项目经理培训-第4章-项目整体(综合)管理课件.ppt

1、第 4 章项目整体管理项目整体管理 4.1项目启动项目启动 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作项目整体管理 4.6整体变更控制整体变更控制 4.7项目收尾项目收尾项目整体管理 整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程以保证项目各要素相互协调的全部工作和活

2、动过程。项目整体管理1、全生命周期管理：启动到收尾2、全局性管理:管理工作、技术工作、商务工作3、综合性管理：协调不同过程之间的关系，在不同过程的目的和方法之间做出折衷项目质量项目金额项目周期项目需求权变权变项目整体管理 整体管理通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来启动规划执行收 尾采 购风 险沟 通人力资源质 量成 本时 间范 围项目整体管理项目整体管理 4.1制定项目章程制定项目章程 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执

3、行指导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作 4.1 制定项目章程 4.1 制定项目章程立项管理内容需求分析项目建议书（又称立项申请）项目可行性研究报告建设方/承建方可行性研究1.初步可行性研究2.详细可行性研究项目论证项目评估 4.1 制定项目章程需求分析 需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来源 “需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。需求分析工作的特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是 动态变化的；生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长

4、等。4.1 制定项目章程项目建议书项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必 须的文件，是可行性研究的依据，是该项目建设筹建单位或项目法人，提出的某一具体项目的建议文件。项目建议书内容：项目的必要性。项目的市场预测。产品方案或服务。项目建设必需的条件。建设方项目申报与审批的流程承建方的立项管理 4.1 制定项目章程可行性报告 项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目 决策提供依据的一种综合性的分析方法。包括以下内容：1.投资必要性2.技术的可行性3.财务可行性4.组织可行性5.经济可行性6.社会可行

5、性7.风险因素及对策 4.1 制定项目章程可行性研究方法 经济评价法。分为财务评价和国民经济评价。市场预测法。是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法投资估算法。根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估算拟建项 目固定投资额的一种方法增量净效益法。是将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行 比较，求得两者差额，即为增量成本 4.1 制定项目章程初步可行性研究初步可行性研究 初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段，是在项目意向确 定之后对项目的初步估计。初步可行性研究是在立项申请书（项目建议书）获得批准后对该项目做粗略的论证估 计，其目的有：分析

6、项目是否有前途，从而决定是否应该继续深人调查研究；项目中是否有 关键性的技术或项目需要解决；必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、重大事 件处理等）。初步可行性研究的结构及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同，所不同的是占 有的资源细节有较大差异。4.1 制定项目章程详细可行性研究详细可行性研究详细可行性研究的方法1、经济评价法。详细可行性研究的经济评价方法分为财务评价和国民经济评价。2、市场预测法。是一种直接根据市场中的汇率价格预测未来汇率的一种方法，也是企业经常使用的预测方法3、投资估算法。是根据同类项目单位生产能力所耗费的资产投资额来估算拟建项目固定投资额的一种方法，单位生产能

7、力投资是指每单位的设计生产能力所需要的建设投资。4、增量净收益法。是将由项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。4.1 制定项目章程项目论证 通过对实施方案的工艺技术、产品、原料、未来的市场需求与供应情况以及项目的投资与收益情况的分析,从而得出各种方案的优劣以及在实施技术上是否可行，经济上是否合算等信息供决策参考。项目论证的内容 包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民 经济评价、项目环境评价、项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等项目论证的作用主要体现在：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的 依据

8、；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。4.1 制定项目章程项目评估 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节。项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据 国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业)、国民经济、社会角度 出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。4.1 制定项目章程项目章程的作用 1、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的合法实施赋予合法地位。2、项目章程将粗略地规定项目

9、的范围 3、项目章程还正式的认命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动 4.1 制定项目章程 项目章程的内容 项目需求项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求项目目的或论证结果项目干系人的需求和期望指定项目经理及授权级别概要的里程碑计划项目干系人的影响职能组织外部的假设和约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算 4.1 制定项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。何时分配项目经理？项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。谁准备和发布？项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，为项目

10、出资的项目发起人或赞助人发出 4.1 制定项目章程项目名称:公司年度总结大会项目启动时间:2007年10月15日 计划完工日期:2007年12月20日项目经理:王经理 联系电话:8610-88752366项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。角色与职责：姓 名 角 色 职 责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施 4.1 制定项目章程 4.1 制定项目章程依据一：合同依据一：合同(如果适用如果适用)如果项目是如果项目是为外部顾客而进行为外部顾客而进行的，则

11、来自顾客采购组织的合同属于依的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。据。依据二：项目工作说明书依据二：项目工作说明书 工作说明书是工作说明书是对应由项目提供的产品或服务对应由项目提供的产品或服务的文字说明。的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分顾客招标文件的一部分，如建议邀，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。依据三：事业环境依据

12、三：事业环境 是指企业文化、制度、法律法规、市场情况是指企业文化、制度、法律法规、市场情况依据四：组织过程资产依据四：组织过程资产 包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）包括组织进行工作的过程与程序；知识库（案例库、模版库）4.1 制定项目章程工具一：项目选择方法工具一：项目选择方法 定量分析定量分析方法一般分为如下两大类方法一般分为如下两大类:-效益测定效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡方法，如比较法、评分模型、对效益的贡 献或经济学模型。献或经济学模型。-数学模型数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。多目标编程

13、算法。定性分析：定性分析：-头脑风暴法头脑风暴法 -德尔菲法德尔菲法 4.1 制定项目章程工具一：项目选择方法工具一：项目选择方法 4.1 制定项目章程工具一：项目选择方法工具一：项目选择方法 波特的竞争力模型波特的竞争力模型 4.1 制定项目章程工具二：工具二：项目管理方法论项目管理方法论 确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统一整体有机统一整体。工具三：工具三：项目管理信息系统（项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套是在组织内部使用的一套系

14、统集成系统集成的的标准自动化工具。标准自动化工具。工具四：工具四：专家判断专家判断 专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管这一过程中，此类专家判断及将其知识应用于任何技术与管理细节理细节项目整体管理 4.1项目启动项目启动 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作 4.2 制定项目初步范围说明书 4.2 制定项目初步范围说明书项目初步范围说明书

15、1、初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述和项目边界；2、范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同理解并进行确认文档。项目与产品的目标;产品或服务的要求与特性;产品验收标准;项目边界;项目要求与可交付成果;项目制约因索;4.2 制定项目初步范围说明书项目假设;项目的初步组织;初步识别的风险;进度里程碑;初步工作分解结构;量级费用估算;项目配置管理要求;审批要求。项目初步范围说明书的内容项目初步范围说明书的内容项目整体管理 4.1项目启动项目启动 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执行指

16、导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作 4.3 制定项目管理计划是指是指8个分计划个分计划 4.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：项目范围管理计划;过程改进计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划；进度管理计划;费用管理计划；质量管理计划;4.3 制定项目管理计划其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；4.3 制定项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准

17、风险登记册 练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？A.A.采购管理计划采购管理计划B.B.过程改进计划过程改进计划C.C.进度基准进度基准D.D.资源需求计划资源需求计划4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.3 制定项目管理计划制订项目计划的方法项目管理方法论项目管理信息系统配置管理系统变更控制系统专家判断4.3制定项目管理计划项目管理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更控制系统变更控制系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置

18、管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动工作授权工作授权系统系统主要项目管理工具主要项目管理工具项目整体管理 4.1项目启动项目启动 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书

19、（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作 4.4 指导与管理项目执行项目整体管理 4.1项目启动项目启动 4.2制定项目范围说明书（初步）制定项目范围说明书（初步）4.3制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4指导和管理项目执行指导和管理项目执行 4.5监督和控制项目工作监督和控制项目工作 4.5监督和控制项目工作4.5 监督和控制项目工作p监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。项目整体管理 4.6整体变更控制整体变更控制 4.7项目收尾项目收尾4.6 整体变更控制

20、4.6 整体变更控制 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：含义含义举例举例一个外部事件一个外部事件 An external eventAn external event市场环境变化，因为竞争对手举动引市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更发的变更产品范围产品范围(Product scope)Product scope)定义的一个过失或定义的一个过失或者疏忽者疏忽（error/omissionerror/omission）软件需求分析

21、时，对某个模块定义不软件需求分析时，对某个模块定义不清楚清楚项目范围项目范围(Project scope)Project scope)定义的过失或者疏定义的过失或者疏忽忽（error/omissionerror/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行术问题，不能如期执行一个有增加值一个有增加值(Value-adding change)Value-adding change)的变更的变更市场研发出了新的材料，可以替代原市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划应对风险的紧急计划或

22、回避计划(contingency contingency plan or workaround plan)plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计由于发生特定风险，需要调整项目计划划4.6 整体变更控制 组织结构组织结构 项目变更控制委员会（项目变更控制委员会（CCBCCB）是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。项目经理的作用：项目经理的作用：响应响应变更提出者的要求，评估评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项

23、目实施情况。4.6 项目整体变更变更流程变更流程4.6 整体变更控制变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略遵循变更控遵循变更控制程序制程序 说服客户取说服客户取消消提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合签订新合同同 变更应对分析变更应对分析4.6 项目整体变更l你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而

24、不会影响项目进度。你最应该做的是什么？A 评估此决定的影响 B 为了做出决定和客户讨论影响 C 赶工或快速跟进这个项目 D 修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。例题分析例题分析l您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是()A、利用项目备用金来进行项目调整和修改B、向顾客强调已经按合同协议完成项目C、请顾客提交涉及范围外的项目变更申请D、进行磋商，说服

25、顾客实际上无需变更例题分析例题分析 4.6基线与变更申请l 基线l 基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行改变。可以根据定义的生命周期模型和项目特征来定义基线。基线的作用是把各阶段工作的划分更加明确化。l 变更申请：项目管理者建立起一套变更申请（CR）表格，由项目变更控制委员会来负责受理变更申请。项目整体管理 4.6整体变更控制整体变更控制 4.7项目收尾项目收尾 4.7 项目收尾 4.7 项目收尾要完成项目的整体收尾，有两个过程是必须的：要完成项目的整体收尾，有两个过程是必须的：管理收尾过程管理收尾过程 收集项目记录 分析项目成败 收集汲取的教训 项目信息存档合同收尾过程合同收尾过程 结清与了结项目的所有合同协议 产品核实并将信息存档 如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分 合同的提前终止属于合同收尾的特例4.7收尾步骤1 1 确定收尾确定收尾程序程序2 2 移交项目成果移交项目成果4 4 完成经验总结完成经验总结3 3 执行内部执行内部收尾程序收尾程序5 5 项目归档项目归档6 6 资源遣散资源遣散结束结束开始开始谢谢 谢谢!