库存管理培训教材(-86张)课件.pptx

1、2022年11月4日星期五库存管理培训教材库存管理培训教材(PPT 86页页)一、库存问题提出一、库存问题提出二、库存管理方法论二、库存管理方法论三、有效控制库存的方法三、有效控制库存的方法四、库存补给策略四、库存补给策略五、多周期库存模型五、多周期库存模型六、单周期库存模型六、单周期库存模型七、随机型库存模型七、随机型库存模型八、库存管理的有关问题八、库存管理的有关问题一、库存问题的提出一、库存问题的提出1、引言、引言2012年，我国工业企业存货率为年，我国工业企业存货率为9.4%，远高于发达国家，远高于发达国家5%左右的水左右的水平。平。我国工业企业流动资产周转次数为我国工业企业流动资产周

2、转次数为不到不到3次，远低于日本和德国次，远低于日本和德国9-10次次的水平。的水平。在制造业中，为了维持正常的生产，不得不库存在制造业中，为了维持正常的生产，不得不库存各种原材料、在制品和产成品。平均库存成本占各种原材料、在制品和产成品。平均库存成本占库存产品价值的库存产品价值的30%-50%。这样，如果一个公。这样，如果一个公司的年库存价值是司的年库存价值是2000万元，每年其库存成本将万元，每年其库存成本将超过超过600万元。万元。在服务业，大型超市为了能使顾客满意，要商品在服务业，大型超市为了能使顾客满意，要商品充足、品种齐全。但过多的商品造成积压，甚至充足、品种齐全。但过多的商品造成

3、积压，甚至过期，带来过多的损失。过期，带来过多的损失。2.为什么需要进行库存管理？为什么需要进行库存管理？库存库存机器故障机器故障生产计划生产计划缺勤缺勤供货质量供货质量绩效度量绩效度量客户服务客户服务物流系统物流系统渠道效率渠道效率资金成本资金成本机会收益机会收益二、库存管理方法论二、库存管理方法论企业最大的威胁不是来自于竞争对手，而是来自于自己对自己的行为失去了可以测量的方法。原理1：测量与目标测量与目标库存组织库存组织库存管理系统库存管理系统流程流程预测预测库存模型优化库存模型优化定单完成率计划定单完成率计划库存控制政策库存控制政策库存展览库存展览主计划主计划库存库存创新实施调查活动活动

4、测量测量标杆标杆简单化简单化最优化最优化流程化流程化系统化系统化自动化自动化组织化组织化1、物流活动分解、物流活动分解物流活动信息系统衡量和目标流程设计组织开发服务政策存货管理供应管理分销运作运输管理客户反应顾客满意订单进入订单处理发票与收集预测订购批量满足率计划控制政策展览供应商政策采购供应商整合订单处理购买和支付运费管理承运商管理运输路线运输管理网络设计收货理货储存订单分拣运货财务指标财务指标生产效率指标生产效率指标质量指标质量指标反应时间指标反应时间指标客户反应客户反应总反应成本订单反应成本每人/小时的客户订单订单输入准确率发票准确率订单输入时间订单处理时间存货管理存货管理总存货成本每库

5、存单位成本存货周转率库存单位订单完成率预测准确率供应供应总供应成本每订单供应成本每人/小时订单数每购买者的库存单位无缺陷订单比率采购订单周期运输运输总运输成本每公里运输成本每条路线的站点车队的产出运输能力利用率按时到达的比率损坏率在途时间配送中心配送中心总仓库成本每件的仓库成本每平方米的仓库成本每人/小时的单位储存密度存货准确率拣货准确性运输准确性损坏率仓库订单周期2、物流活动绩效度量、物流活动绩效度量库存运作的案例库存运作的案例DELLDELL公司现在的库存运作时间为公司现在的库存运作时间为6-86-8天，相应的天，相应的周转次数为周转次数为61-4861-48次。次。以前，海尔公司平均库存

6、时间长达以前，海尔公司平均库存时间长达3030天，仅青天，仅青岛本部企业的外租仓库就达到岛本部企业的外租仓库就达到2020余万平方米。余万平方米。“仓库革命仓库革命”之后，平均库存周转时间减少了之后，平均库存周转时间减少了3 35 5，集团仓库占地面积仅为，集团仓库占地面积仅为2.62.6万平方米。万平方米。3、标杆、标杆库存绩效差异圈库存绩效差异圈世界级企业现状42343.5323库存的类型库存的类型 原材料库存（Rawmaterials&purchasedparts）在制品库存（Workinprogress）成品库存（Finished-goodsinventories）制造商（manufa

7、cturingfirms）零售商（retailstores）运往仓库或顾客的在途物品 安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存 批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量 缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低 通路库存：充满运输网路和分销系统的库存 运输库存：两地之间的传输中的库存 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响 避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存 投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量库存的功能库存的功能批量库存批量库存 数量折扣 降低准备成本 降低运输、物料处理、管理成本 增加存储成本 增加机会损失安全库存

8、安全库存 降低销售损失和缺货损失 增加客户服务 缩短客户反应时间和成本 增加存储成本避险库存避险库存 降低销售损失成本 降低加班成本 增加存储成本预期库存预期库存 降低加班、外协成本 提高制造能力利用 增加存储成本 通路库存通路库存 保证售点供应 增加客户服务 增加存储成本 增加机会损失投机库存投机库存 降低物料成本 增加存储成本 增加机会损失库存类型库存类型+-库存的作用库存的作用库存的绩效度量：参数库存的绩效度量：参数 库存水平 缺货 计划参数 财务参数 需求参数 决策变量原理2：绩效度量要求有真正算数的数字，而不只是那些容易计数的数字库存水平库存水平 手头库存（OHS）净库存（NS）=O

9、HSUOB（缺货需补足数量）净库存点（NIP）=OHS+UOO-UOB订购数量或在制数量问题：为什么需要进行区分？需要哪些基础？思考一下企业中思考一下企业中遇到的实际情况遇到的实际情况计划参数计划参数 单位售价（USP）单位库存价值（UIV）存储成本比例（ICR）采购成本（POC）准备成本（SUC）o资金机会成本o存储、物料处理成本o过时、损坏o保险、税收思考一下思考一下如何计算如何计算ICR在不同的国家和地区有所不同，与利率、物流效率以及产品的特性有很大的关系采购管理成本有多高，我们统计过吗？分类过吗？存储成本、采购成本计算存储成本、采购成本计算购买价格购买价格每单位6.50单位运输成本单位

10、运输成本0.50每次订货通讯费用每次订货通讯费用11.00卸货的成本卸货的成本25.00+每单位0.15税金税金每年每单位0.60安排运输的费用安排运输的费用125.00保险费用保险费用每年每单位0.10仓库租金仓库租金每月12000.00平均存货损毁平均存货损毁每年每单位1.30资金成本资金成本每年20%每月处理订购的费用每月处理订购的费用600如何计算存储成本和采购成本？单位：元存储成本计算存储成本计算随平均库存数量变化的成本税金税金每年每单位0.60保险费用保险费用每年每单位0.10平均存货损毁平均存货损毁每年每单位1.30TotalTotal2.00随购买数量变化的成本购买价格购买价格

11、每单位6.50单位运输成本单位运输成本0.50卸货的成本卸货的成本每单位0.15TotalTotal7.15每年总的单位存储成本（ICC）=2.00+7.15*20%=3.43采购成本计算采购成本计算每次订货的成本每次订货通讯费用每次订货通讯费用11.00卸货的成本卸货的成本25.00安排运输的费用安排运输的费用125.00TotalTotal161.00其他成本（如仓库租金）通常不随存货数量、购买数量、订货次数的变化而变化，所以那些成本与决策无关，但是与长期决策有关（财务角度），而且可以进行摊薄进行计算也可以。财务参数财务参数 平均库存价值（AIV）库存存储成本（ICC）=AIV*ICR 销

12、售损失成本（LSC）=AD*USP*（1-UFR）*SF 总政策成本（TPC）=ICC+LSC年需求单位售价订单完成率损失因子需求参数需求参数 年需求（AD）预测的年需求（FAD）提前期（L）提前期需求（LD）预测的提前期需求（FLD）提前期需求的标准方差（SDLD）决策变量决策变量 经济订购量（EOQ）订单完成率（UFR）最优安全库存（SS）再订购点（ROP）Order-up-to-level（OUL）盘点期（RTP）ABC分类法分类法（原材料、成品）（原材料、成品）定义严格的库存进出流程定义严格的库存进出流程,出入库方法出入库方法监督库存准确性监督库存准确性:循环盘点循环盘点+定期盘点定期

13、盘点定期进行库存分析定期进行库存分析,制定行动方向制定行动方向抓住重点抓住重点控制进出控制进出检查结果检查结果把握未来把握未来计划实施检查行动三、有效控制库存的方法三、有效控制库存的方法1、库存、库存ABC分类分类0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%36924110857Item No.Percent Usage0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%120.0%Cumulative%UsagePercentage of Total Dollar UsageCumulative PercentageuABCABCA

14、BC分析分析 -抓住重点抓住重点A 类占总销售额前占总销售额前80%的产品的产品B 类占销售额后占销售额后80%-95%的产品的产品C 类占销售额最后占销售额最后5%的产品的产品衡量指标销售额销售额利润利润存货价值存货价值 统计基数累计累计6个月的销量个月的销量 重点产品重点产品w销售额大w库存资金占用大定期回顾每月每月每季每季计划计划实施实施检查检查行动行动分分 类类 是是 用用 来来 决决 定：定：订 货 间 隔 循 环 盘 点 频 率 最 低 存 货1 星 期2 星 期4 星 期 订货频率订货频率4 星 期8 星 期12星 期 盘点频率盘点频率尽可能小3 星 期8 星 期 安全存货安全存

15、货ABC加快库存周转加快库存周转减少存量减少存量减少资金占用减少资金占用增强准确性增强准确性ABCABC分析分析 -抓住重点抓住重点2 2、库存流程、库存流程 -控制进出控制进出定义仓库定义仓库/库位库位物理库位逻辑库位如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库其它出入库其它出入库v出库方式1.坏品出库(出产品库)2.理赔出库(出理赔库)3.索赔出库(出坏品库)4.理赔预提(出产品库)5.礼品出库(出礼品库)6.产品调整(形态转换)7.报废出库(出产品库)8.经营部调拨出库(出产品库)v入库方式1.坏品入库(入坏品库)2.理赔入库(入坏品库)3.索赔入库(入产品库)4.理赔预提(入理赔库)5.礼品入库

16、(入礼品库)6.产品调整(形态转换)7.经营部调拨入库(入经营部库)移库移库移库3 3、盘点、盘点 -检查结果检查结果 盘点准备准备盘点表(明盘或暗盘)人员的分组及安排 循环盘点 化整为零 循环不断 关注重点 仓库负责 定期盘点 定期进行(每月、每季、每年)财务监控负责、业务仓库协助 盘点差异 盘盈/亏数量、金额 查找原因 批准更新库存 制定行动方案 库存准确度(|盘盈金额|+|盘亏金额|)库存总金额*1004 4、库存分析、库存分析-把握未来把握未来计划计划实施实施检查检查行动行动 库库 存存 分分 析析 产 品ABC 目 录 服服 务务 焦焦 点点 精精 确确 性性 策略策略OSMI(呆滞

17、物资)库存天数分析库存天数分析库存天数当天库存金额/平均每日销售金额库存天数月末库存金额/本月销售金额*本月天数库存周转率=365/库存天数设定库存目标:最低、最高库存天数（每月/季）库存周转率高库存分析高库存分析 对所有货品按库存金额降序排列（每月）警惕高库存金额和高库存天数的产品呆滞物品分析呆滞物品分析 一段时间内无销售的产品计划计划实施实施检查检查行动行动制定行动方案制定行动方案库存分析库存分析-把握未来（续）把握未来（续）XXXXXXXXXXXXXXX 人人 责责 任，任，权权 力，力，培培 训训 装 运 仓 库 接 收 办 公 室 地地 点点 有有 控控 制制 地地 进进 入，入，足

18、足 够够 的的 人人 力力 清 单 问 题 要 点 收 条 文文 件件 简简 单单 及及 时时5、库存控制回顾四、四、库存补给策略库存补给策略关键要素关键要素：需求、订货提前期；：一次订多少（订货量）、何时提出订货（订货点）；多长时间检查一次库存量。多长时间检查一次库存量（订货间隔期问题）；何时提出补充订货（订货点问题）；每次定货量是多少（订货批量问题）。1要解决的关键问题要解决的关键问题2库存目标库存目标库存控制的目标库存控制的目标在库存成本合理的范围内达到满意的在库存成本合理的范围内达到满意的顾客服务水平。顾客服务水平。高服务水平，低成本高服务水平，低成本3库存成本库存成本库存成本库存成本

19、订购成本；订购成本；接货与检货成本；接货与检货成本；维持成本；维持成本；缺货成本。缺货成本。订购成本订购成本确定要购买物品（原料）规格；确定要购买物品（原料）规格；寻求和识别可能的供应商及其所供寻求和识别可能的供应商及其所供应产品的价格；应产品的价格；估价和选择供应商；估价和选择供应商；商讨价格；商讨价格；准备发放订单；准备发放订单；发放并传送订单给供应商；发放并传送订单给供应商；追踪并确定供应商接到订单；追踪并确定供应商接到订单；接货与验货成本接货与验货成本运货、提货；运货、提货；准备并处理各种单据和文件；准备并处理各种单据和文件；检查货物是否有明显破损；检查货物是否有明显破损；卸货；卸货；

20、给货品计算或称重以保证收到的货给货品计算或称重以保证收到的货足量；足量；提取样品并送检；提取样品并送检；检测货品以保证质量达标；检测货品以保证质量达标；送货物到仓库。送货物到仓库。维持成本维持成本投资于库存的资金的利息丧失；投资于库存的资金的利息丧失；与库存物品、仓库及库存系统其他部分相关的与库存物品、仓库及库存系统其他部分相关的机会成本；机会成本；税款及保险费用；税款及保险费用；搬运货物进出仓库以及记录这一行为的成本；搬运货物进出仓库以及记录这一行为的成本；偷窃；偷窃；为保护库存所安装的安全系统；为保护库存所安装的安全系统；破损、腐烂；破损、腐烂；即将过期及过时产品的处理；即将过期及过时产品

21、的处理；贬值；贬值；存储空间及设施；存储空间及设施；管理（库存人员管理、周期性盘点）管理（库存人员管理、周期性盘点）缺货成本缺货成本销售机会和利润的损失；销售机会和利润的损失；顾客的不满及顾客的丧失；顾客的不满及顾客的丧失；对晚交货或不交货的罚金；对晚交货或不交货的罚金；订货以补充所耗尽的存货；订货以补充所耗尽的存货；连续检查、固定订货量策略，即（连续检查、固定订货量策略，即（Q,R）策略）策略4定量订货系统定量订货系统库存量时间提前期订货点发出订货订货到达订货量订货点和订货量固定不变；在日常生产活动中连续不断地检查库存水平，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货量Q补充库存；

22、关键是要确定Q、R；5最大库存订货系统最大库存订货系统连续检查、补充至最大库存量策略，即连续检查、补充至最大库存量策略，即（R,S）策略）策略根据实际情况补充至最大库存量根据实际情况补充至最大库存量S，因，因此订货量可变此订货量可变订货间隔期t库存量时间订货量最高库存量S周期性检查、固定目标库存量策略，即（周期性检查、固定目标库存量策略，即（t,S）策略）策略6定期订货系统定期订货系统有一个预定的库存水平（S）；按预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货，将库存补充到预定的目标水平最高库存量S；该系统没有订货点，每次定期检查，在现有库存量的基础上补充订货；关键是要确定固定检查期（T）和预定的最

23、高库存水平（S）；适用于不很重要或使用量不大，订货费高的情况7最大最小系统最大最小系统订货间隔期t库存量时间订货量最大库存水平S订货点水平R提前期周期性检查、低于最小库存水平周期性检查、低于最小库存水平s，补充至最大库存，补充至最大库存量的策略，即（量的策略，即（t,R,S）策略）策略有一个预定的最大库存水平（S）和最小库存水平（R）；订货策略：按预先确定的周期检查库存水平，当库存量小于R时，提出订货，将库存补充到预定的目标水平（S）；当库存量大于R时，不提出订货；该系统没有订货点，每次定期检查，通过比较现有库存量与R的大小来决定是否补充订货；关键是要确定固定检查期（t）和S、R；五、多周期库

24、存模型五、多周期库存模型年库存总费用年库存总费用年库存总费用年库存总费用：CT=CH+CR+CP+CS年库存维持费CH(Holdingcost)年补充订货费CR(Reordercost)年购买费CP(Purchasingcost)年缺货损失费CS(Shortagecost)1、经济订货批量（、经济订货批量（EOQ：EconomicOrderQuantity）经济订货批量问题的基本假设经济订货批量问题的基本假设:需求是已知的常数，即没有需求的不确定性；需求是均匀的，即单位时间内的需求量不变；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化（没有数量

25、折扣）；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；采用固定量系统。LTQR(1/2)Qd时间库存量经济订货批量基本参数经济订货批量基本参数:C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货发生的费用（与供应商的联系费、采购人员旅差费等）；H单位货物每年的存储成本（H=Ch，h为资金费用率，元/件.年）；Q订货批量；TC年总成本；年维持费用=1212Q C hQ H年订货费用=SQDDCSQDhCQ21年总费用TC=最优解即为经济订货批量：ChDSHDSEOQ22总费用存储费用订货费用经济批量订货批量费用在年总需要量一定的情况下，订货批量越小，平均库存量越低，但发生的订货次数越多。如果

26、能大幅度降低订货费用，就可以大大降低订货批量，这可以加快库存资金周转，很有利于提高企业效益。EOQ模型模型（EOQ Model）Averagequantityonhand(Q/2)OrderIntervalOIEOQ/2n=D/EOQ（D/EOQ）S（EOQ/2）H:TC=CD+(D/EOQ)S+(EOQ/2)H为：R=dLTd为需求率，即单位时间内的需求量（D/365）；LT为订货提前期。EOQ模型模型：费用函数曲线：费用函数曲线订购费用OrderingCosts存储费用HoldingCostsEOQ订购量(Q)费用总费用TotalCost例1：某公司以单价10元每年购入8000单位某种产品

27、，每次订货费用为30元，资金年利息率为12%，仓储费用按所存储货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订货次数和订货点（一年按52周计算）。S=30元元/件件.年年LT=2周周H=10*18%+10*12%=3元元/件件.年年:TC=CD+(D/EOQ)S+(EOQ/2)H=8000*10+8000/400*30+400/2*3=81200（元）D/EOQ=8000/400=20次为：R=dLT=8000/52*2=307.7件)(400330*8000*22件HDSEOQ2、经济生产批量、经济生产批量(EPQ：EconomicProductionQu

28、antity)在EOQ模型中，认为库存的补充是瞬时交货的，而实际生产中往往存在边消耗边补充的情况。这样就会出现以下情况：当生产能力大于需求时，库存是逐渐增加的，因而生产过程是间断的；当生产能力小于或等于需求时，生产过程是连续的，不存在成品库存；当生产能力大于需求时，就要解决多大的生产批量最经济的问题。LTQR(1/2)Q1p-rrpQ10tp经济生产批量基本参数经济生产批量基本参数:C单位生产成本；D年总需求量；S每次生产的生产准备费；Q一次生产的批量；H单位货物每年的存储成本；p生产率（单位时间的产量）；r需求率（单位时间的出库量，rP（D*）且P（D）-P（D*）为最小所对应的D即为最优订

29、货量。某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订货费在内的每棵圣诞树要支付2元,树的售价为6元。未售出的树只能按1元出售。如果他知道节日期间圣诞树需求量的概率分布，问该批发商应该订购多少树？需需 求求 量量1 10 02 20 03 30 04 40 05 50 06 60 0概概 率率0 0.1 10 00 0.1 10 00 0.2 20 00 0.3 35 50 0.1 15 50 0.1 10 0P P(D D)1 1.0 00 00 0.9 90 00 0.8 80 00 0.6 60 00 0.2 25 50 0.1 10 0圣诞树需求量的概率分布圣诞树需求量的概

30、率分布C0=2-1=1元Cu=6-2=4元P(D*)=C0/(C0+Cu)=1/(1+4)=0.2查表可知，实际需求大于50棵的概率为0.25,再结合求D*的条件可以求出最佳订货量为50棵。七、使用安全库存的库存模型七、使用安全库存的库存模型1、安全库存、安全库存安全库存的目的安全库存的目的对缺货进行预防对缺货进行预防超出预期需求之外的附加库存超出预期需求之外的附加库存2、使用安全库存的库存模型、使用安全库存的库存模型B订货间隔期t库存量订货量QR安全库存缺货量订货水平重订货点重订货点订货提前期的期望需求量加订货提前期的期望需求量加上由期望服务水平决定的安上由期望服务水平决定的安全库存量全库存

31、量R=dL+zLR以单位产品记的重订货点；以单位产品记的重订货点；d日平均需求量；日平均需求量；L以天计的提前期；以天计的提前期；z某服务水平下的标准正态分布的上百某服务水平下的标准正态分布的上百分位点；分位点；L提前期内需求量的标准差；提前期内需求量的标准差；已知年需求量D=1000单位，经济订货批量Q=200单位，不出现缺货的期望概率P=0.95。提前期内需求的标准差L=25单位，提前期L=15天，求重订货点。假设需求发生在工作日，而年工作日为250天。解：d=1000/250=4,提前期15天，利用公式有：R=dL+zL=4(15)+z(25)本例中，z等于1.64.R=4(15)+1.64(25)=101单位。