公司绩效考核研究-公司绩效考核研究课件.ppt

1、高校课件网高校课件网2目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计3目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计4绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员

2、工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。5绩效管理流程 绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要

3、的。因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。6绩效考评一般方法主观考评体系客观考评体系叙述法简单排序法交错排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考评法行为观察法平衡计分法7绩效考评的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源

4、规划可依据的信息。8对不同对象的考评（一）一、管理者管理者。特指公司的总工程师、副总工程师，各部门经理、副经理，各分、子公司（总）经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。二、R&D研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要，把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。9对不同对象的考评（二）三、工程及专业包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员：如翻译、市场

5、管理等。对工程设计人员考评：工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。四、业务主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。五、行政事务包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。10对不同对象的考评（三）六、操作主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工（A）、中级工（B）、低级工（C）。v 不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上不同

6、的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。性。也让员工能够理解。11对不同岗位的的绩效考评12目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计13企业关键业绩指标（KPI）企业关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

7、析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键；KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。14KPI体系建立流程明确企业战略目标职位的业绩衡量指标分解出各部门级KPI可采用头脑风暴法等方法;评估企业价值的标准;关键结果领域的关键业绩指标(KPI);这些关键业绩指标定为企业级KPI。主管对相应系统的KP

8、I进行分解;确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程;分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。主管和部门的KPI制定人员一起将KPI进一步细分;分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标；业绩衡量指标作为员工考核的要素和依据。15KPI体系中关键问题建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。因此必须考虑以下问题：所提的KPI含义是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量谁，衡量的对象是否对此KPI有控制作用？所选的KPI是否有重合？16企业级KPI确定和分解业业务务重重点点技术

9、创新技术创新市场领先市场领先产品品产品品质质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长IT企企业业级级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度17KPI与绩效管理绩效管理是制定目标及如何实现目标达成共识，激励员工成功地达到目标的管理方法；管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI；不是说每个职位只承担部门的

10、某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献；每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果；KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统；没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标；相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标（权重）。18企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平

11、2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理体制的有效性4.HR信息系统KPI与人员配备19KPI体系的新观点（一）首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致；在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键；要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKeyResultArea）。明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。彼德彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、

12、实物及金融资产、利润、杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。20KPI体系的新观点（二）KPI体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。这里有一个简单的公式：目标目标=指标指标+时间

13、时间+程度程度但并不是就每一个KPI都制定目标。KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据木桶原理-最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（FOCUS），反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。21目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级

14、体系的设计职级体系的设计22平衡计分测评法顾客角度目标测评指标创新和学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东我们必须擅长什么顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略23平衡计分法与企业远景说明远景阐明远景达成共识业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习平衡计分法传统测评体系规定了希望员工采取的特定行为，然后进行测评，偏向于控制平衡计分法确定了目标，假定员工会采取一切行为努力达到目标，测评指标是用来把人们拉向总体的远景规划，

15、是把战略和远景置于中心位置24用平衡计分法把测评与战略联系起来对远景的陈述1、经营单位战略的定义2、使命陈述3、远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我创新与发展能力创新与学习平衡计分法我对未来的远景设想是什么？如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？什么是关键的测评方法？25平衡计分测评法与KPI的结合财务角度内部业务角度顾客角度创新和学习角度总经理企业级KPI部门一部门二部门三部门四部门KPI岗位二岗位一岗位三岗位与人员KPI26平衡计分法测评指标之间的联系雇员士气雇员所提建议数返工顾客满意度应收帐款经营费用使用中的资本报酬率财务顾客

16、内部业务流程学习与发展（+）（-）（+）（-）（+）（-）（+）27目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计28目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计29背景简介以财务指标为主体的绩效测评系统强调短

17、期利益，制约公司发展战略的实现建立平衡记分表绩效测评体系统预测公司未来全球竞争的压力，全面质量管理运动的扩展，对供货商产品质量越来越挑剔的大设备制造商绩效测评与薪酬挂钩重新审视推动缺点优点作用财务顾客内部业务创新与学习30激励文化在薪酬制度中的运用西方企业管理模式通过外企进入中国以后，出现了一种新的游戏规则 激励文化，主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工，而不采用负向惩罚；薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工作动机，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。工作业绩好，就能在薪酬和晋升上体现，否则就没有体现，这种激励文化是建立在高素质员工基础上，员工的自我认同感很强，高淘汰率

18、使员工有危机感，员工大多要求进步，如果自己工作一直没得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工在这种情况下主动调整自己，或更加努力工作或辞职另求发展，如果员工认为这种薪酬制度其合理的，并完全遵从这种机制裁决，是企业薪酬制度成功的标志。31薪酬改革中的问题薪酬怎样与战略目标、组织结构、职位描述和内部控制体系相结合；不同业务、不同级别、承担不同责任的人员的薪酬怎样拉开距离；怎样实现薪酬和贡献挂钩；怎样衡量贡献的大小、业绩的好坏，怎样奖惩？32薪酬改革方案设计薪酬设计一般包括三个组成部分：薪酬的界定；职级体系的设计；绩效考评制度的设计。33配套完整的薪酬设计方案 34目 录绩效考评方法论绩效

19、考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计35绩效考评与薪酬关系各部门绩效考评员工绩效考评企业总体的绩效考评部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降可供分配的总薪酬绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。36目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界

20、定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计37职级体系的设计职级体系的设计是薪酬改革的基石，职级的设置需要考虑企业的战略发展目标和组织结构设置；参照工作岗位要求和职务描述，对不同职级的人员设定不同的管理水平、业务技能及综合素质的要求，使各职级人员的水平与设定的薪酬标准相符；以绩效考评为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。38目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计39

21、薪酬的界定薪酬固定薪酬浮动薪酬-奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励奖金等基本薪金津贴福利等40固定薪金管理体系类型年资薪金管理体系；职务薪金管理体系；职能薪金管理体系。41年资薪金管理体系生活费年龄年资继续服务年数能力能力区分职务职务价值成果实绩、生产量本人薪金（47.5%）年资薪金（3.7%）家属薪金（20.7%）地域薪金（8.7%）能力薪金（19.4%）42年资薪金管理体系图43职务薪金管理体系生活费年龄年资继续服务年数能力能力区分职务职务价值成果实绩、生产量职务薪金(86.9%)加给（4.6%）家属薪金及其它（6.5%）能力薪金（2.0%）44职务薪金管理体系45职能

22、薪金管理体系生活费年龄年资继续服务年数能力能力区分职务职务价值成果实绩、生产量职能基本薪金(97.7%)职务津贴(0.5%)家属津贴(1.3%)生产津贴(0.5%)46职能薪金管理体系47职级设置与固定薪金职级职能薪金管理体系职能薪金管理体系生活费年龄年资继续服务年数能力能力区分职务职务价值成果实绩、生产量职能基本薪金(97.7%)职务津贴(0.5%)家属津贴(1.3%)生产津贴(0.5%)48职能工资范本每月固定工资基准内工资基准外工资年龄工资职能工资规定时间外工作津贴补休津贴交通津贴伙食津贴出差津贴奖金工资49奖金与绩效考评企业建立奖金制度，通过对员工绩效考评，将企业的效率与员工的个人收入

23、紧密联系起来。由于有基本工资体系的安全保障作用，奖金便可充分的发挥其体现绩效的优势，以弹性收入的方式对员工提供一种有效的激励。奖金总额的计算：奖金总额的计算：以生产额、销售额作为奖金计算基准的方法；以附加价值的作为奖金计算基准的方法；以利润为作为基准的奖金计算方法；以成本节约作为基准的奖金计算方法；以综合指标作为基准的奖金计算方法。奖金的分配方法部门奖金的分配方法；个人奖金的分配方法。50奖金发放与绩效考评联系起来方法直接规定考评所应得奖金金额：直接规定考评所应得奖金金额：考评等级S（优秀）A（良好）B（正常）C（一般）D（较差）考评分数85以上70-8560-7055-6055以下绩效奖金额

24、1，000元800元700元600元300元利用考评系数：利用考评系数：奖金=奖金分配基准额奖金支付率职务/职能/资格系数考评系数出勤系数51新绩效管理系统的推进对那些想要或正在改进绩效管理的企业应该注意三个问题：新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度；企业在推行新的系统时，需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的

25、人了解该系统的目的、使用程序、方法等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的；切实做到考评结果与个人收入合理挂钩。52目 录绩效考评方法论绩效考评方法论绩效考评简介绩效考评简介KPI体系体系平衡计分法平衡计分法薪酬方案设计薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评与薪酬绩效考评制度设计绩效考评制度设计案例介绍案例介绍薪酬的界定薪酬的界定职级体系的设计职级体系的设计53ECI公司的平衡计分法（一）财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季节销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按

26、时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量54ECI公司的平衡计分法（二）内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入55中国石油天然气集团公司 中国石油天然气集团公司开发设计了关键业绩指标报告子系统，各种分析功能将为企业管理决策提供有力支持关键业绩指标（KPI）的考核是国际上衡量企业经营业绩

27、的有效方法，由源动要素类、财务成果类、公司价值类三类指标构成，是加强企业内部管理，与国内外同行进行比较的依据和基准。同时，建立科学规范的业绩考核评价体系，有利于对专业公司、板块、业务单元、企业管理人员实施更有效的管理、监督、激励和约束，确保公司总体战略目标的实现，实现公司价值和股东利益最大化。按照麦肯锡公司为股份公司设计的关键业绩指标，项目组设计了KPI报告流程，开发了KPI报告子系统。KPI报告子系统以FMIS汇总报表子系统的基础数据为依托，是基于WEB环境的报告子系统，系统功能包括了元数据自动析取、钻取、KPI指标计算、指标的展现、构成、对比、趋势分析和KPI网站维护等内容，实现了PRC和

28、IAS两套KPI数据的自动计算，较好地满足了管理者和海外投资者对企业经营业绩查询和分析的需要。对于及时发现企业经营中存在的问题，制定企业发展规划，减少投资风险，具有重要意义。56重庆气矿的KPI管理（一）（一）中国石油西南油气田分公司重庆气矿采取薪酬总额与经济效益挂钩办法，其核心内容就是对单位与个人的关键业绩指标完成情况进行打分；重庆气矿把薪酬分为固定薪酬和变动薪酬两部分。固定薪酬即基本工资，包括岗位工资、技能工资、工龄工资；变动薪酬即业绩奖金，包括奖金、津贴和当年新增工资。实质上，与经济效益挂钩的是变动薪酬部分。变动薪酬部分占薪酬总额的；制定薪酬挂钩考核指标及结算表上，各单位的固定薪酬总额和

29、变动薪酬总额都具有了具体的指标；关键业绩指标则分成了营运类和组织类营运类包括生产指标、营销指标、成本费用指标、实际资本性支出含大修费用与预算差异、管理等项；组织类包括减员人数、员工满意度、员工素质等三项；这八项均有气矿下达的具体指标、单位与变动薪酬总额挂钩的内容；考核时，先由有关部门确定一个单位的某一项关键业绩指标的完成情况，再按既定的公式计算出这一项的业绩分，单位的八项业绩分的总和即为单位的综合业绩分。57重庆气矿的KPI管理（二）员工个人的变动薪酬部分，重庆气矿规定各单位要根据重庆气矿薪酬总额与经济效益挂钩暂行办法，结合本单位的实际，制定内部的综合业绩分考核计算办法，使员工的薪酬与业绩紧密

30、相联；各单位的关键业绩指标由重庆气矿有关部室根据各类不同单位的情况，作为考核奖惩单位应发薪酬总额的依据 考核由重庆气矿的人事劳资部牵头，企管法规部、计划财务部等有关部室参加考核，具体操作时按半年预考核、三季度预考核和年度考核来进行；对于一个单位而言，综合业绩分数低于或等于分的不计发变动薪酬。如果一个单位的综合业绩分数在分之间，以分为起点每高一分就计发的变动薪酬总额。如果一个单位的综合业绩分数在分之间，除给单位发全部变动薪酬外，还以分为起点，每高一分就奖励变动薪酬总额的。重大事故含事故隐患整改指标、伤亡人数控制数、减员人数指标只扣不奖。一个单位的主要操作成本每降低，就按与成本指标挂钩的变动薪酬额

31、的给予奖励，反之则扣减。58重庆气矿的KPI管理（三）重庆气矿的全体员工要与重庆气矿重新签订劳动合同，建立新的劳动关系。在全面推行业绩考核的基础上逐步实行末位淘汰制，关键业绩指标分的总和综合业绩分就是重要的参考依据；对于负有领导责任的经营管理者而言，年度综合业绩考核低于分者，或任期内连续两年综合业绩处于分之间者，或任期届满工作满意度低于分且确实不胜任者，均要解除聘任合同；对于一般管理人员而言，综合业绩分低于分的，不计发变动薪酬部分，综合业绩高于分的，每高一分就计发标准变动薪酬的，综合业绩分以分封顶，即个人的变动薪酬最多可达标准变动薪酬的；对于操作服务人员而言，综合业绩分与变动薪酬挂钩。对于经营

32、管理者，综合业绩特别优秀的要优先予以提拔重用，未完成业绩指标的要进行诫勉谈话直至解除领导职务；一般管理人员和操作人员的综合业绩分要与劳动合同的续签、解除挂起钩来，对业绩或绩效差的要按程序和规定解除劳动合同或不续签劳动合同。59IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪金做到奖励进步，督促平庸的效果，IBM将这种管理发展为高绩文化高绩文化（High performance culture）。在IBM，学历只是一块敲门砖，而绝不是获得最好薪资的特征，员工的薪资与其岗位、职务、工作表现、工作业绩有直接关系，工作时间长短、学历高低与薪金没有必然联系。在IBM，每一个员工工资涨幅有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划（PBC），IBM员工要制定PBC，然后按计划执行，年终根据三个方面考察PBC的完成情况。IBM的薪酬管理制定PBC按计划执行致胜（Win）执行（Executive）团队精神（Team）个人薪酬60先驱石油公司总经理奖金构成比例财务指标顾客满意度经销商满意度雇员满意度环境责任注：财务指标=1/4（k1资本报酬率+k2盈利率+k3现金流+k4经营成本）k1,k2,k3,k4为权值