提升团队凝聚力培训讲义(-50张)课件.ppt

1、提升提升团队凝聚力团队凝聚力 王王 量量目目 录录一、团队凝聚力对个人的要求一、团队凝聚力对个人的要求二、团队不能高效运转的原因二、团队不能高效运转的原因三、高效率团队必备的能力架构三、高效率团队必备的能力架构四、团队不同发展阶段及操作方式四、团队不同发展阶段及操作方式五、五、建立团队愿景与共同价值观建立团队愿景与共同价值观团队沟通管理团队沟通管理七、组织内部冲突与协调七、组织内部冲突与协调 一、团队凝聚力对个一、团队凝聚力对个人的要求人的要求韩非子说韩非子说2 2什么是团队什么是团队 大家坐在同一个电影院里、看大家坐在同一个电影院里、看同一部电影，这是团队么？同一部电影，这是团队么？同一辆公

2、共汽车上的人是一个同一辆公共汽车上的人是一个团队么？团队么？团队：相互信任、相互支持、团队：相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群，为完目标一致、技能互补的人群，为完成某一任务而组成的一种十分默契成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系。的合作关系。两匹或者以上的马拉同一辆车两匹或者以上的马拉同一辆车 团队更加强调团队整体团队更加强调团队整体的协同工作的协同工作 合作能力有时甚至比合作能力有时甚至比个人的知识更加重要个人的知识更加重要为具有挑战性的共同目标组建在一起一个有凝聚力的团队必然是一个有凝聚力的团队必然是 为他们的目标任务一起细分责任 互相依靠 能够执行大家共同的决定 组织起来一

3、起系统的工作团队要求我们拥有的共同自觉团队要求我们拥有的共同自觉一一.共同自觉的共同自觉的二二.共同自觉的共同自觉的三三.共同自觉的共同自觉的四四.共同自觉的共同自觉的五五.共同自觉的共同自觉的六六.共同自觉的共同自觉的七七.共同自觉的共同自觉的八八.共同自觉的共同自觉的 二、团队不能高效运二、团队不能高效运转的原因转的原因1 1米兰大学的三个实验米兰大学的三个实验题目：测试题目：测试3030人共分人共分3 3组每组组每组1010人人 每组由一位向导带领需走每组由一位向导带领需走1010公里公里第一组第一组 向导不说明目的、过程，只要求向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走大家跟着他走1-1

4、 行动茫然组的实验第二组第二组 向导说明目的、过程，要求大家向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远自己走了多远，还有多远1-2 行动部份明了组的实验第三组第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，明白告诉成员路旁每他走，明白告诉成员路旁每100 100 公尺一个公尺一个红色标明距离的指示牌，每红色标明距离的指示牌，每1 1公里一个黄公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远。白自己走了多远，还有多远。1-3 行动全面明了

5、组的实验感觉轻松，庆贺胜利感觉轻松，庆贺胜利松松垮垮，毫无生气松松垮垮，毫无生气疲惫不堪，满腹怨气疲惫不堪，满腹怨气不能高效运转的团队常见的问题不能高效运转的团队常见的问题 政令不通：政令不通：号角不一，各吹各的调号角不一，各吹各的调 个人英雄主义：个人英雄主义：自己行，别人不行自己行，别人不行 自私：自私：只管自己三分地，不管他人瓦上霜只管自己三分地，不管他人瓦上霜 诿过于人：诿过于人：都是别人不跟我合作都是别人不跟我合作 缺乏整体意识：缺乏整体意识：官是官，兵是兵官是官，兵是兵 小团队意识：小团队意识：为维护地盘利益不遗余力为维护地盘利益不遗余力 三、高效率团队必备三、高效率团队必备的能力

6、架构的能力架构1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）目标愿景财务来源组织结构技巧能力沟通模式群体作用解决问题的方式个人态度冲突协调水平线下之无形面水平线下之无形面水平线上之有形面水平线上之有形面2 2团队成员应该达成共识团队成员应该达成共识 四、团队不同发展阶四、团队不同发展阶段及操作方式段及操作方式1 1团队的发展阶段团队的发展阶段形形成成期期 风风暴暴期期正正常常期期前前行行期期下下滑滑期期时时间间再创新机目标未目标未达成达成阻力阻力困惑困惑/规范规范无法建立无法建立瓶颈瓶颈各自为战各自为战工作效率2 2团队形成期的操作技团队形成期的操作技巧巧形成期一般有

7、如下表现：形成期一般有如下表现：1、团队成员缺乏共同的愿景感2、团队成员间谈话存有保留3、团队成员间的信任水平较低4、团队领导被视为计划和决策制定者5、团队缺乏共同工作所需的模式6、团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知人格特质一无所知7、团队缺乏灵活性和适应性3 3团队风暴期的操作技巧团队风暴期的操作技巧风暴期一般有如下表现：风暴期一般有如下表现：1 1、关于目标、价值观、和任务成、关于目标、价值观、和任务成果果有根本上差异有根本上差异 2 2、较常公开地坚持自己想法，经、较常公开地坚持自己想法，经常导致意见僵持常导致意见僵持 3 3、聚焦在个人的工作效率性上、聚焦在个人的工作效率性上4 4

8、团队正常期的操作技巧团队正常期的操作技巧正常期一般有如下表现：正常期一般有如下表现：1 1、共同的愿景、认同感逐渐产生、共同的愿景、认同感逐渐产生2 2、沟通较开放，团队成员敢于面对问题、沟通较开放，团队成员敢于面对问题3 3、互信与依赖感在增加中、互信与依赖感在增加中4 4、共同工作的创新方式被讨论和使用、共同工作的创新方式被讨论和使用5 5、特殊的价值观和工作方式被接受、特殊的价值观和工作方式被接受6 6、整体灵活性和默契仍处在较低水平、整体灵活性和默契仍处在较低水平7 7、总结经验的能力尚低、总结经验的能力尚低5 5团队前行期的操作技巧团队前行期的操作技巧前行期是新的发展开端，具有如下表

9、现：1 1、明确了共同的愿景和目标观念、明确了共同的愿景和目标观念2 2、沟通相对开放、沟通相对开放3 3、信任度及依赖感相对较高、信任度及依赖感相对较高4 4、团队成员分担并接受自我管理责任、团队成员分担并接受自我管理责任5 5、确定了共同工作的程序并调整、确定了共同工作的程序并调整6 6、高度认可每个人的才干、技能和工作风格、高度认可每个人的才干、技能和工作风格7 7、工作模式内有灵活性和默契性、工作模式内有灵活性和默契性8 8、在公认可接受的模式内持续进行团队学习、在公认可接受的模式内持续进行团队学习 五、五、建立团队愿景与建立团队愿景与共同价值观共同价值观1 1目标（愿景规划）整合修正

10、目标（愿景规划）整合修正 S S：明确的（明确的（Specific)Specific)一次一项明确一次一项明确目标目标 例：例：提出群体愿景，目标沟通提出群体愿景，目标沟通 M M：可观测衡量的（可观测衡量的（MeasurableMeasurable）时间时间上及数量上都有或多或少的逐次进步上及数量上都有或多或少的逐次进步 A A：可达成的（可达成的（AchievableAchievable）高标准，高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的高期望，但又是合理且可完成达到的 R R：有相关性的（有相关性的（RelevantRelevant）任何步骤任何步骤与指令都与目标达成直接相关与指令都与目标

11、达成直接相关 T T：有连贯性的（有连贯性的（TrackableTrackable）过程有连过程有连贯性的改善与进步贯性的改善与进步共识与焦点集中共识与焦点集中成员相信所愿景吗？成员相信所愿景吗？这是否是一个最佳的愿景这是否是一个最佳的愿景?将现况与愿景比对如何将现况与愿景比对如何?此愿景将会对部门及成员产生何种影响此愿景将会对部门及成员产生何种影响?如何利用正式或非正式方式激如何利用正式或非正式方式激发发热诚热诚?由于新愿景须投入何种变革措施由于新愿景须投入何种变革措施?新愿景是否充分运用团队长处新愿景是否充分运用团队长处?3共同价值观的确立是否愿意参与、贡献构思是否愿意信任其它的团队成员是

12、否愿意有效地进行交流是否愿意分享和评价不同的想法是否愿意尊重别人作出的判断是否愿意自觉来改善混乱状况是否愿意寻找大家一致同意的选择是否愿意支持并执行团队的决定4.4.影响团队好坏的价值观细节差别在何处影响团队好坏的价值观细节差别在何处5 5提升价值观认同的技提升价值观认同的技巧巧1 1、能开放沟通，拥有同理心、能开放沟通，拥有同理心2 2、激励表现不好的成员、激励表现不好的成员3 3、随时趋于改进，并学习精益求精、随时趋于改进，并学习精益求精4 4、会自我察觉，评估自身长处与缺点、会自我察觉，评估自身长处与缺点5 5、以弹性方式进行集体任务、以弹性方式进行集体任务6 6、具有团队意识，善用团队

13、资源、具有团队意识，善用团队资源团队沟通管理团队沟通管理1 1团队沟通的注意点团队沟通的注意点 1-1 1-1 团队沟通不该是团队沟通不该是团队沟通应该是团队沟通应该是沟通不仅仅是语言讯息的表现，比沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，比如：肢体语言、手势、腔息的表现，比如：肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出你调、速度、语气等，只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现

14、于过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。具有建设性的共识。在沟通过程中，所有传递于沟在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本身外，通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式还有传递的方式 要沟通成功，个人思想不仅要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解需要被传递，还需要被理解2 2在团队间沟通时所要自省的问题在团队间沟通时所要自省的问题4 4、我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有表达清楚？我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有表达清楚？3 3、和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产误解？和别

15、人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产误解？2 2、我是否常觉得很麻烦，而懒的和别人沟通？我是否常觉得很麻烦，而懒的和别人沟通？1 1、我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？5 5、在和别人沟通时，我是否常看别人的优点、认真的思在和别人沟通时，我是否常看别人的优点、认真的思考别人想法？考别人想法？6 6、在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收的讯息？在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收的讯息？7 7、在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收？在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收？8 8、在和别人沟通时，我是否常集中注意力，对方是否集在和别人沟

16、通时，我是否常集中注意力，对方是否集中注意力？中注意力？9 9、在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、争论会？争论会？1010、在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的观念？观念？七、七、组织内部冲突与协调组织内部冲突与协调 有时世上本无对与错之分，有时世上本无对与错之分，只是自己刻意地加以区分，以只是自己刻意地加以区分，以此来强调自我真理。此来强调自我真理。1 1冲突所引发的正面与负面作用冲突所引发的正面与负面作用 冲突可把你冲垮也可以使你振作起来，这冲突可把你冲垮也可以使你振作起来

17、，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。团队冲突如同一把刀，可以为我们所用团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃是刀柄还是刀刃2 2组织间易造成冲突的一些潜在原因组织间易造成冲突的一些潜在原因工作准备不足工作准备不足价值观差异价值观差异分工或责任不清晰分工或责任不清晰权责不清权责不清情绪化情绪化资源或信息混乱资源或信息混乱组织结构组织结构3 3、如何面对冲突1 1、收集与问题相关的事实与意见

18、、收集与问题相关的事实与意见4 4、协调管理、协调管理2 2、以组织的目标为最高原则来统合对立的意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见3 3、考虑对方的权限、能力与立场、考虑对方的权限、能力与立场4 4、聆听对方的意见，避免争论、聆听对方的意见，避免争论5 5、分析对方话语中的真义、分析对方话语中的真义6 6、不要有主控或对立的心态、不要有主控或对立的心态5 5团队工作协调的注意点团队工作协调的注意点 协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。其实强制与妥协己方原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径。径。这二种做法都不如用整合的手法，来达到这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。都能认同的更高的价值目标。提升团队凝聚力打造钻石人生谢谢 谢谢 ！