目标管理培训课件(-62张).ppt

1、区域伙伴成长计划2022年11月5日星期六目标管理目录效果：确定的期待结果；效果：确定的期待结果；效率：以最小的代价或浪费获得结果；效率：以最小的代价或浪费获得结果；效能：以最小的代价和浪费获得最佳的期待结果效能：以最小的代价和浪费获得最佳的期待结果绩效工作成果工作品质绩效工作成果工作品质时效成本控管，时间管时效成本控管，时间管理的能力，至少占工作绩效理的能力，至少占工作绩效1/4比重，时间就是财富！比重，时间就是财富！第一，没有计划；第二，眉毛胡子一把抓；第三，没有第一，没有计划；第二，眉毛胡子一把抓；第三，没有养成良好的习惯；第四，外部的打扰养成良好的习惯；第四，外部的打扰时间管理的精髓即

2、在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。时间管理的精髓即在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。目录时间管理的精髓即在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。时间管理的精髓即在于：分清轻重缓急，设定优先顺序。3142强强弱弱强强弱弱紧迫性紧迫性重要性重要性4D工作法工作法重重要要不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急IDO IT LATER稍后做稍后做DELEGATE授权授权DONT DO IT不做不做必要的必要的领导的领导的虚假的虚假的浪费的浪费的DO IT NOW立即做立即做目录你是否有这样的一些习惯和惯例（一）？你是否有这样的一些习惯和惯例（一）？工作效率低、办事拖拉；工作效率低、办事拖拉；时间观念差，工作时磨磨

3、蹭蹭；时间观念差，工作时磨磨蹭蹭；工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次；工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次；经常被电话、不速之客干扰；经常被电话、不速之客干扰；上班时间不紧凑，晚上加班干；上班时间不紧凑，晚上加班干；你是否有这样的一些习惯和惯例（二）？什么事情都认为自己做才好；什么事情都认为自己做才好；没有目标，没有计划，人云亦云；没有目标，没有计划，人云亦云；零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间；零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间；没有时间安排表，由别人来安排；没有时间安排表，由别人来安排；不会休息、不会娱乐、没有空闲不会休息、不会娱乐、没有空闲。你每天要花你每天要花30分钟作计

4、划；分钟作计划；你要有书面的待办单、日计划、月度计划你要有书面的待办单、日计划、月度计划 和和周计划；周计划；你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯；你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯；你每周都将你的工作排出优先顺序；你每周都将你的工作排出优先顺序；你能在高效的时间里做完你的重要工作；你能在高效的时间里做完你的重要工作；你的授权形成了一种工作风格和管理方式。你的授权形成了一种工作风格和管理方式。必须养成的好习惯必须养成的好习惯(一一)必须养成的好习惯（二）必须养成的好习惯（二）在固定的时间里处理往来的函件；在固定的时间里处理往来的函件；尽量将无用的文件处理掉；尽量将无用的文件处理掉；能使每件工

5、作善始善终避免头绪多而乱；能使每件工作善始善终避免头绪多而乱；除非万不得已才召开会议；除非万不得已才召开会议；常年使用工作效率手册常年使用工作效率手册 。第六单元第六单元 时间管理的技巧 时间管理的技巧时间管理的技巧 之一之一时间管理的技巧时间管理的技巧 之二之二时间管理的技巧时间管理的技巧 之三之三目标设定原则（目标设定原则（SMARTSMART原则）原则）1 1、目标要具体（、目标要具体（SpecificSpecific），例如），例如“我想要当主我想要当主任、得到硕士学位任、得到硕士学位”等；等；2 2、目标必须是可衡量的、目标必须是可衡量的(Measurable)(Measurable

6、)；3 3、目标是可能实现的、目标是可能实现的(Acceptable)(Acceptable)；4 4、目标是切合实际的、目标是切合实际的(Realistic)(Realistic)；5 5、一定要设定时间表、一定要设定时间表(Timetable)(Timetable)。目标设定的步骤目标设定的步骤 （1）写下目标：通常只想还是不够，一定要写）写下目标：通常只想还是不够，一定要写下您的目标，才能加深印象，进入我们的潜意识；下您的目标，才能加深印象，进入我们的潜意识；（2）设定优先顺序：目标可能有很多，一定要）设定优先顺序：目标可能有很多，一定要排定其优先顺序；排定其优先顺序；（3）拟定计划：依

7、据目标之优先顺序拟定计划；）拟定计划：依据目标之优先顺序拟定计划；（4）对计划设定优先等级和先后顺序；）对计划设定优先等级和先后顺序；（5）排定时程表；）排定时程表；（6）确实做、马上做。）确实做、马上做。目标设定的七个步骤目标设定的七个步骤 拟出目标；拟出目标；列出好处；列出好处；列出障碍点；列出障碍点；列出所需资讯；列出所需资讯；列出寻求支持的对象；列出寻求支持的对象；订定行动计划；订定行动计划；订定达成目标的期限。订定达成目标的期限。目录 目标管理概述 目标管理策略及应用什么是目标管理 目标管理是一种科学的优秀的管理模式；目标管理的实质是绩效价值导向；目标管理实施的关键：l 事前的任务指

8、标体系、激励标准体系；l 事中的过程管理检查考评；l 事后的按激励标准及时兑现。目标管理的价值 明确工作努力的方向 指导企业资源分配方向 衡量企业经营活动绩效 给予员工责任和动力 激励员工目标的分解总经理总经理4愿景、总目标4保证措施主管主管4个人目标4执行实施4保证措施服务顾问服务顾问/维修技师维修技师/辅助人员辅助人员4部门目标4行动方案4保证措施部门经理部门经理4小组目标4行动方案4保证措施解释和介绍上级目标下属自我设定目标目标对话确认并书面化建立下属目标的步骤 发现阶段目标完成进度与预期不符。发现原定目标与SMART原则冲突。市场及内部情况发生变化。调整阶段目标调整最终目标目标调整对待

9、完成或超额完成目标的员工对待未完成目标的员工目标考核目标管理 目标管理概述 目标管理策略及应用目标管理应用1合理设定各级目标合理设定各级目标23行动方案合适行动方案合适过程控制过程控制目标绩效设计目标绩效设计4合理设定各级目标设定一级目标拆分二级目标分解工作责任总公司总目标外部分析上海大众内部分析 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Realistic 现实可行的 Timed 有时限的目标设定的S.M.A.R.T.原则目标设定考虑因素及依据 经销商特点 厂家要求及支持 地域消费习惯及特点 季节、天气因素 人员及设施情况 新车销售情况 考

10、虑因素：经销商历史数据 其他经销商数据 统计数据与分析 经营项目 市场保有量 目标设定依据：车辆清洁车辆清洁 l完整清洗车辆并做内部吸尘l全程陪同客户提车客户休息区客户休息区l客户休息室饮料、点心人员沟通人员沟通l解释即将开展的维修保养工作l解释收费项目 客户回访客户回访l提醒客户下次保养等待时间等待时间l提高服务顾问配备率(12车/人/天)Q.2目标目标70%85%70%90%90%75%80%April状态状态P-T:46.76%P-T:76.92%P-T:51.38%达标经销商比例达标经销商比例 85.3%P-T:86.37%P-T:68.51%CSSQ10.2:72%TOP 5目标制定

11、案例Strengths(优势)Weaknesses(弱点)Opportunities(机会)SO战略发出优势,利用机会(进取)WO战略利用机会,克服弱点(保守)Threats(威胁)ST战略利用优势,回避威胁(竞争)WT战略减少弱点,回避威胁（防御）目标设定-SWOT分析内部分析外部分析策略形成产值产值进厂台次配件工时 保险单车产值目标分解原装附件保养、维修钣喷保养、维修钣喷保养、维修钣喷常用件外观件装饰件化工品辅导案例面授机宜面授机宜寻找瓶颈寻找瓶颈改善措施：改善措施：使用控工看板，关注和控制维修进度使用控工看板，关注和控制维修进度 对及时接车和准时交车进行绩效考核对及时接车和准时交车进行绩

12、效考核1.1.加强技术培训，提高维修效率加强技术培训，提高维修效率服务站停留时间长服务站停留时间长人法法料料环环服务顾服务顾问不足问不足服务顾服务顾问专业问专业能力弱能力弱机机未配备对未配备对讲机讲机打印机打印机不足不足无洗车规无洗车规定定无应急无应急预案预案动线动线不畅不畅无控工无控工进度进度三件套件套不足不足打印纸色带打印纸色带不足不足目标分解产值售后客服销售服务总监服务经理车间主任附件经理服务顾问保险顾问机电技师钣金技师喷漆技师配件经理附件销售顾问1、所有的目标皆需“人”来执行并完成分层管理；2、将一级和二级目标分解至岗位以确定工作责任。上海大众目标管理参考绩效领域一级目标二级目标服务质

13、量目标服务站自身能力产值完成率进厂台次平均工单产值保有用户续保率附件零售额客户流失率保修期内定期保养率超保车辆回厂率CSE服务过程合格率预约率初诊故障确认准确率交车一次成功率服务跟踪成功率准时交车率维修进度安排合理性维修及时完工及时率配件及时供货率配件库存周转率滞销库存比例配件销售任务完成率配件零售额上海大众目标管理参考绩效领域一级目标二级目标服务质量目标服务满意度用户满意度CSS预约交车准确率一次维修合格率维修估价准确率接交车时间交车车辆的整洁度一次维修合格率（内、外返率）初诊故障确认准确率内部返修率维修质量可控率配件供应率用户投诉处理质量客户投诉率投诉响应率投诉封闭率投诉一次解决率上海大众

14、目标管理参考绩效领域一级目标二级目标售后服务数量考核配件业务配件销售目标配件产值库存达标率配件周转率附件业务附件运营/业务管理售后附件零售额新车附件零售额附件库存达标率目标体系经营弱项经营弱项管理弱项管理弱项管理诊断管理诊断经营分析经营分析业务业务管理管理服务服务管理管理技术技术管理管理客户客户关爱关爱产值产值KPIKPI满意度满意度KPIKPI根源根源问题问题P PC CA AD DKPI参考指标运营KPI运营KPI进厂台次客户保有量新保率产值收入新增客户量续保率客单价原装附件销售额库存周转率工时/配件比生产人员产值客户流失率售后市场份额运营KPI管理KPI工位周转率设备完好率一次维修合格率

15、保养到期提醒率预约率满意度回访成功率信息准确率准时交车率投诉率投诉一次处理率经销商KPI单位说明运营管理KPI进厂台次 台次包括合计、机电、钣喷、首保索赔、保险产值收入万元包括合计、机电、钣喷、首保索赔、保险（分别统计工时和配件收入）客单价（或单工单产值）元包括平均、机电（保养和维修）、钣喷、首保索赔、保险结算台次（结清台次）台次统计周期内进厂台次-无金额台次工时/配件比%工时收入/配件收入（包括合计、机电、钣喷、首保索赔、保险）售后市场份额%统计周期内经销商进厂台次/区域内SVW经销商进厂总台次KPI指标子项目经销商KPI单位说明运营管理KPI总客户保有量个经销商在档客户总量-无价值客户返厂

16、客户数量个最近6个月返厂维修客户数量平均进厂次数次统计周期内进场总台次/期间内客户保有数(一年内进场两次(含)以上)新车客户关怀率%统计周期内新车关怀提醒预约数量/新车销售客户数量新车客户返厂率%统计周期内新车客户回厂维修保养数量/新车销售客户数量新增客户率%统计周期内首次进场台次/统计周期内总进场台次维修预约率%统计周期内预约返厂台次/统计周期内总维修台次保修到期客户通知率%统计周期内到期客户通知数量/到期总量保养提醒通知率%统计周期内保养到期提醒数量/到期总量客户流失量个统计周期内6个月以上未返厂客户数量客户流失率（总流失率）%统计周期内客户流失量/总客户保有量KPI指标子项目经销商KPI

17、单位说明运营管理KPI工时效率%售出工时数/实际生产工时数时间效率%实际生产工时数/可用工时数工位周转率%平均每天进场台次/总工位数一次修复率（内返）%1-（统计期间内返/统计期间进厂总台次）一次修复率（外返）%1-（统计期间外返/统计期间结算总台次）库存周转率%过去12个月总出库成本/过去12个月平均库存配件供应满足率%1-（统计周期内缺件工单数/总工单数）生产人员人均产值万元产值/服务人员人数KPI指标子项目经销商KPI单位说明运营管理KPI新车保险量辆新车购买新车全险的车辆数新车保险率%统计周期内新保销售量/同周期本店在本地的新车销售量续保量辆在本厂续保的数量续保率%统计周期内续保销售量

18、/期初总潜在保险服务保有量 保险到期提醒通知率%统计周期内到期提醒量/期初总潜在保险服务保有量原厂附件销售额万元原厂附件销售总额养护产品销售额万元养护产品销售总额平均单车附件销售额元附件销售额/购买附件车辆数量平均单车养护产品销售额元养护产品销售额/购买养护产品车辆数量KPI指标子项目经销商KPI单位说明满意度回访率%统计周期内的回访次数/统计期间结算台次回访成功率%客户接受回访数量/总回访数量按时交车率%按时交车台次/总结算台次投诉率%投诉台次/总结算台次投诉一次解决率%一次性解决投诉数量/总投诉数量KPI指标子项目目标管理策略及应用1设定可行目标设定可行目标23制定行动方案制定行动方案控制

19、执行过程控制执行过程考核绩效考核绩效4行动方案合适分析影响目标实现的主要问题确定优先顺序制定行动方案分析影响目标实现的主要问题1 人力资源问题 工作流程问题 执行能力问题 薪酬激励制度问题 提升培训问题 管理制度问题 考核升迁问题 设施工具问题分析总结归纳各问题属性及各问题之间的关联性制定行动方案问题背后的问题？确定优先顺序2 依据厂家的指导方针 依据问题的严重性 依据问题的急迫性 依据问题改善的实质效益 依据改善问题的可行性分析并确定各问题的优先改进顺序制定行动方案46紧急但不重要的工作不重要又不紧急的工作重要又紧急的工作重要但不紧急的工作确定优先顺序制定行动方案3 Why 为什么做 Wha

20、t 需要准备什么 Where 从何处着手 When 何时 Who 谁去做 How to do 如何做 How much 预期达到的效果运用5W2H原则制定出行动方案制定行动方案行动方案（范例）一级目标二级目标行动方案负责人完成时间项目目标项目目标维修台次37600台次进厂台次/月3100台次续保率50%首保用户流失率0%用户流失率25%预约率15%客户满意度110分目标管理策略及应用1设定可行目标设定可行目标23制定行动方案制定行动方案控制执行过程控制执行过程考核绩效考核绩效4过程控制设立监控项目分析目标进程制定改善方案设立监控项目1 设立目视化管理看板 每日、周、月报表、定时收集各种数据 记

21、录执行改善时的难点 人的监控/时间监控/进度监控/事的监控控制执行过程运营KPI目视图控制执行过程（年业绩分析范例）项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年累计月平均进厂台次机电台次钣喷台次产值工时收入配 件收入附件产值客单价机电客单价钣喷客单价分析目标进程2 行动方案制定目标改善成效对比 找出成效不佳项目的差异值 执行力、行动方案方向检讨、分析控制执行过程执行力行动方案资源与权限是否足够目标制定不合理管理力度不足改善方向错误激励不足原因分析错误技能不足目标设定过多缺乏共识责任分工不明确制定改善方案3控制执行过程行动方案项目问题分析改善方案责任人完成时间一级目标目标现况二级

22、项目目标现况差距保有用户回厂率75%73%保修期内维修率90%78%-12%保修期外维修率65%52%-13%付费维修率77%68%-9%服务活动邀约成功率90%91%1%目标管理策略及应用1设定可行目标设定可行目标23制定行动方案制定行动方案控制执行过程控制执行过程考核绩效考核绩效4绩效考核全方位绩效考核制定激励制度人力资源规划全方位绩效考核1 产出绩效 执行过程 客户满意 自我成长目标绩效设计可参考下列作为考核要点制定激励制度2 薪酬提升 职务晋级 现金激励 福利激励物质奖励 年度优秀员工 服务明星 培训机会 公开表扬精神奖励目标绩效设计人力资源规划3能力绩效关键员工规划发展提高忠诚骨干员

23、工提升能力加强磨练骨干员工挖掘潜力给予动力中坚员工培训提升给予鼓励能力强绩效差警告警告针对性改善绩效优能力差表扬表扬培训提高淘汰高低中低中高目标绩效设计总结1 1、设定一级目标、设定一级目标2 2、拆分二级目标、拆分二级目标3 3、分解工作责任、分解工作责任4 4、分析主要问题、分析主要问题5 5、确定优先顺序、确定优先顺序6 6、制定行动方案、制定行动方案7 7、设立监控项目、设立监控项目8 8、分析目标进程、分析目标进程9 9、制定改善方案、制定改善方案P PD DC CA A总结 目标管理使员工更了解公司的发展目标和方向；强调的是结果而不是任务，有助于改进工作；管理者在自己的职位层次上工作，而不是只对错误作出反应；通过目标管理可以强化执行能力；为管理层提供绩效考核的重要指标；维持短期利益和长期利益之间的平衡。谢谢！Thank you!赢在执行赢在执行