南方电网基建项目管理培训材料(课件.ppt

1、2015.8目目 录录 项目进度控制管理234基建标准建设管理变电站典型设计施工图南网基建项目管理理念135基建项目验收程序和方法一、南网基建项目管理理念业务梳理一级业务二级业务业务事项业务流程7103328管控策略负责型负责+指导型审批型指导型46419规范策略制度、技术标准、业务指导书、作业标准全网统一基建管理指引业主项目部工作指引参建单位作业指引流程固化，功能完善，全面支撑基建管理规定基建项目管理办法公司业务管理体系基建业务管理体系与公司业务管理体系架构保持一致一、南网基建项目管理理念ISO 9000/14000/18000PAS-55等体系规范性文件框架公司基建业务管理体系规范性文件框

2、架n项目管理规定：明确公司所有项目管理的阶段过程和管理要素n基建管理规定：规范横向职能部门界面与纵向权限设置，明确谁做，做什么的问题n基建项目管理办法：规范项目管理要素、方法和工具，明确做什么，怎么做的问题n基建三册：规范项目参建各方行为，明确谁做，啥时做，怎么做，用什么做的问题一、南网基建项目管理理念原有原有11项项A类制度类制度新的制度构架新的制度构架业主项目部工作手册 业务指导书作业标准基建管理规定基建管理规定（职能管理）基建管理规定业主项目部管理办法基建项目设计管理办法基建项目验收投产移交管理办法基建项目承包商管理办法基建综合统计与评价管理办法基建项目安全管理办法基建项目质量管理办法基

3、建项目造价管理办法基建项目进度管理办法基建项目技术管理办法基建项目管理办法基建项目管理办法（项目管理）基建管理指引基建管理指引（职能部门）基建工作指引基建工作指引（业主项目部）基建作业指引基建作业指引 （参建方）一、南网基建项目管理理念原原基建管理规定基建管理规定新新基建管理规定基建管理规定第一章 总则第二章 职责和定位第三章 主要内容与总体要求第一节 管理模式第二节 基建项目管理第三节 基建安全管理第四节 基建质量管理第五节 基建进度管理第六节 基建造价管理第七节 基建技术管理第四章 附则第一章第一章 总则总则第二章第二章 职责和定位职责和定位第三章第三章 管理模式管理模式第四章第四章 技术

4、管理技术管理第五章第五章 采购管理采购管理第六章第六章 安全管理安全管理第七章第七章 质量管理质量管理第八章第八章 进度管理进度管理第九章第九章 造价管理造价管理第十章第十章 综合管理综合管理第十一章第十一章 附则附则明细横向职能部门管理界面和纵向管理权限设置明确基建管理原则和目标优化基建管理业务事项一、南网基建项目管理理念1 总则2 术语和定义3 职责4 管理内容和方法4.1 流程和角色4.1.1 项目分类和分级4.1.2 项目管理流程4.1.3 项目组织4.2 项目决策4.2.1 项目来源4.2.2 项目前期决策管理4.2.3 项目前期工作4.2.4 项目投资决策管理4.3 项目统筹4.3

5、.1 项目相关方管理4.3.2 工作分解结构（WBS）4.3.3 项目目标4.3.4 项目管理计划4.3.5 项目变更控制4.4 进度管理4.4.1 指导工期4.4.2 进度计划4.4.3 进度管控4.4.4 沟通管理4.4.5 项目启动、试运及移交4.4.6 项目关闭4.4.7 项目后评价4.5 技术管理4.5.1 设计管理4.5.2 设计质量控制4.5.3“四新”应用4.6 采购管理4.6.1 需求管理4.6.2 招标采购4.6.3 合同管理4.6.4 供应商管理4.7 风险管理4.7.1 安全风险管理体系执行4.7.2 风险识别与评估4.7.3 风险管理计划4.7.4 风险控制4.8 质

6、量管理4.8.1 质量管理原则4.8.2 质量管理计划4.8.3 质量门4.8.4 质量门管控4.8.5 文档管理4.9 造价管理4.9.1 估算、概算和预算管理4.9.2 赢得值分析法4.9.3 费用变更管理4.9.4 结算管理4.9.5 决算管理4.10 项目经理职业发展4.10.1 项目经理职业模型4.10.2 基本专业知识和能力4.10.3 项目管理专业资质认证4.10.4 项目经理授权4.11 持续改进4.11.1 应用与改善4.11.2 单个项目评估4.11.3 项目管理成熟度评价11个单元、47个管理要素、方法和工具244条规范要求一、南网基建项目管理理念需要解决的问题：n 基建

7、“七+六”管理成果如何传承、固化？n 如何与国际接轨？n 项目管理需要什么“套路”？n 项目管理人员怎样实现专业化和职业化？n 过程规范化如何“再现”？n 怎样持续改进？一、南网基建项目管理理念（一）成果传承、固化项目经理职业发展持续改进关注人的发展关注项目管理持续改进流程和角色项目决策项目统筹进度管理技术管理采购管理关注项目标准化管控七+六管理成果传承造价管理风险管理质量管理项目组织人员资质组织流程、方法项目控制及持续改进透明度 安全（安全（S）、质量（）、质量（Q）功能要求有限预算费用（费用（C）完成期限时间（时间（T）目目标标项目一、南网基建项目管理理念（二）国际接轨PM-csgPMBO

8、K PMsiemensPAS 551.总则1.引论概述0 引言2.规范性引用文件2.组织影响和项目生命周期术语和定义1 范围3.术语和定义3.项目管理过程1.流程和角色3 术语和定义4.管理内容和方法4.项目整合管理2.合同管理4资产管理体系要求4.1.流程和角色5.项目范围管理3.项目统筹4.1 总体要求4.2.项目决策6.项目时间管理4.项目质量管理4.2 资产管理政策4.3.项目统筹7.项目成本管理5.项目采购4.3 资产管理策略、目标和计划4.4.进度管理8.项目质量管理6.项目经理职业通道4.4 资产管理支撑和管控4.5.技术管理9.项目人力资源管理7.培训和发展4.5 资产管理计划

9、实施4.6.采购管理10.项目沟通管理8.项目协作4.6 绩效评估和提升4.7.风险管理11.项目风险管理9.信息技术应用4.7 管理层回顾4.8.质量管理12.项目采购管理10.持续改善4.9.造价管理13.项目干系人管理11.PMSiemens的实施4.10.项目经理职业发展12.公司内部项目 4.11.持续改进 体系框架一致 管理要素一致 管理方法和工具一致 项目经理能力要素一致确保四个一致：形成共同的语境，相同的指标，实现全方位可比一、南网基建项目管理理念项目全过程决策阶段设计采购阶段建设实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行执行过程检

10、查、监控持续改进PlanCheckDoAction业主项目部现场管控职能部门监督、指导、服务风险计划执行（三）项目管理“套路”之PDCA循环一、南网基建项目管理理念（三）项目管理“套路”之质量门（Quality Gate）QGQGQGQGQGQGQG主网项目一级质量门设置QG：Quality Gate质量门 是奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式。被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。一、南网基建项目管理理念一级质量门由建设单位职能部门负责管控，二级质量门由业主项目部负责管控质量门需要对风险、质量、进度、费用等目标进行回顾、检查和评估，文档资料作支撑采用红绿灯控制质量门管控文档要求红绿灯1

11、个关键项不满足40%90%90%，且在下一个质量门前可完成绿灯方可通过质量门！设置原则：业主方管理环节项目管理流程中跨职能部门的交接参建单位之间的工作交接项目里程碑事件或一、二级进度计划节点工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前质量门等级基建项目质量门数量主网工程配网工程一级75二级85注：涵盖项目实施全过程（三）项目管理“套路”之质量门（Quality Gate）一、南网基建项目管理理念要点：公司安风体系执行随项目实施，定期识别评估项目风险风险进行分级排序，实行分级管控推行全员持证上岗承包商考核扣分作业控制实行“四步法”+施工机具管理“八步骤”施工现场推行5S管理风险评估等级风险控制责任主体监

12、督责任主体可接受施工单位施工安全员低风险监理单位安全监理中业主项目部业主项目部安全管理工程师高建设单位职能部门安全主管特高放弃、停止（建设单位）/落实责任主体，量化风险控制（三）项目管理“套路”之风险管控一、南网基建项目管理理念费用BCWS(plan)BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)检测时间CV 费用偏差进度偏差 SV进度T1n 年度固定资产投资规模来自项目实际进度需求，减少挤占份额，提升效益n 定期分析进度-费用偏差，及时采取纠偏措施，降低项目风险n 推进项目参建各方提升精益化管理水平 费用偏差 CV（Cost Variance)=已完工作预算费用已完工作实际费用，0，未

13、超预算，0，超预算进度偏差 SV（Schedule Variance)=已完工作预算费用计划工作预算费用，0，进度超前，0，进度滞后（三）项目管理“套路”之赢得值（EVM）一、南网基建项目管理理念（四）专业化+职业化 发展模型申请经验评估认证D项目经理C中级项目经理B高级项目经理A项目总监职业发展通道项目经理的能力水平符合相应级别项目的要求认证流程知识u专业的事，专业的人做 专业化u做事的人，有平台 职业化SIEMENS公司职业通道：行政管理项目经理技术专家1.技能专家一、南网基建项目管理理念IPMA Competence Baseline (ICB)3.0 能力之眼能力之眼国际项目管理专业资

14、质认证标准ICB3.0 项目经理46个能力要素1 技术能力2 行为能力3 环境能力1.01成功的项目管理2.01领导3.01面向项目1.02利益相关者2.02承诺与动机3.02面向大型项目1.03项目需求和目标2.03自我控制3.03面向项目组合1.04风险与机会2.04自信3.04项目、大型项目、项目组合的实施（PPP实施）1.05质量2.05缓和3.05长期性组织1.06项目组织2.06开放3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品和技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与可交付物2.

15、10协商3.10财务1.11时间和项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本和财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评估1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19启动1.20收尾与IPMA(国际项目管理协会)要求完全一致（四）专业化+职业化 能力要素一、南网基建项目管理理念认证等级职业要求（ICB3.0 46个要素）职业经验认证内容有效期技术能力（20）行为能力（15）环境能力（11）123掌握程度（%）A级项目总监80808010年工作经验（其中要求2年及以上B级）申请表项目清单推荐材料自我评估项目报告面试5

16、年项目报告+案例分析B级高级项目经理10050508年工作经验（其中2年及以上C级）C级中级项目经理10030305年工作经验（其中2年以上D级）项目报告+笔试D级项目经理10010102年工作经验申请表自我评估笔试（四）专业化+职业化 认证要求一、南网基建项目管理理念序号再教育积分途径积分分值（分）积分要求资质等级年 度有效期内1参加公司或分子公司组织的培训2/天A-项目总监201002项目管理培训授课5/次3参与PM-csg体系建设和完善10/次4国家级刊物论文发表205公司级刊物论文发表106项目获公司优质工程8B-高级项目经理15807项目获国家级优质工程108获公司项目管理最佳实践奖

17、89获分子公司项目管理最佳实践奖510获公司年度优秀项目经理称号8C-中级项目经理156011获分子公司年度优秀项目经理称号512获得公司金点子一等奖1013获得公司金点子二等奖814获得公司金点子三等奖5D-项目经理105015获公司QC成果奖5（四）专业化+职业化 继续再教育一、南网基建项目管理理念（五）过程“再现”n 梳理、简化、规范项目过程档案清单，明确标准文档。例如变电站由1307份减至435份n 明确文档产生节点、组卷责任者、移交对象、移交时间、文档标准格式等n 质量门管控的依据，实现全过程可追溯分类号类目名称归档细目文件清单完成时间组卷部门移交部门档案部门业主项目部变电运行单位通

18、信单位系统部8402可行性研究项目建议、可研1.可行性研究报告项目立项阶段计划部门2.可行性研究报告评审意见3.可行性研究报告批复项目立项阶段计划部门环境保护1.环境影响评估报告书（表）项目立项阶段计划部门2.环境影响评估批复项目立项阶段计划部门水土保持1.水土保持方案报告书（表）项目立项阶段计划部门2.水土保持方案批复项目立项阶段计划部门地质灾害1.建设用地地质灾害危险性评估报告项目立项阶段计划部门2.建设用地地质灾害危险性评估批复项目立项阶段计划部门压覆矿产1.压覆矿产资源评估报告项目立项阶段计划部门2.压覆矿产资源评估批复项目立项阶段计划部门文物勘探1.文物勘探报告项目立项阶段计划部门2

19、.文物勘探批复项目立项阶段计划部门一、南网基建项目管理理念（六）持续改进 项目管理成熟度评价n 考虑项目预期，利用效率和效果指标进行决策n 从成本估算、基准估算和赢得值计算中得到的指标进行评估n 标准过程文件；项目实施与其他业务紧密关联，并支撑决策n 项目过程有组织标准，流程固化执行无例外n 管理层参与并进行关键决策n 借鉴成功经验，开展知识管理n 无组织标准，对项目管理没有一致的认同n 职能部门模块化参与n 手工收集过程文档，项目信息颗粒度不一致n 无标准流程n 过程文档零散n 指标以非正常方式收集n管理层关注持续改进n主动改善、定期回顾n利用指标进行管理决策风险质量效益5优化过程4管理过程

20、3组织标准及制度化过程2结构化过程1初始过程成熟度评价标准当前水平拟2016年目标西门子目前水平一、南网基建项目管理理念n 管理指引 规范公司基建系统各层级职能部门的管理行为n 工作指引 规范业主项目部开展基建项目管理的工作行为n 作业指引 规范设计、监理、施工等参建单位的作业行为以基建管理业务事项为核心，应用公司颁发的业务指导书模板，遵循5W2H原则，流程节点细化至岗位，量化绩效标准，实现简洁高效，可度量（一）定义一、南网基建项目管理理念项目决策阶段设计采购阶段建设准备阶段建设实施阶段验收移交阶段项目收尾阶段管理业务管理业务管理业务管理业务管理业务管理业务作业任务作业任务作业任务作业任务作业

21、任务作业任务管理指引作业指引规范业主方管理行为规范参建方作业行为工作指引工作任务工作任务工作任务工作任务工作任务工作任务（二）框架和思路基建项目管理办法职能部门管理指引业主项目部工作指引参建单位作业指引一、南网基建项目管理理念序号职能部门管理指引业主项目部工作指引参建方作业指引1基建项目招标采购及合同管理业务指导书基建项目招标采购及合同管理业务指导书110kV及以下电网工程设计评审质量控制文件2基建项目承包商管理业务指导书基建项目承包商管理业务指导书监理项目部工作手册3基建项目分包管理业务指导书基建项目分包管理业务指导书基建工程监理工作典型表式4基建信息管理业务指导书基建信息管理业务指导书基建

22、工程质量控制标准(WHS)5基建管理综合评价业务指导书基建进度管理业务指导书电网建设施工作业指导书6基建进度管理业务指导书基建项目质量门管理业务指导书施工机具管理作业指导书7基建项目质量门管理业务指导书基建项目计划管理业务指导书电网建设安全施工作业票8业主项目部管理业务指导书基建项目物资需求管理业务指导书基建工程安全文明施工检查评价标准表式9基建项目物资需求管理业务指导书基建项目建设准备管理业务指导书电网建设施工安全基准风险指南10基建项目建设准备管理业务指导书基建项目档案管理业务指导书电网建设安全施工作业票11基建项目档案管理业务指导书基建项目投产移交管理业务指导书12基建项目投产移交管理业

23、务指导书项目综合管理业务指导书13基建安全管理业务指导书基建项目管理总结业务指导书14基建质量管理业务指导书基建安全管理业务指导书15基建验收管理业务指导书基建质量管理业务指导书16基建项目达标投产及工程评优管理业务指导书基建验收管理业务指导书17基建项目设计管理业务指导书基建项目设计管理业务指导书18基建项目造价管理业务指导书基建项目造价管理业务指导书总计181810（三）目录清单一、南网基建项目管理理念目目 录录 项目进度控制管理234基建标准建设管理变电站典型设计施工图南网基建项目管理理念135基建项目验收程序和方法项目管理计划Plan（一）项目管理计划（Plan）p项目目标p符合SMA

24、RT原则具体的 S(specific)可衡量的 M(measurable)可实现的 A(attainable)相关的 R(relevant)适时的 T(timely)p工作分解结构（WBS）p责任矩阵p里程碑事件p资源负荷p工作包顺序（关键路径）核心项目管理计划：进度管理计划风险管理计划质量管理计划造价管理计划沟通管理计划。要求：满足5W2H制订计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省三到四倍的时间二、项目进度控制管理项目管理计划之间的关系示例进度计划进度节点风险管理计划质量管理计划风险辨识、评估及控制措施进度节点间的某项作业质量控制要求和措施某个工程实体项目启动时，对过程的进度、风险、质量和

25、造价管理做到心中有数！二、项目进度控制管理项目全过程决策阶段设计采购阶段建设实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行PlanDo风险计划执行（二）计划执行实施（Do）l 计划任务量化分解至每月、每周、每个岗位l 定期召开高效的项目会议l 将计划做为所有工作的依据和基础l 职能部门定期的检查、监督和指导二、项目进度控制管理项目全过程决策阶段设计采购阶段建设实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行执行过程检查、监控PlanCheckDo风险计划执行（三）过程监控检查（Check）监控目的：发现实际与计划

26、的偏差监控措施：以计划为基准，及时、持续、系统的检查度量必要的干预沟通协调团队工作常用可视化工具：里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图红绿灯工作绩效图项目报告表二、项目进度控制管理项目全过程决策阶段设计采购阶段建设实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行执行过程检查、监控持续改进PlanCheckDoAction风险计划执行（四）持续改进（Action）分析偏差产生的原因 偏差发展趋势 采取及时有效的纠偏措施 计划滚动调整 及时预见及时预见 主动预控主动预控 后知后觉后知后觉 被动补救被动补救二、项目进度控制管理项目全过程决策阶段设计采购阶段建设

27、实施阶段验收移交阶段收尾阶段建设准备阶段项目管理计划质量计划执行费用计划执行进度计划执行执行过程检查、监控持续改进PlanCheckDoAction业主项目部现场管控职能部门监督、指导、服务风险计划执行（五）通过质量门管控使现场行为处于业主管控范围内二、项目进度控制管理在年度投资计划下达后20个工作日内，公司基建部、分子公司按职责范围分别下达基建项目里程碑进度计划，分子公司下达的项目里程碑进度计划应报送公司基建部备案。建设单位在项目里程碑进度计划下达后20个工作日内下达项目一级进度计划。业主项目部在项目一级进度计划下达后15个工作日内编制完项目二级进度计划。根据项目二级进度计划及施工合同，施工

28、单位应及时制订项目三级进度计划，报监理单位审核，业主项目部（分部）审批。施工单位按照现场实施步骤编制可行的三级进度计划。（一）进度计划编制说明二、项目进度控制管理分子公司、建设单位、业主项目部、施工单位须严格执行相应各级进度计划，加强全过程的节点控制，按月逐级统计、上报进度计划完成率。分子公司、建设单位、业主项目部、施工单位在相应各级进度计划执行过程中出现偏差时，应及时采用有力措施使工程进度得到有效控制，如工程建设过程受外部因素影响而无法执行进度计划，各单位应逐级上报工程实际进展情况及项目进度调整计划，按管理权限逐级审批。分子公司、建设单位基建部门按月将基建项目关键节点进度完成情况通报给同级法

29、律部门。施工单位每月25日前完成资产管理系统工程量计划及实际完成时间填报工作。（二）进度计划控制说明二、项目进度控制管理二、项目进度控制管理（三）基于信息系统建立进度预警机制，及时协调进度问题，优化资源配置，为项目均衡推进提供保障。投资进度监控 通过监控投资完成情况的实时数据和工程量完成百分比，分析对比工程项目实际进度与计划进度偏差，提醒、督促项目经理分析原因，督促项目经理分析原因，及时制定进度控制措施，提高管控效率。物资进度监控二、项目进度控制管理（四）通过信息系统实现进度管理横向协同，提高各级进度计划的管控效果。ABCDP 1P 2P 3里程碑计划一级计划 二级计划 三级计划 供货计划资金

30、计划投资计划调整编制预估编制编制 通过信息化实现投资、供货和资金计划互相匹配，并设置强逻辑规则固化到信息系统，通过信息化实现投资、供货和资金计划互相匹配，并设置强逻辑规则固化到信息系统，解决长期以来物解决长期以来物资送货和收货多头管理，职责不清，导致影响项目进度的问题；建立物资到货三级管控机制，将物资由需求上资送货和收货多头管理，职责不清，导致影响项目进度的问题；建立物资到货三级管控机制，将物资由需求上报到领退料等有关环节全部统一规范管理，施工单位负责制定、调整和反馈到货时间，实现了基建进度和物资报到领退料等有关环节全部统一规范管理，施工单位负责制定、调整和反馈到货时间，实现了基建进度和物资供

31、货横向协同，规范物资管控。供货横向协同，规范物资管控。（一）项目进度计划的制定（P）1.明确项目目标（SMART原则）2.编制里程碑计划3.工作结构分解（WBS）4.编制项目责任分配矩阵5.编制进度计划（一、二级进度计划）6.编制甘特图计划（三级进度计划）7.资源计划配置二、项目进度控制管理 进度计划制定步骤1.编制依据：根据项目工期要求、项目特点、公司技术设计装备、人员等情况编制的。2.工作持续时间的估计：根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性。二、项目进度控制管理（一）项目进度计划的制定（P）项目甘特图 定义：甘特图以图示的方式通

32、过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。特点：它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。二、项目进度控制管理（一）项目进度计划的制定（P）计划编制小结1.在整个计划编制过程中，项目经理应树立强烈的计划管理意识，努力创造良好的工作环境，要求全员参与，使计划做到早、全、实、细、真正体现计划指导施工，使工程得到有效控制。2.编制进度计划：编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。3.项目结构分解的工具是工作分解结

33、构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序，进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。二、项目进度控制管理（一）项目进度计划的制定（P）4.度计划编制的主要依据是：项目目标范围，工期的要求，项目特点，项目的内外部条件，项目结构分解单元，项目对各项工作的时间估计，项目的资源供应状况等。5.进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。6.进

34、度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。二、项目进度控制管理（一）项目进度计划的制定（P）计划编制小结执行原则：严格按计划执行，不随意扩大、改变目标。充分合理 利用周围及团队的人力，物力，财力，人脉等资源，在总目标的规划组织管理下，确保施工进度计划按部就班，以实现预期的任务，并且提高经济效益。实施的假定条件：内外部条件具备的基础上。如：图纸交付、物资到货等问题均符合进度要求。（二）项目进度计划的实施（D）二、项目进度控制管

35、理实施的具体要求：1.按照责任分配矩阵，各司其职、各就其责，明晰各层级的职责，以保证工作正常高速运转；2.做好信息交流和沟通（对内、对外）、信息资源共享；3.清晰明确工作目标、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；4.执行者清晰明白什么时候该做什么事情，计划完成到什么样的程度；5.执行：符合性，并留痕迹管理。二、项目进度控制管理（二）项目进度计划的实施（D）实施的要点：1.根据三级进度计划，参考现场实际工作量，现场实际工作条件，负责编制月度施工进度计划，周施工进度计划，日施工进度计划。并报批后方可实施。2.坚持基本建设程序和施工顺序，确保重点，重要和有影响的工序。3.信守合同，确保工期，讲

36、求质量，以投产使用为目标，确保竣工与配套。4.坚持调查研究，上下摸底，统筹安排，综合平衡，统一协调，使计划既积极可靠又留有余地。二、项目进度控制管理（二）项目进度计划的实施（D）（三）项目进度计划的监控（C）1.一级进度监控（业主项目部）2.二级进度监控（监理单位）3.三级进度监控（施工单位）4.项目进度控制的管控表5.项目进度报告二、项目进度控制管理进度监控内容（1）每月检查并审核当月完工工程量，并与计划进行对比，分析进度计划执行偏差，提出措施。（2）做好供货与施工的总体规划，使供货时间与施工进度相衔接，协调施工方与供货厂家现场的合作关系，做好物资的有序及时供应。（3）召开月度例会，了解工程

37、进度，出现偏差及时发现以便协调解决。（4）利用基建承包商违章处罚，提高施工、监理及设计单位的配合及工作效率，推进进度。.等等1.一级进度监控（业主项目部）二、项目进度控制管理二、项目进度控制管理（三）项目进度计划的监控（C）（1）审核施工单位上报的三级进度计划、月报表、周报表。（2）督促施工单位制定详细的材料采购计划，对建设单位提供的材料提前做好到货时间准备。（3）审核施工单位人力、材料和机具配备是否满足施工的需要，在每月的月报中反映。（4）对施工单位的实际施工进度与计划进度进行比较，分析偏差产生的原因（主要指进度拖后），在工程例会或协调会上提出并加以解决，难以解决的问题向建设单位书面反映。（

38、5）定期出版监理月报，全面反映工程进展情况及存在的问题。（6）及时组织阶段性的质量验评工作，为顺利转入下道工序创造条件。（7）适时下达监理工作联系单，促进进度的推进。2.二级进度监控（监理单位）二、项目进度控制管理（三）项目进度计划的监控（C）（1）根据二级进度计划，编制月进度计划、周滚动计划，控制每月完成的工作量。（2）对每个关键工序进行细化，并且进行分层控制、层层落实，使工程进度得以按计划执行。（3）各施工队、班组每天对计划的落实情况进行检查，由队长、班长负责，并向施工部汇报，施工部每周最少检查一次，检查计划的落实情况，并向项目经理汇报，使项目经理掌握计划的执行程度。（4）项目经理部每周召

39、开一次协调会，以便总结和检查各施工点计划完成情况，并布置下一阶段的计划实施，对存在的问题及时合理地调整人力、物力配置以及工作安排。（5）计划的控制应由项目经理亲自抓，项目总工具体负责检查和督促，由计划负责人具体执行。3.三级进度监控（施工单位）二、项目进度控制管理（进度管控实例）（三）项目进度计划的监控（C）1.项目进度纠偏分析（1）在发现进度偏差时，找出分析偏差原因，判断是否影响到关键路径。（2）如果影响关键路径的，是否可通过优化非关键线路来满足进度。（3）优化路径可通过成本优化、资源优化和工期优化。（非关键路径是有自由时差的）（4）如果优化非关键线路仍无法满足的，最后才考虑是否需要调整计划

40、。二、项目进度控制管理（四）项目进度计划的纠偏（A）2.项目进度纠偏措施 必要时，应采取措施在确保工程质量的前提下，可采取如下措施：（1）适当加大施工力量和施工机具等施工资源的投入；（2）采取适宜的技术措施提高工效；（3）及时安排工序转序，缩短时差；（4）加强施工组织管理，如及时进行质量验收等工作，保证工序的衔接等。缩短工期缩短时差二、项目进度控制管理（四）项目进度计划的纠偏（A）进度管控的要点是PDCA，其核心是计划制定。计划制定遵循SMART五个原则，并做到以下四点：（一）目标设置要明确、清晰，有衡量标准、完成期限以及资源要求。（二）目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使之

41、有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。（三）目标设置要坚持团队参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在团队之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。（四）目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总 结二、项目进度控制管理 进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是计划、控制、协调。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过

42、程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变。因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。二、项目进度控制管理总 结目目 录录 项目进度控制管理234基建标准建设管理变电站典型设计施工图南网基建项目管理理念135基建项目验收程序和方法三、基建标准建设管理一、标准化建设概念 标准化是现代工业文明的重要特征，是衡量企业管理水平的重要标志，是基础管理的主要内容，也是提升企业素质的必由之路。在建设任务更重、建设标准更高的新形势下，如

43、何高效、高标准地完成项目建设成为电网企业亟需解决的问题。标准建设为该问题提供了解决方案，通过深化应用“标准化设计、工厂化加工、装配化建设”，大幅减少在初步设计、设备采购、施工图设计、设计交互、设计修改等方面的重复工作量，实现可研、初设、设备采购、施工图、建设全过程一体化、精益化衔接，实现工程建设质量、安全管理水平、电网建设效率和工程技术水平的全方位显著提升，为“零缺陷”移交提供保障。二、标准化建设总体思路标准化 设计预制化 制造 规模化生产与采购现场装配缩短工期降低成本提高效率稳定质量 通过设计标准化、采购标准化、施工标准化和管理标准化，达到降低成本、稳定质量、提高效率的目标。三、基建标准建设

44、管理三、南网基建项目标准建设理念演变过程标准设计V1.0样板点建设作业指导书G4层图纸标准件管理检查制度整合整合标准建设升华升华预制装配式（宜家家私）预制装配式（宜家家私）三、基建标准建设管理 视频链接：德国人盖房子 视频链接：德国人安装下水道盖板 德国装配式建筑成本低、速度快，工艺质量优异、精确、精准，防震、防水级别高，节能环保成效明显，设计施工方便快捷，普及程度很高，对于电网建设有很大的参考价值。三、基建标准建设管理希望将来建变电站或者配电房就像去超市挑选家私一样方便一、全面应用网公司V1.0版标准设计和典型造价 组织标准设计和典型造价平台应用培训宣贯。严把设计审查关，在设计审查时跟踪方案

45、的套用、差异化分析和平台上报情况，并纳入设计批复内容。三、基建标准建设管理二、编制广州地区六种变电站典型设计施工图 基于南网标准设计V1.0的模块及方案，编制符合广州地区电力建设特点的六种变电站典型设计施工图，且六种变电站报建方案已于2014年6月底纳入广州市社区公共服务设施设置标准。统一标准 统一建设基于南网标准设计基于南网标准设计V1.0V1.0的模块，的模块，组建六种变电站典设施工图组建六种变电站典设施工图u 6种变电站报建方案已纳入广州市社区公共服务设施设置标准三、基建标准建设管理三、开展二级物资品类优化 根据南方电网公司一级采购物资品类优化目录清册（2015版），开展主配网基建项目二

46、级物资品类优化，针对40类二级物资明确335种优化型号，提高了设备的通用性和互换性，便于生产运行和维护。二级品类优化二级品类优化颁布颁布三、基建标准建设管理四、颁布甲供物资材料标准清册 结合广州供电局六种变电站典型设计方案施工图和一二级物资品类优化成果，编制并颁布广州供电局变电站标准甲供物资材料清册，进一步规范了基建项目甲供物资选型；优化物资上报流程，打破传统分批、分类分散上报的模式，采用以项目为单位“集中上报、集中审查”的模式，提高项目物资需求上报准确率和效率。一级品类优化一级品类优化变电站典型设计变电站典型设计二级品类优化二级品类优化标准甲供物资材料清册三、基建标准建设管理五、全面推广变电

47、站标准件应用 在全局主网基建项目范围内将变电站照明配电箱、动力配电箱、检修电源箱、钢质防火门、电缆桥架、电缆支架等附属设施材料由乙供转甲供，目前已完成框架招标，雅瑶站、知识城站、黄陂站、斗园站、霞余站等24个项目已完成标准件甲供采购，涉及金额约1170万元。电缆桥架防火门铝合金窗灯具标准件 配电箱三、基建标准建设管理六、开展装配式变电站试点实施工作 在220千伏雅瑶变电站实施装配式混凝土组件，研究预制件在输变电工程的应用模式，提高实体质量，提升项目建设标准化程度，目前正开展装配式防火墙、围墙、电缆沟盖板、集水井、钢构建施工和安装工作。三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理

48、三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理三、基建标准建设管理目目 录录 项目进度控制管理234基建标准建设管理变电站典型设计施工图南网基建项目管理理念1352015年重点工作计划（一）工作背景四、变电站典型设计施工图（一）完成了六个广州局典型设计方案的施工图编制。电压等级方案名称设计单位220kV220kV全架空变电站工程院220kV全电缆变电站广州院220kV全电缆限高变电站广州院110kV110kV全户内变电站汇隽院110kV小型化

49、变电站工程院110kV限高变电站广州院共完成183卷四、变电站典型设计施工图（二）完成广州局样板点图纸编制。主 网 样 板点90个 以中国南方电网公司标准设计及示范工程样板点设计指南为总体框架，结合广州供电局各电压等级设备的运行特点，实现高质量可复制，提高主网基建工程施工质量。主变低压母线桥安装单联绝缘子串安装排管安装四、变电站典型设计施工图（三）认真总结历年基建质量与验收问题，统一运行单位、及其他部门审查验收要求。四、变电站典型设计施工图（四）完成了广州供电局常见病手册的编制。针对以往基建工程中常出现的设计问题以及运行验收意见，深入分析总结，基建部组织编制出版了主网基建工程设计常见病手册共1

50、43条。四、变电站典型设计施工图（一）为适应广州地区规划要求，在南网标设基础上新增220kV限高变电站（G1）模块。为满足城市规划限制变电站高度计用地面积的问题，实现变电站建筑物与周边环境协调，本次典设在南网标设基础上新增220kV限高变电站方案。通过主变与GIS同层布置，实现降低配电装置楼高度的目标。四、变电站典型设计施工图（二）优化外立面设计，将现代建筑设计与工业设计融合。四、变电站典型设计施工图（三）落实南网绿色变电站建设要求。四、变电站典型设计施工图（四）融合样板点成果，实现施工精细化。四、变电站典型设计施工图（五）落实变电站标准件应用。根据网公司及我局变电站标准件推广应用要求，将配电