1能干但谨慎的能干但谨慎的执行者执行者憧憬幻灭的憧憬幻灭的学习者学习者热情的热情的初学者初学者意愿意愿能力能力不知知会熟巧四个发展阶段四个发展阶段 工作工作能力弱但工作意愿强能力弱但工作意愿强 工作工作能力弱至平平但工作意愿低能力弱至平平但工作意愿低 工作能力中等至强，但工作意愿不定工作能力中等至强，但工作意愿不定工作工作能力强且工作意愿高能力强且工作意愿高发展阶段发展阶段 1 1 D1 阶段的需求阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文

18、规定；任务和组织的相关情况。D1 阶段的需求阶段的需求 动手能力的训练；行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。发展阶段发展阶段 D2 阶段的需求阶段的需求 目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）发

19、展阶段发展阶段 D3 阶段的需求阶段的需求 平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。发展阶段发展阶段 D4 阶段的需求阶段的需求 变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位 老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。四种发展阶段四种发展阶段 D1-热情高涨的初学者 D2-憧憬幻灭的学习者 D3-有能力但谨慎的执行者 D4-独立自主的完成者诊断发展阶段的模式诊断发展阶段的模式 （结合财务回报考虑）组织内的主要任务怎样分配给不同发展阶段的员工？D4D3D2D1独立

20、自主的独立自主的完成者完成者能干但谨慎的能干但谨慎的执行者执行者憧憬幻灭的憧憬幻灭的学习者学习者热情的热情的初学者初学者意愿意愿能力能力调查分布结果15%50%25%10%可能性可能性分布结果分布结果_%_%_%_%领导者行为领导者行为领导风格领导风格(Leadership Styles)目标 分辨“指导行为”和“支持行为”描述四种领导风格：指令型、教练型、支持型和授权型 学习四种领导风格中领导者的行为 能够以四种领导风格与下属交流 描述四种领导风格区别 了解自己的适应性如何指指 导导 行行 为为即领导者采用下列行为：设定目标并说明期望 告诉他们做什么，何时、何地、如何做 密切督导并评估绩效具

21、体表现为：具体表现为：建立结构目标建立结构目标 实施组织实施组织 教导教导 督导督导 控制控制 评估评估 支支 持持 行行 为为即领导者采取下列行为：尽量采取双向（或多向）沟通。倾听并提供支持与鼓励 让部属参与制定决策 鼓励并促成部属独立自主地解决问题。具体表现为：具体表现为：征询征询 促成（解决问题）促成（解决问题）鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈领领 导导 风风 格格Leadership Styles关系行为：关系行为：即领导者在进行双向（或多即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支的倾听、协助和给予社交支持的行为

22、。持的行为。具体表现为：具体表现为：支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈工作行为：工作行为：即领导者为被领导者决定即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、什么，以及何时、何地、由何人如何完成。由何人如何完成。具体表现为：具体表现为：确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 领导者行为领导者行为1234指导行为定义指导行为定义领导者为下属领导者为下属定义工作角色，定义工作角色，告诉他们告诉他们“该该做什么做什么”，“如何做如何做”，以及何时、何以及何时、何地、有何人完地、有

23、何人完成成具体表现具体表现目标设定目标设定组织安排组织安排确定时间进度确定时间进度指导指导控制控制风格 1（S1）高指导高指导 低支持低支持 指令型指令型 提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确风格一 （S1）特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。正确会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾

24、经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。风格 2（S2）高指导高指导 高支持高支持 教练型教练型u 提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 u解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会u 双向沟通u 由领导者做决策u 说明被领导者职位 u 通过问问题来确认能力水平u 肯定被领导者的小小进步风格二 （S2）特征：领导者采取的工作

25、行为和关系行为均高于平均水平。一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。正确错误运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。风格 3（S3）低指导低指导 高支持高支持 支持型支持型 鼓励提供建议 积极倾

26、听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心风格三（S3）特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。有位已经胜任销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。正确错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用

27、S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。风格 4（S4）低指导低指导 高支持高支持 授权型授权型 工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触风格四（S4）特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。正确错误S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供

28、帮助。四种领导型态四种领导型态 领导型态描述词领导型态描述词 询问/倾听 消除顾虑 协助独立自主地 解决问题 合作 鼓励反馈 感激 允许/信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战 探索/询问 解说/阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬 界定 计划 熟悉环境 教导/示范 检查/监督 提供反馈S1(高指导、低支持）指令型 进行具体指示和严格监督S2（高指导、高支持）教练型 解释决策缘由并允许讨论S3（低指导、高支持）支持型共同讨论并协助其自行决策S4（低指导、低支持）授权型 下放决策和实施权力领导者的行为描述领导风格领导风格1 1（S1S1）发展阶段发展阶段1 1（D1D1）领导风格领导风格1 1（S2S2

29、）发展阶段发展阶段1 1（D2D2）领导风格领导风格1 1（S3S3）发展阶段发展阶段1 1（D3D3）领导风格领导风格1 1（S4S4）发展阶段发展阶段1 1（D4D4）没有最好的领导型态没有最好的领导型态只有最适合的只有最适合的掌握成功的领导艺术一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。保罗赫塞为了管理上为了管理上的成功而授权的成功而授权一、什么是授权？什么是授权？授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。授权分类？授权分类？一是人权；二是财权；

30、三是事权。人权：人事任用罢免权、人事指挥权、人事考核奖惩权、人员给薪权。财权：资金支付、使用权、资产使用处置权 事权：工作方式选择权、工作场所选择权等 以上三大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。案例 刘洋是宝利公司生产部的楼层主管，今年以来随刘洋是宝利公司生产部的楼层主管，今年以来随着公司扩产，着公司扩产，4楼增加不少设备和员工。刘洋感到自楼增加不少设备和员工。刘洋感到自己看不过来，于是自己决定，选择李珍作为插件工序己看不过来，于是自己决定，选择李珍作为插件工序领班，自己重点看设备密集的工序。在早会上，刘洋领班，自己重点看设备密集的工序。在早会上，刘洋向插件员工宣布任命

31、，要求大家服从领班的管理。向插件员工宣布任命，要求大家服从领班的管理。李珍为了提高插件的效率，想每月根据插件速度李珍为了提高插件的效率，想每月根据插件速度将员工分为甲乙丙三个档次，每个档次的工资要有差将员工分为甲乙丙三个档次，每个档次的工资要有差距，差距多少由上级定。找到刘洋，刘洋说：这个有距，差距多少由上级定。找到刘洋，刘洋说：这个有难度，工资一向都是经理决定的，我们不太好提，员难度，工资一向都是经理决定的，我们不太好提，员工表现他很清楚，考核、工资这些问题不用我们操心。工表现他很清楚，考核、工资这些问题不用我们操心。讨论：你如何评价刘洋的这次授权？讨论：你如何评价刘洋的这次授权？案例 分析

32、：这是失败的授权。分析：这是失败的授权。1）刘洋没有真正授权：李珍对管辖的插件员工绩效考核）刘洋没有真正授权：李珍对管辖的插件员工绩效考核至少要给建议权。更重要的是刘洋他本身也没有这种权至少要给建议权。更重要的是刘洋他本身也没有这种权利，但非常有必要向经理提出，否则无法真正管理。利，但非常有必要向经理提出，否则无法真正管理。2）刘洋没有授责：插件工序做不好李珍有什么责任？没）刘洋没有授责：插件工序做不好李珍有什么责任？没有说明。有说明。3）本次领班任命刘洋不应该自己决定，要向经理建议，）本次领班任命刘洋不应该自己决定，要向经理建议，由经理决定才有效。由经理决定才有效。授权的方式不外乎两种方式：

33、一是岗位授权；二是指令授权。不外乎两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。岗位授权岗位授权：通过岗位职务说明书明确职责。优点是具通过岗位职务说明书明确职责。优点是具有高度的稳定性。这种授权方式也有一个局限，这就是有高度的稳定性。这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界的有机缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界的有机组织，岗位任职人员往往会固守已遥权力，导致官僚衙组织，岗位任职人员往往会固守已遥权力，导致官僚衙门作风，降低组织运行效率门作风，降低组织运行效率。指令授权：指令授权：上司主管临时性地向其下属员工下达指令，上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要

34、求完成一定工作。授责的同时伴有权力授予。在要求完成一定工作。授责的同时伴有权力授予。优优点是灵活性大、授权风险小（一次性工作结束后收回授点是灵活性大、授权风险小（一次性工作结束后收回授权）。权）。但是，但是，在一个企业，如果员工所有活动都要靠上司的指令来推动，没有上司指令，下属员工就不知做什么、怎么做，这个企业的运行就绝对不可能有效率，也绝对不可能有效益。企业可能走向衰败。授权四步骤第一步第一步：策划：明确职责或任务，明确权责利，注意责任和权利：策划：明确职责或任务，明确权责利，注意责任和权利缺一不可！对于经验不足或能力不够的员工还需要事先培训。缺一不可！对于经验不足或能力不够的员工还需要事先

35、培训。第二步第二步：向员工及相关部门公告。公告内容包括责任和权利。：向员工及相关部门公告。公告内容包括责任和权利。第三步第三步：跟踪：检查和沟通。布置任务只是纸面上或口头上的东跟踪：检查和沟通。布置任务只是纸面上或口头上的东西，真功夫在于执行的效果。必须了解授权执行的效果及出现问西，真功夫在于执行的效果。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。第四步第四步：考核：权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来：考核：权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方

36、面是届定好主观错误。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。教育为主。二、为什么要授权？二、为什么要授权？v提高服务水平增强市场竞争力 v不断创新增强企业灵活性v增强组织机构决策效率和水平 1、授权的必要性、授权的必要性2 2、授权的好处、授权的好处 增加你的时间缓解你的压力激励员工3 3、不授权的代价、不授权的代价经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪高级经理要加班加点，员工则无事可做 基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误 三、授权的障碍三、授权的障

37、碍 q缺乏信任：经理和员工对对方的能力、品行等的怀疑q过于忙碌：没有时间去解释或监督本该授权的任务q忧虑感：担心被授权者做得太出色而影响自己的地位1、授权障碍的体现、授权障碍的体现2 2、克服障碍的心灵鸡汤、克服障碍的心灵鸡汤 v对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的工作不利于进行有效地管理。v通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。v不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。v对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。v如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。2 2、克服

38、障碍的心灵鸡汤、克服障碍的心灵鸡汤3 3、能有效授权的人、能有效授权的人 v无不安全感v对下属有信心v用日程表定计划v了解授权的价值v确保员工受过培训四、如何进行有效授权？四、如何进行有效授权？1、选择任务、选择任务v你必须确定哪些任务可以或应该授权。1 1、选择任务、选择任务将任务分组分析时间分析任务估计时间确定任务优先顺序作出选择对任务进行分类：对任务进行分类：评估你的活动评估你的活动2 2、保留任务、保留任务 v作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。v授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排2 2、规划授权、规划

39、授权v建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料v避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人v预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈3 3、考虑角色、考虑角色 v界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。4 4、考虑角色、考虑角色界定任务培训被授权者评估个体寻找有主动性的员工5 5、认清责任、认清责任 v责任是授权的真正核心，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。5 5、认清责任、认清责任v制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重

40、要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。v避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。v共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的6 6、选贤任能、选贤任能 v要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人v坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定v熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能v培训员工培养更多的授权候选人7 7、撰写说明、撰写说明 v先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内7 7、撰写说明、撰写说明v明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标v采用核

41、对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表任务说明的撰写任务说明的撰写组成部分 描述目标目标 明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和小目标 资源资源指明可利用或需要争取的人员、资金、设备 时限时限 确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终期限 方法方法 说明已与被授权者议定的程序，并总结要点 权限权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报 8 8、求同存异、求同存异 取得一致确定需要授权的任务寻求原则上的一致确定需要授权的任务要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权者的同意9 9、交代任务、交代任务

42、v在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。五、如何监控工作进度？五、如何监控工作进度？v好的监控系统如紧攥手中但未收紧的缰绳，如果有必要，总是可以进行更多控制。1、施加控制、施加控制1 1、施加控制、施加控制v有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对地放手v避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手v监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等v检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察2 2、减少风险、减少风险 v制定应急计划，采取减少风险的措施，防患于未然。2 2、减少风险、减少风险v密切注意风险：努力预

43、测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率v采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。v进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。3 3、强化角色、强化角色 v制定被授权者时，要把它们介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者感到被团队接纳，从而激发他们的责任感。2、减少风险、减少风险v确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断让新的任命广为知闻。v接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣

44、，增强他们的自信。v授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。3、强化角色、强化角色4 4、提供支持、提供支持 v提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，你就可以帮助他们取得成功。评估进展情况提出建议提供帮助5 5、维持界限、维持界限 v当监控进展时，确保你和任务之间有明确的界限鼓励提出解决方法退出6 6、提供反馈、提供反馈 v检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈 态度要积极检查工作情况避免责备7 7、论功行赏、论功行赏 v经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。感谢团队赏识努力表扬奖赏出色8 8、分析困难

45、、分析困难 v分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西六、如何实现持续的有效授权？六、如何实现持续的有效授权？v为了让被授权者发展技能，你要为他们提供支持和帮助1、发展人选、发展人选1 1、发展人选、发展人选培训员工将任务组合起来重新评估员工辅导被授权者设立目标有效表扬奖励人选发展2 2、指派代理、指派代理 v发展代理人是经理的主要任务之一，包括：支持代理人的委派、提升最合适的候选人并与之分享权力、考虑为潜在领导人提供各种培训等。发展代理人授予权力根据业绩提升员工提供领导艺术培训代理人应具备的素质代理人应具备的素质 v忠于团队v工作投入v擅长沟通v踏实v有信心3 3、发展自己、发展自己 v千万

46、不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授权 高效授权的主要原则高效授权的主要原则宽广胸怀：授权的必要前提授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险授权是一种巅峰的领导艺术，达到了“手中无剑，心中也无剑”的境界不愿授权者只能证明其人在实质上就只具有下级职务的水平，对低层次的工作驾轻就熟而不善于高层次管理彼德定律：众多领导者最终是不胜任的顺利授权的基础：尊重和培养下级下级可以有不同意见甚至是反对意见管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而具体谋略各异谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪授权者要做高明的教练而不是精明的裁判一等领导用眼光管

47、理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工 总 结只要我们播下思想的种子，就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！1、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋的心血闪光。2、人们走过的每一个足迹，都是自己生命的留言；留给今天翻过的日历，留给未来永久的历史。3、人生是一座可以采掘开拓的金矿，但总是因为人们的勤奋程度不同，给予人们的回报也不相同。4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆举起理想之旗。5、人应该学会走自己的路，但更应该掌握手中的罗盘。6、不能因为人生的

48、道路坎坷，就使自己的身躯变得弯曲；不能因为生活的历程漫长，就使求索的脚步迟缓。7、人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。8、只有走完平凡的路程，才能达到伟大的目标。9、奋斗目标是人生的精神支柱。10、共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。奥斯特洛夫斯基11、属于每个人的道路，都在每个人的足下；属于每个人的历史，都在每个人的身后。12、终于有一天，海水和泪都是甜的。13、有志者自有千方百计，无志者只有千难万难。14、贫不足羞，可羞是贫而无志。吕坤15、人，只要有一种信念，有所追求，什么艰苦都能忍受，什么环境也都能适应。丁玲16、人生的途程是遥远的，只要双脚不

49、息地前行，道路就会向远方延伸。17、理想是人生的坚实支柱，如果失去了生活的理想，精神也就会随之而瘫痪。18、目标不是都能达到的，但它可以作为瞄准点。28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。别林斯基29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。马克思30、外国语是人生斗争的一种武器。马克思31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。法布尔32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。杜甫33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。杜甫28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。别林斯基29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。马克思30、外国语是人生斗争的一种武器。马克思31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。法布尔32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。杜甫33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。杜甫