8D培训教材(-103张)课件.ppt

1、8D8DWelcome课程内容章节：章节：8D8D过程及分析工具概述过程及分析工具概述D0 D0 问题识别问题识别D1 D1 组建团队组建团队D2 D2 陈述问题陈述问题D3 D3 执行并验证临时措施执行并验证临时措施D4 D4 确定并验证根本原因确定并验证根本原因D5 D5 验证永久措施验证永久措施D6 D6 执行并确认永久措施执行并确认永久措施D7 D7 预防问题重现预防问题重现D8 D8 祝贺你的团队祝贺你的团队Course Objectives 课程目标完成这门课程之后你应该能够完成这门课程之后你应该能够:描述描述8D8D流程的每个步骤流程的每个步骤 以一个以一个8D8D团队成员的身份

2、有效地参与到你的工作中去团队成员的身份有效地参与到你的工作中去 达到其远景目标：携手努力达到其远景目标：携手努力,通过提供优秀的产品和令顾通过提供优秀的产品和令顾客满意的服务客满意的服务,共赢未来共赢未来Overview of the 8D Process 8D过程概述 8D 8D 解决问题方法解决问题方法 包括包括8 8个步骤，再加上一个问题识别过程个步骤，再加上一个问题识别过程 客观地描述、确定以及解决问题客观地描述、确定以及解决问题 防止类似的问题再次发生防止类似的问题再次发生Recognition and Awareness of Problem 识别问题识别问题Use Team Ap

3、proach 组建团队组建团队Describe the Problem 问题描述问题描述Implement and Verify Interim(Containment)Actions 执行并验证临时措施执行并验证临时措施Define and Verify Root Causes 确定并验证根本原因确定并验证根本原因Identify Potential Causes 确定潜在原因确定潜在原因Select Likely Causes 选择可能的原因选择可能的原因Identify Alternative Solutions 确定选择的方案确定选择的方案Verify Corrective Actio

4、ns 验证纠正措施验证纠正措施Implement Permanent Corrective Actions 执行确认永久性措施执行确认永久性措施Prevent Recurrence 预防问题重现预防问题重现Congratulate Your Team 祝贺你的团队祝贺你的团队D“0”D-2 D-3 D-6D-4 D-7 D-8 D-5D-1D0问题有两种类型问题有两种类型:变差引起的问题变差引起的问题从未满足要求的问题从未满足要求的问题目标目标:确定确定D0D0的目标的目标 确定是否需要应急措施确定是否需要应急措施 描述应急措施描述应急措施 分别验证和确认分别验证和确认 选择、验证、执行以及确

5、认应急措施选择、验证、执行以及确认应急措施 确定是否使用确定是否使用8D8D过程来解决问题过程来解决问题 应急措施是保护顾客及相关的应急措施是保护顾客及相关的各方不受故障影响的任何措施，各方不受故障影响的任何措施，它在确认它在确认8D8D是否有必要启动时应是否有必要启动时应用。用。Emergency Response Actions 紧急反应措施Problems vs.symptoms 问题与故障8D8D把问题和故障区分开来把问题和故障区分开来故障是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到故障是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在的），它表示一个或多个问题存在

6、如果没有故障，你就无法得知有问题存在如果没有故障，你就无法得知有问题存在Using Tools to Measure and Quantify Symptoms 使用工具测量并量化故障使用工具测量并量化故障当故障能被测量或量化时，它才被考虑在内当故障能被测量或量化时，它才被考虑在内可以用来测量并量化故障的工具有：可以用来测量并量化故障的工具有：Paynter Chart/Paynter图图 Pareto/柏拉图柏拉图 Run(trend)chart/运行（趋势）图运行（趋势）图 Hazard plot /风险图风险图Emergency Response Actions Emergency Re

7、sponse Actions 应急措施应急措施它是基于目前现有的信息而制定的措施它是基于目前现有的信息而制定的措施它可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么它可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做都不用做它是一个须立即执行的措施它是一个须立即执行的措施你不必花太多时间来你不必花太多时间来研究应急措施研究应急措施Determine the need for an ERA确定是否需要确定是否需要应急措施应急措施不是一直都必须应急措施不是一直都必须应该根据问题的严重性和它对顾客产生的影响来决定应该根据问题的严重性和它对顾客产生的影响来决定是否需要采取应急措施是否需要采取应急措施为确

8、保应急措施可以保护顾客，需要对他进行验为确保应急措施可以保护顾客，需要对他进行验证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的失效模式失效模式你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的方式对一个应急措施进行验证方式对一个应急措施进行验证执行并确认执行并确认应急措施应急措施在顾客之前的确认包括：在顾客之前的确认包括：测试测试检查检查观察观察产品和过程中的质量检查产品和过程中的质量检查要实施要实施8D8D需要满足六个标准：需要满足六个标准：1.1.故障被定义故障被定义2.2.确定了顾客确定了顾客3.3.存在性能差距

9、存在性能差距4.4.原因未知原因未知5.5.管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采取预防措施防止问题再次发生取预防措施防止问题再次发生6.6.故障复杂，不可能单凭一个人的能力完成故障复杂，不可能单凭一个人的能力完成7.7.问题在别的场所没有发生问题在别的场所没有发生在这一阶段我们关注了：在这一阶段我们关注了：用用8D8D的应用标准来判断是否需要采用的应用标准来判断是否需要采用8D8D来解决问题来解决问题选择、验证、实施并确认应急措施选择、验证、实施并确认应急措施D1 “Establish the Team”D1-组建团队D1D1的重点是组建团队

10、（为解决问题并的重点是组建团队（为解决问题并执行纠正措施做准备）执行纠正措施做准备）D1 Section ObjectivesD1阶段目标 描述团队成员角色和职责，以及他们如何发挥其作用描述团队成员角色和职责，以及他们如何发挥其作用 解释团队运作过程的三个要素解释团队运作过程的三个要素 描述团队合作的特征描述团队合作的特征Establish the Team 组建团队为什么组建团队？为什么组建团队？建立一个团队是建立一个团队是8D8D过程的真正开始过程的真正开始 D1D1阶段的目的是组建一个团队，并且这个团队有能力和阶段的目的是组建一个团队，并且这个团队有能力和激情去解决一个问题激情去解决一个

11、问题Guidelines for Team Membership 团队成员的指导方针当确定团队成员时：当确定团队成员时：团队成员的人数控制在团队成员的人数控制在4 4到到1010个之间个之间选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题为团队成员来解决现有的问题各类成员之间合理搭配各类成员之间合理搭配按需要调整团队成员按需要调整团队成员Team Roles团队角色 团队成员应该以高效率的方式工作团队成员应该以高效率的方式工作8D8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标队的

12、目标为达到团队目标，每个成员扮演一个角色为达到团队目标，每个成员扮演一个角色The Champion负责人 负责人是一个有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施负责人是一个有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施 和预防措施的人，和预防措施的人，他他/她在整个过程中支持团队解决问题。她在整个过程中支持团队解决问题。The Champion负责人 设置优先权设置优先权 指派团队完成指派团队完成8D8D 帮助团队排除部门之间的障碍、获取需要的资源帮助团队排除部门之间的障碍、获取需要的资源 创造授权环境创造授权环境 与团队一起评估检查清单与团队一起评估检查清单 行使权利执行团队的建议行使权利执行团队

13、的建议 作为作为8D8D团队和组织的联系点团队和组织的联系点 转递转递8D8D报告给有关的部门报告给有关的部门 负责人应该主持第一个会议说明这里需要的是什么和对团队的期望是什么负责人应该主持第一个会议说明这里需要的是什么和对团队的期望是什么The Team Leader团队领导 团队领导是一个在整个团队领导是一个在整个8D8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和人际关系的技能。人际关系的技能。The Team Leader团队领导 领导团队成员完成领导团队成员完成8D8D目标目标 担当团队的事务管理者担当团队的事务管理者 与团队一起制定目

14、标和任务与团队一起制定目标和任务 询问和总结团队成员的意见询问和总结团队成员的意见 提出会议和团队活动的议程提出会议和团队活动的议程 主持会议主持会议 对对8D8D过程提出问题（不提供答案）过程提出问题（不提供答案）依照已制定的团队规则管理团队依照已制定的团队规则管理团队 作为主要联系点支持负责人作为主要联系点支持负责人The Team Member团队成员 团队成员是那些因为自己的经验和知识而被选中参加团队成员是那些因为自己的经验和知识而被选中参加8D8D团队的人，他们是各方面的专团队的人，他们是各方面的专家，在团队里可以不履行其他的职责，在家，在团队里可以不履行其他的职责，在8D8D过程中

15、团队成员可能会改变过程中团队成员可能会改变The Team Member团队成员 进行调查工作进行调查工作 提出计划提出计划 使用他们的判断力、技能、经验和知识使用他们的判断力、技能、经验和知识 找出答案找出答案 在每个在每个8D8D步骤提出建议步骤提出建议 执行措施执行措施Team Operating Procedures 团队运作程序团队运作程序的三个要素：团队运作程序的三个要素：确定团队运作的基本规则确定团队运作的基本规则 分配任务、维护和过程观察分配任务、维护和过程观察 使用有效沟通交流的技巧使用有效沟通交流的技巧 D1 Summary/D1 总结本章节我们介绍了如何：本章节我们介绍了

16、如何：描述确定团队成员的原则描述确定团队成员的原则描述团队角色和职责、以及它们如何发挥作用描述团队角色和职责、以及它们如何发挥作用解释团队运作流程的三个要素解释团队运作流程的三个要素D2 “Describe the Problem”D2-“问题陈述”D2D2驱动驱动8D8D的其他步骤，因为在的其他步骤，因为在D2D2中，将问题清楚并且客观中，将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决的描述会使问题最终得到有效的解决D2D2帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想论或者作没有根据的设想D2 Section

17、ObjectivesD2 阶段目标解释描述问题的流程解释描述问题的流程识别与问题相关的流程图识别与问题相关的流程图对问题进行陈述对问题进行陈述对问题进行描述对问题进行描述Why Describe the Problem?为什么要描述问题？作为一个高效的问题解决者，在你选择解决方案之前，你作为一个高效的问题解决者，在你选择解决方案之前，你应该对发生的问题做最深入的了解。应该对发生的问题做最深入的了解。作为描述问题的数据库作为描述问题的数据库驱动了驱动了8D8D的其他阶段的其他阶段 D2 D2 阶段帮助你将焦点放在现有问题上，以避免非阶段帮助你将焦点放在现有问题上，以避免非常低的效率解决问题：常低

18、的效率解决问题：它帮助你尽可能准确的定义问题它帮助你尽可能准确的定义问题Why Describe the Problem?为什么要描述问题？Observations vs.Conclusions观测与结论 当你描述一个问题时，你只是观测还是得出了结论？当你描述一个问题时，你只是观测还是得出了结论？这两者是有很大的区别。这两者是有很大的区别。Observations vs.Conclusions 观测与结论那么一个观测和一个结论之间的区那么一个观测和一个结论之间的区别是什么？别是什么？从观测到结论就像一条单行道从观测到结论就像一条单行道看起来不可能倒退，对看起来不可能倒退，对于大多数人来说，一旦

19、做出了结论，就很难再重新审视于大多数人来说，一旦做出了结论，就很难再重新审视事实。事实。Observations vs.Conclusions 观测与结论观测：观测：包括看得见的，量化的信息包括看得见的，量化的信息 对准确性影响范围大对准确性影响范围大 因为通常是一系列事实，所以不会发生争议因为通常是一系列事实，所以不会发生争议 通常描述是时间、地点、人物、事件及其相关状况通常描述是时间、地点、人物、事件及其相关状况 影响的详细状况影响的详细状况 是首先需要做的事情是首先需要做的事情Observations vs.Conclusions观测与结论结论：结论：是根据推测得出的决定是根据推测得出的

20、决定 对准确性的影响范围小对准确性的影响范围小 直到测试证明有效之后，才不会有争议直到测试证明有效之后，才不会有争议 通常会描述通常会描述“为什么为什么”描述引起问题的原因描述引起问题的原因 是第二步要解决的事情是第二步要解决的事情 常常会直接跳到这步常常会直接跳到这步How Do I Describe a Problem?我该怎样去描述一个问题？要描述一个问题，你需要：要描述一个问题，你需要：对问题进行陈述对问题进行陈述 对问题进行描述对问题进行描述Develop a Problem Statement陈述问题问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述，它确定了发生问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述

21、，它确定了发生问题的对象及其这个问题的缺陷，但引起这个问题的原问题的对象及其这个问题的缺陷，但引起这个问题的原因不确定因不确定一个问题陈述应该是：一个问题陈述应该是：让你的团队关注让你的团队关注 将范围缩小到寻找引起问题的根本原因上将范围缩小到寻找引起问题的根本原因上 当作问题描述的开端当作问题描述的开端Develop a Problem Statement陈述问题制定一个问题陈述制定一个问题陈述:确定对象及其缺陷（问确定对象及其缺陷（问“什么东西出什么问题什么东西出什么问题啦？啦？”）使用多次问使用多次问“为什么为什么”这样的技巧，定义发生问题这样的技巧，定义发生问题的对象是什么，及其相应的

22、缺陷到底是什么？的对象是什么，及其相应的缺陷到底是什么？Repeated Whys反复问“为什么”一旦对象和缺陷确定了，下一步就是对它们细化一旦对象和缺陷确定了，下一步就是对它们细化细化能帮助你：细化能帮助你：将焦点放在有单一根本原因引起的单个问题上将焦点放在有单一根本原因引起的单个问题上 依靠现有的数据，让你能更接近根本原因依靠现有的数据，让你能更接近根本原因 确认以了解引起问题的原因是否是不知道的确认以了解引起问题的原因是否是不知道的Develop a Problem Description制定一个问题描述下一步需要制定一个详细的问题描述。问下一步需要制定一个详细的问题描述。问题描述是指根

23、据问题是什么和不是什么，题描述是指根据问题是什么和不是什么，但可能是某种状况来确定问题的范围但可能是某种状况来确定问题的范围 问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节细的问题描述给了你找到根本原因的细节Develop a Problem Description问题描述 要制定一个详细的问题描述，你需要了解这个问题各要制定一个详细的问题描述，你需要了解这个问题各方面的信息方面的信息什么时候、什么地方、发生什么及其问什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何：题的严重程度如何：问题是什么，不是什么，也许是什么问题是什么，不

24、是什么，也许是什么 问题发生在哪儿，不发生在哪儿，但是也许发生在其问题发生在哪儿，不发生在哪儿，但是也许发生在其它某个地方它某个地方 问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个时候还会发生时候还会发生 问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状况况Is/Is Not Worksheets是/不是 工作表 在在8D8D过程中，你可以利用过程中，你可以利用“是是/不不是是”工作表来帮助你确定并追踪工作表来帮助你确定并追踪问题的细节。这张表能帮助你按问题的细节。这张表能帮助你按照合理的方式制定一个详细

25、的问照合理的方式制定一个详细的问题描述，并组织信息题描述，并组织信息。Using an Is/Is Not Worksheet 使用“是/不是”工作表根据你现有的信息，根据你现有的信息，“是是/不是不是”工作表中工作表中“是是”的信息就确定了你的问题到底是什么。而的信息就确定了你的问题到底是什么。而“不是不是”的信息就帮助你缩小了调查的范围。的信息就帮助你缩小了调查的范围。“是是/不是不是”数据数据描述了缺陷的范围或程度描述了缺陷的范围或程度 仅包含正确的信息仅包含正确的信息在稍候的在稍候的D4D4中被用来找到原因中被用来找到原因是解决问题的过程中观察阶段的一部分是解决问题的过程中观察阶段的一

26、部分Using an Is/Is Not Worksheet 使用“是/不是”工作表当你确定当你确定“不是不是”信息时应当：信息时应当：仅包含事实，不要马上作结论仅包含事实，不要马上作结论 寻找寻找“类似的对象类似的对象”在外形、成分、组成、功能等等相似的对象在外形、成分、组成、功能等等相似的对象 为每一项至少确定一个为每一项至少确定一个“是是”，一个，一个“不是不是”的信息的信息 从现有的信息中获取尽可能多的信息从现有的信息中获取尽可能多的信息D2 Summary:Describe the Problem D2 总结：描述问题在这个部分，你学会怎样：在这个部分，你学会怎样：制定问题陈述制定问

27、题陈述解释描述问题的过程解释描述问题的过程制定一个详细的问题描述制定一个详细的问题描述 是是/不是不是 表表在永久措施制定之前，在永久措施制定之前，D3D3阶段制定一个临时措施阶段制定一个临时措施临时措施（临时措施（ICAsICAs）使内）使内/外顾客不受问题后果的影响，外顾客不受问题后果的影响，同时在同时在D3D3阶段，阶段，ICAsICAs在实施之前也必须验证在实施之前也必须验证确定并解释临时措施（确定并解释临时措施（ICAICA）的特点）的特点区别验证和确认区别验证和确认说明如何验证说明如何验证ICAICA说明如何确认说明如何确认ICAICA当你制定当你制定ICAICA时，你应该：时，你

28、应该：争取时间以让争取时间以让8D8D小组可以找到引起问题的根源小组可以找到引起问题的根源保护顾客不受问题的影响保护顾客不受问题的影响包含的可能是成本、质量和时间方面的问题包含的可能是成本、质量和时间方面的问题制定临时措施有四个步骤：制定临时措施有四个步骤：1.1.选择选择ICAICA2.2.验证验证ICAICA3.3.执行执行ICAICA4.4.确认确认ICAICA对问题的症状进行处理对问题的症状进行处理在实施前被验证为有效的在实施前被验证为有效的使用过程中是被监控的使用过程中是被监控的是被文件化了的是被文件化了的将要被永久纠正措施所取代将要被永久纠正措施所取代 这个过程这个过程/操作是要增

29、加成本的操作是要增加成本的假如需要假如需要ICAICA，你需要针对实际状况选择，你需要针对实际状况选择“最好最好的的”ICAICA选择一个选择一个ICAICA：确定选择标准确定选择标准分析执行分析执行ICAICA的好处的好处分析执行分析执行ICAICA的风险性的风险性使用好处和风险的最好平衡点来选择使用好处和风险的最好平衡点来选择ICAICA当验证一个当验证一个ICAICA时：时：是在实施它以前，证明它将能保护顾是在实施它以前，证明它将能保护顾客不受问题的影响客不受问题的影响提供前后的比较提供前后的比较证明证明ICAICA将不会产生任何新的故障将不会产生任何新的故障验证的方法包括：验证的方法包

30、括：试验试验演示演示ICAICA与类似证明了有效的措施间进行对比与类似证明了有效的措施间进行对比先期发布的设计文件评审先期发布的设计文件评审执行一个执行一个ICAICA按照按照PDSAPDSA的循环进行的循环进行制定行动计划制定行动计划PDSAPDSA循环是一个制定并有效实施措施的过程循环是一个制定并有效实施措施的过程PDSAPDSA循环的步骤如下：循环的步骤如下：1.1.计划计划 确定要采取哪个措施，以保证在规定的时确定要采取哪个措施，以保证在规定的时间内达到你的目标间内达到你的目标2.2.执行执行 执行计划执行计划3.3.研究（监督）研究（监督）记录执行的结果记录执行的结果4.4.实践实践

31、 评估结果评估结果行动计划描述：行动计划描述：要达到目标需要采取什么行动要达到目标需要采取什么行动谁负责完成具体的行动谁负责完成具体的行动什么时候完成措施什么时候完成措施确认应该在成功的验证之后确认应该在成功的验证之后确认所采取的两种形式：确认所采取的两种形式：售前的验证售前的验证售后顾客的验证售后顾客的验证”D4“确定并验证根本原因和遗漏点确定并验证根本原因和遗漏点”D4D4阶段给我们提供机会通过隔离和验证根本原因阶段给我们提供机会通过隔离和验证根本原因来测试根据问题描述推导出的每种故障理论来测试根据问题描述推导出的每种故障理论在在D4D4阶段，使用者还要隔离并验证流程中的某个阶段，使用者还

32、要隔离并验证流程中的某个位置，在这里根本原因能被发现和控制位置，在这里根本原因能被发现和控制D4 章节目标章节目标 使用问题解决工作表去识别问题根本原因使用问题解决工作表去识别问题根本原因 验证问题根本原因和遗漏点验证问题根本原因和遗漏点识别根本原因看起来是消耗时间的，但实际上从长期识别根本原因看起来是消耗时间的，但实际上从长期来看确是更有效，因为：来看确是更有效，因为：你不必一个接一个的制定你不必一个接一个的制定“快速解决问题的办法快速解决问题的办法”你不用浪费时间和工作在控制问题造成的损害上你不用浪费时间和工作在控制问题造成的损害上 你不需要定期的去重建顾客满意度你不需要定期的去重建顾客满

33、意度 你可以一劳永逸解决问题你可以一劳永逸解决问题可能的原因可能的原因 任何原因，经常用因果图（鱼骨图）进行任何原因，经常用因果图（鱼骨图）进行确认确认最可能的原因最可能的原因 根据可用的数据得到的一个理论，它可根据可用的数据得到的一个理论，它可能最能解释详细的问题描述能最能解释详细的问题描述根本原因根本原因 一个被验证了的，并且能解释问题的原因一个被验证了的，并且能解释问题的原因识别最可能的原因：识别最可能的原因：回顾详细问题描述（是回顾详细问题描述（是/不是分析）不是分析）完成由状态改变导致问题的对比分析报告（识别差异和完成由状态改变导致问题的对比分析报告（识别差异和改变）改变）确定最可能

34、的根本原因确定最可能的根本原因根据问题描述测试理论根据问题描述测试理论为了识别根本起因，首先要回顾故障描述（是为了识别根本起因，首先要回顾故障描述（是/不是不是工作单）必须要牢记：工作单）必须要牢记：根据根据“什么，何时，何地，影响程度如何什么，何时，何地，影响程度如何”来进行描述来进行描述在在“是是/不是不是”表单中的回答必须是事实表单中的回答必须是事实所有对比的信息在种类，形状，形式，功能和成分上应该所有对比的信息在种类，形状，形式，功能和成分上应该是相似的是相似的在识别根本原因开始之前，必须收集所有信息在识别根本原因开始之前，必须收集所有信息问问“针对这个差异，什么发生了改变？针对这个差

35、异，什么发生了改变？”记住每个差异可能没有相应的改变记住每个差异可能没有相应的改变在问题解决表单的更改列，列出所有的变化在问题解决表单的更改列，列出所有的变化查看每个改变发生的时间查看每个改变发生的时间考虑人、机、料、法、环、测这些方面的影响考虑人、机、料、法、环、测这些方面的影响Develop Root Cause Theories制定根本原因的理论确定你的理论：确定你的理论：使用头脑风暴使用头脑风暴 问问“这些改变如何引起这个问题？这些改变如何引起这个问题？”针对每个改变至少列出一个理论针对每个改变至少列出一个理论 在表单上单独列出每个理论在表单上单独列出每个理论 列出各种可能性列出各种可

36、能性 从最简单的单个改变从最简单的单个改变/单一变化着手单一变化着手 一定要具体化一定要具体化在第在第4 4步，你和你的团队要一些检验方法来排除一些理论步，你和你的团队要一些检验方法来排除一些理论，并确定最可能原因。为了筛选这些理论，你和你的团队，并确定最可能原因。为了筛选这些理论，你和你的团队就要把每个理论拿来做试运行就要把每个理论拿来做试运行试运行就是想测试每个理论是否能够解释发生了什么，试运行就是想测试每个理论是否能够解释发生了什么，从而引起了这个问题，它不是对将来可能发生的一种解释从而引起了这个问题，它不是对将来可能发生的一种解释+理论和数据能解释问题为什么会发生理论和数据能解释问题为

37、什么会发生-理论和数据不能解释问题为什么会发生理论和数据不能解释问题为什么会发生?不确定（需要收集更多的数据）不确定（需要收集更多的数据）Theory Test测试理论假如理论充分解释了为什么这个问题发生在假如理论充分解释了为什么这个问题发生在“是是”这种这种状况下，状况下，而决不发生在而决不发生在“不是不是”这种状况下这种状况下，那么就在，那么就在这里放上一个这里放上一个“+”+”假如理论不能解释为什么这个问题发生在假如理论不能解释为什么这个问题发生在“是是”这种状这种状况下，况下，而决不发生在而决不发生在“不是不是”这种状况下这种状况下，那么就在这，那么就在这里放上一个里放上一个“-”“-

38、”验证是通过被动和主动方法完成的：验证是通过被动和主动方法完成的：被动验证是通过观察来完成的被动验证是通过观察来完成的主动验证是通过改变根本原因变量来完成的主动验证是通过改变根本原因变量来完成的可能有多个被验证了的根本原因可能有多个被验证了的根本原因D4 SummaryD4 总结 在该部分已经学到怎样：在该部分已经学到怎样：用问题解决工作表来确定问题的最可能的根本原因用问题解决工作表来确定问题的最可能的根本原因 验证问题的根本原因和遗漏点验证问题的根本原因和遗漏点 D5D5提供了选择消除根本原因的、最佳的永提供了选择消除根本原因的、最佳的永久性纠正措施的机会久性纠正措施的机会确定永久性纠正措施

39、确定永久性纠正措施(PCA)(PCA)解释怎样验证永久性纠正措施解释怎样验证永久性纠正措施D5 D5 的重心在于决定及其验证永久性纠正措施上的重心在于决定及其验证永久性纠正措施上通过把重心放在这两步，可以：通过把重心放在这两步，可以：根据收益和风险做出最好的决定根据收益和风险做出最好的决定 确认被选的解决方案会起作用确认被选的解决方案会起作用永久性纠正措施是消除问题根本原因永久性纠正措施是消除问题根本原因的最好方案的最好方案虽然应急措施和临时措施都能保护顾客不受问题的虽然应急措施和临时措施都能保护顾客不受问题的影响，但他们通常不会消除问题根本原因影响，但他们通常不会消除问题根本原因任何永久性纠

40、正措施应该：任何永久性纠正措施应该：从根本上解决问题从根本上解决问题 不会产生新的问题不会产生新的问题 被验证能够起作用被验证能够起作用 记住，你可用下面的方法验证永久性纠正措施：记住，你可用下面的方法验证永久性纠正措施：进行测试并证明，如线外的产品生产进行测试并证明，如线外的产品生产将新措施同相似的，并且证实过的措施进行比较将新措施同相似的，并且证实过的措施进行比较在发布前审阅新设计的文档在发布前审阅新设计的文档Summary of D5D5 总结在这一部分你学到怎样：在这一部分你学到怎样：确定永久性措施（确定永久性措施（PCAPCA）说明怎样验证一个说明怎样验证一个PCAPCAD6 “Im

41、plement and Validate Permanent Corrective Actions(PCAs)”D6 “执行并确认 PCAs”在在D6D6阶段，为了消除问题的根本原因，你需阶段，为了消除问题的根本原因，你需要执行要执行PCAPCA；执行是为了确保；执行是为了确保PCAPCA在实施以在实施以后，能够按照预期的方式起作用后，能够按照预期的方式起作用D6 Section ObjectivesD6 目标识别执行一个识别执行一个PCAPCA的关键步骤的关键步骤描述问题预防的要素描述问题预防的要素Plan the Implementation计划执行 计划执行的步骤是：计划执行的步骤是：陈

42、述你的目标陈述你的目标识别要满足的标准和条件识别要满足的标准和条件识别关键步骤识别关键步骤Prevent Problems预防问题 什么可能会导致下一步出错？什么可能会导致下一步出错？怎样做可以防止它产生问题？怎样做可以防止它产生问题？总之，如果问题发生我们该做什么？总之，如果问题发生我们该做什么？谁该采取应急行动，并且出现什么谁该采取应急行动，并且出现什么“信号信号”以让你知以让你知道什么时候该采取措施？道什么时候该采取措施？在在PCAPCA执行过程中最重要的一步就是预防问题。为执行过程中最重要的一步就是预防问题。为了预防问题，你和你的团队必须有系统地评审你们了预防问题，你和你的团队必须有系

43、统地评审你们执行计划中的每一步并提出问题：执行计划中的每一步并提出问题：Prevent Problems预防问题识别障碍及其预防措施识别障碍及其预防措施障碍就是阻碍你完成关键步骤的任何情况障碍就是阻碍你完成关键步骤的任何情况障碍可能包括：障碍可能包括：人人方法方法材料材料机器机器测量测量环境问题环境问题Validate the PCA确认PCA 在确认在确认PCAPCA前，要先确定取消了在前，要先确定取消了在D3D3阶段确定的阶段确定的临时措施临时措施 你需要取消你需要取消ICAICA，因为：，因为：PCAPCA消除了问题的根本起因，因此消除了问题的根本起因，因此ICAICA不再不再需要需要继

44、续执行临时措施的话会浪费宝贵资源继续执行临时措施的话会浪费宝贵资源Validate the PCA确认PCA确认确认PCAPCA时你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户时你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户当你跟踪客户时，你需要：当你跟踪客户时，你需要：确定客户对你的成果满意确定客户对你的成果满意 确定问题真的已经被解决确定问题真的已经被解决 通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度D6 Summary:Implement and Validate a Permanent Corrective Action D6 总结：执行并确认确认一

45、个PCA这部分你学了怎样：这部分你学了怎样：描述计划实施一个描述计划实施一个PCAPCA的要素的要素描述预防问题的要素描述预防问题的要素 通常，系统性的问题来自全盘引用以前组织在通常，系统性的问题来自全盘引用以前组织在技术和能力相关的流程方法、操作，这种引用技术和能力相关的流程方法、操作，这种引用通常是：通常是：过时的过时的完全不适用的完全不适用的没有追踪的没有追踪的使用重复的问使用重复的问“为什么为什么”的方法来确定问题的根本起因的方法来确定问题的根本起因解释如何识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人解释如何识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议

46、的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问:需要做些什么才能防止问题再次发生需要做些什么才能防止问题再次发生?基于对现在问题的了解基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可还有哪些相似的问题可能发生能发生?D7 Summary:Prevent RecurrenceD7 总结:防止重现 在这部分你学了怎样在这部分你学了怎样:说明防止问题重现的重要性说明防止问题重现的重要性使用反复问使用反复问“为什么为什么”的方法来识别根本起因的根源的方法来识别根本起因的根源识别并制定系统性的预防措施识别并制定系统性的预防措施

47、为什么要表彰小组和个人所做的贡献：为什么要表彰小组和个人所做的贡献：表彰贡献以让每个人都清楚这个进程已经改进完成表彰贡献以让每个人都清楚这个进程已经改进完成向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的 当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持运用和支持8D8D的进程的进程 描述表彰理论描述表彰理论 说明进程结束说明进程结束 表彰有许多特点表彰有许多特点:当别人感觉是真诚时效果最好当别人感觉是真诚时效果最好不需要投入昂贵的资金，只需要投入时间不需要投入昂贵的资金，只需要投入时间 表彰同样

48、有正面的影响表彰同样有正面的影响:有让大家养成好习惯的趋势有让大家养成好习惯的趋势建立自信心建立自信心鼓励将来的参与鼓励将来的参与 以下列出了表彰小组的一些意见和建议以下列出了表彰小组的一些意见和建议在公司的时事通讯上公布在公司的时事通讯上公布 以书信的方式寄给小组成员的主管以书信的方式寄给小组成员的主管 以书信的方式寄给小组成员的家属，表彰他们的所做以书信的方式寄给小组成员的家属，表彰他们的所做的贡献及对公司的影响的贡献及对公司的影响 所有任务必须在所有任务必须在D8D8这个阶段完成，以关闭这个项目：这个阶段完成，以关闭这个项目：制成文件并存档制成文件并存档总结在整个进程中所学到的经验教训总

49、结在整个进程中所学到的经验教训向项目负责人做最终的陈述向项目负责人做最终的陈述向小组成员表达意见和建议向小组成员表达意见和建议 向小组表达感激向小组表达感激Summary of D8 D8 总结在这一部分你学了怎样在这一部分你学了怎样:描述表彰的理念描述表彰的理念说明进程结束说明进程结束 在这个课程中，你学了在这个课程中，你学了8D8D过程的具体步骤过程的具体步骤:D0 D0 准备准备8D8D D1 D1 组建团队组建团队 D2 D2 描述问题描述问题 D3 D3 制定临时措施制定临时措施D4 D4 确定并验证根本起因和遗漏点确定并验证根本起因和遗漏点D5 D5 针对根本起因和遗漏点选择并验证

50、针对根本起因和遗漏点选择并验证PCAPCAD6 D6 执行并确认执行并确认PCAPCAD7 D7 防止问题重现防止问题重现 D8 D8 表彰小组和个人的贡献表彰小组和个人的贡献8D报告提交福特要求所有福特要求所有8D8D报告必须经副总以上领导签字认可，报告必须经副总以上领导签字认可，CQJCICQJCI也有同样要求。也有同样要求。提交时间要求：提交时间要求：4D 截止日期:默认是问题发生后24小时 8D 截止日期:如果适用,默认是问题发生后一周解决问题案例分析 请通过学过的问题描述，是与不是，分析下案例的根本请通过学过的问题描述，是与不是，分析下案例的根本原因原因 19971997年比尔成为红