公司人力资源管理和组织发展课件.ppt

1、公司人力资源管理和组公司人力资源管理和组织发展织发展时代的变化与人力资源管理时代的变化与人力资源管理十倍速的知识经济时代智力资本的运营和管理是企业竞争力的核心人力资源管理的重心知识型员工由业余选手到职业选手的转化，由业务高手到管理者的转化，由裁判员到教练员的转化员工队伍的职业化与经理人的职业化第一阶段：事务处理中心第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段（一）人力资源管理的发展阶段（一）第二阶段：绩效管理中心第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要

2、时才觉得重要的人事部。第三阶段：企业的业务伙伴第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价 创新 优化人力资源是企业的战略性资源人力资源管理的核心地位必须在组织上得到保证人力资源经理的角色定位与职业化人力资源管理是全体管理者的责任满足企业需要满足企业需要吸引合适的职工留住好的职工激励职工满足企业和员工双重需要满足企业和员工双重需

3、要管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）H提高生产力和盈利能力H提高工作生活质量H保证符合法律规章制度生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源规划系统人力资源规划系统 企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划

4、发展规划工作生活质量规划反馈控制与检查选人选人发展潜力，学习能力，创造性团队精神，与人相处的能力忠诚度、踏实与责任健康心态理 念技 能素 质育人育人企业理念与价值观专业技能个人素质/文化评人评人根据职位说明书，按公平公开原则根据职位说明书，按公平公开原则定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。“有能者委以职，有功者授以禄有能者委以职，有功者授以禄”的职禄分离政策的职禄分离政策，能力、资力、潜力、合作性四者平衡。能力、资力、潜力、合作性四者平衡。留人留人 个人与公司同时成长完善及推进工资福利政策公司文化公司营运及前景个人发展空间（培训现行人力资源工作的指导思想

5、现行人力资源工作的指导思想紧紧围绕公司经营目标，努力提高全公司对人力资源管理的认识和重视，以一流人才标准、多渠道、全员参与的方式确保优秀人才招聘到位，以国际化IT业大公司现代化管理方式及一流人才标准、有针对性、系统性地培训管理干部和员工，以市场化的、有竞争力的薪酬福利回报员工，以“凝聚力工程”为主题地推动全公司企业文化建设，从而留住员工的心，把公司建成一个学习型组织，使员工的个人成长与企业发展紧密结合起来，为公司成为长寿企业打下扎实的人才基础。现行人力资源状况和特点现行人力资源状况和特点总量：知识型员工 拥有知识资本，独立性和自主性 追求终身就业终身就业能力 忠于企业忠于职业 不断提高的报酬需

6、求与需求的多样性 价值评判的复杂性和不确定性 领导与被领导角色的模糊1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。2、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和行为表现是人的特征。职位职位职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。职位族职位族技术系列市场系列管理系列生产质量系列业务系列系统设计销售高层管理现场管理财务会计开发开通维护中层管理（三层）生产工艺人力资源测试技术支持基层管理（四层）质量管理企

7、管中试市场管理基层管理（五层）/行政外联工 艺 结 构、PCB/项目管理/宣传、信息/商务、采购职位分析职位分析职位分析，是指完整地确认职位整体，以便为企业管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的基础性人力资源管理活动，是现代企业人力资源管理活动中的一项重要的常规性技术手段。工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，用谁做（Who）做什么（What）何时做（When）在哪里做（Where）如何做（How）为什么做（Why）为谁做（For whom）职位分析的程序职位分析的程序第一步：确认工作分析的目的，即确定所取得的工作资料用来做什么，解决什么管理问题，这

8、对确定分析方法、分析规模及信息收集范围等有重要意义；第二步：限定所要收集的情报类别和收集方法，以节约时间、精力和费用；第三步：选择被分析的工作；第四步：建立职务分析小组，分配责任和权限；第五步：收集与工作有关的背景信息，如组织机构图、工作流程图和过去的工作说明书；第六步：对工作进行分类，以便选择有代表性的工作进行分析；第七步：收集工作分析信息；第八步：审查收集到的信息，编写职务说明书。职务说明书职务说明书职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 职务说明书招聘分配考核培训职位评价报酬职位评价职位评价工作评价

9、是在工作分析结果的基础上，按照一定的标准，对工作性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动 责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素 人力资源管理之人力资源管理之招聘招聘招聘标准招聘标准以岗位（职务）说明书为招聘依据从全国68所知名学府中招聘应届毕业生社会招聘本科生需3-5年工作经验，硕士生需1-2年工作经验五人面谈，一票否决试用期考察招聘联合作业，广开渠道招聘联合作业，广开渠道以用人部门为主，人事中心提供支持社会招聘、高校招聘与内部招聘三种渠道实行全员招聘，设立伯乐奖投入资金，与全国重点高校建立科研协作和人才推介关系开拓9条社会招聘渠道（报刊广告；人才交流

10、会；三同推荐；自荐；来函传真；猎头公司；网络招聘；人才中介；其他公司推荐）人力资源管理政策培训人力资源管理政策培训以一流的标准培训员工培训是一种投资，而不仅仅是福利分级实施，归口管理以效果为导向，兼顾系统性与针对性，采用多种形式实施培训项目培训培训以一流的标准培训员工以一流的标准培训员工以国际化IT业大公司企业家标准组织公司领导的培训与研讨，以国际化大公司管理水平组织中层管理干部培训，管理培训与研讨邀请国内著名高校的专家、教授讲课邀请国内外专业咨询师授课邀请内部资深专业人士授课培训培训分级实施，归口管理分级实施，归口管理分级实施分级实施人力资源中心培训部：公司层次培训管理事业部（中心）培训助理

11、：事业部层次部门培训管理：部门层次归口管理归口管理全公司培训费用、培训制度归口培训部管理培训制度：培训管理办法、培训费用管理办法、培训组织规范、员工学历进修资助有关规定等培训培训分级实施，归口管理分级实施，归口管理人事中心负责的培训：人事中心负责的培训：新员工综合培训；高层管理干部研讨班；中层管理干部培训；客户高级管理研讨班公司的培训管理培训以效果为导向培训以效果为导向培训方式分为培训方式分为5 5类类 系统性、规模性、外请、外派、内部讲座培训内容分为培训内容分为8 8类类 企业文化、专业素质、公司产品、相关技术、管理理论技能、市场营销、财务管理、生产质量培训对象分为培训对象分为9 9类类 高

12、层领导、中层干部、管理人员、研发人员、技术支持维护人员、销售人员、普通职工、新员工、高级客户培训管理干部的培训角色培训管理干部的培训角色管理干部是本部门培训主管，是本部门培训工作的第一责任人。负责本单位培训计划、监督培训实施、培训总结，对本单位培训质量负责各单位培训费用审核、审批人各级培训管理员是管理干部的培训助手根据工作与员工需要，每月25日前指导培训管理员形成下月培训计划审核、审批培训管理员填报的培训计划监督培训项目的实施与进展督促培训项目总结及时提交把培训工作纳入培训管理员的考核之中人事考核人事考核综合症综合症忽视对组织的考核流于形式考核失真考核标准难于把握忽视平时考核数字化陷阱评估考核

13、的定义与目标评估考核的定义与目标考核不仅是上司对部下的评价，而且是一级组织对其成员，对其下属所作的实事求是的评价，更是公司内部组织、部门以及个人目标关系的反映。考核是一个评价的过程，更是一个学习的过程，沟通的过程，改进的过程。结果考核到过程管理绩效管理循环考核关系图考核关系图人事部门组织监督高层直线高层直线管理者管理者团队团队（矩阵）（矩阵）领导领导中层直线中层直线管理者管理者基层直线基层直线管理者管理者基层员工基层员工高层直线高层直线管理者管理者中层直线中层直线管理者管理者基层直线基层直线管理者管理者基层员工基层员工考核 调控考核组织：成立考核工作领导小组。负责考核细则的制订和考核日程的安排

14、、组织工作。考核原则：“公正、公平、公开”评价内容：德-道德素质、心理素质、价值观 能-职责内工作需要的技能和潜能 绩-工作成绩和效益 勤-事业心、责任心、服务意识考核组织、原则、内容考核组织、原则、内容1、考核分为上级考核、同级评价和下级评价三部分。上级考核包括业绩考核和素质考核，同级评价和下级评价都是素质考核。考核结构及各部分参考权重如下：上级考核上级考核 55%55%（其中业绩考核占（其中业绩考核占70%70%，素质考核，素质考核占占30%30%）同级评价同级评价 15%15%下级评价下级评价 30%30%2、先在本单位内进行排名，然后由系统考核领导小组在系统内进行排名并确定等级。其中其

15、中S S不超过不超过20%20%，A A约占约占70%70%，C C不低于不低于10%10%。管理干部考核管理干部考核考核分为业绩考核和素质考核两部分，考核分数采取百分制；考核成绩按照一定权重折算成总分进行排名，参考权重为：业绩业绩6060、素质、素质40%40%。业绩考核：业绩考核：在月考核成绩的基础上，结合各岗位的业绩指标完成情况进行。素质考核：素质考核：要以帮助职员发展为出发点，要发现并肯定职员的长处和优势，同时也要指出缺点和不足（以具体事例为依据），并给予相应的指导和帮助。部门在进行排名时，按薪资级别将职员分开排名。各系统考核领导小组根据部门排名及部门整体业绩情况划分职员考核等级；S

16、S不超过不超过20%20%、A A为约为约70%70%、C C不少不少于于10%10%。职员考核职员考核两次沟通两次沟通第一次沟通：部门在考核、排名过程中，考第一次沟通：部门在考核、排名过程中，考核者应就评价标准、职员在本部门排名情况核者应就评价标准、职员在本部门排名情况进行充分沟通直至部门各档次排名确定。进行充分沟通直至部门各档次排名确定。第二次沟通：系统确定考核等级后，部门领第二次沟通：系统确定考核等级后，部门领导应及时告知职员本人其考核等级；同时明导应及时告知职员本人其考核等级；同时明确提出下半年的目标要求及改进意见。考核确提出下半年的目标要求及改进意见。考核等级在部门内公开等级在部门内

17、公开。职员考核职员考核附 表 2 管管 理理 干干 部部 素素 质质 评评 价价 表表（直 接 下 级 用 表）填 表 时 间：年 月 日 姓 名 事 业 部、中 心（办）部 门 职 务 评 价 要 素 评 价 要 点 分 值 得 分 不 能 发 现 已 经 存 在 的 问 题 010 能 意 识 到 问 题 的 存 在，但 找 不 到 有 效 的 解 决 方 案 1120 能 及 时 发 现 问 题，并 能 提 出 行 之 有 效 的 解 决 方 案 2130 发 现、分析 问 题 的能 力 能 够 及 时 的 发 现 问 题，把 握 关 键 所 在，及 早 提 出 措 施 3140 对 部

18、 属 士 气 有 消 极 影 响。07 有 激 励 意 识 并 能 加 以 运 用，但 方 法 不 对、效 果 不 佳 814 能 正 确 使 用 激 励 手 段，对 员 工 成 绩 给 予 公 正 评 价，并及 时 鼓 励。1521 激 励 能 力 能 够 长 期 维 持 部 属 的 士 气 高 涨 2230 能 力、品 德 均 差，部 属、同 志 意 见 极 大，说 话 根 本 不起 作 用。07 能 力、品 德 一 般，缺 乏 威 信，做 出 的 决 策 和 安 排 得 不到 很 好 的 执 行。814 能 力、品 德 较 好，基 本 使 他 人 信 服、尊 重，做 出 的 安排 和 决

19、 定 能 够 得 到 很 好 的 执 行。1521 影 响 力 为 人 廉 洁 正 直、公 正 无 私，能 力 超 群。具 有 人 格 魅 力，深 受 部 属 尊 重 并 乐 于 服 从。2230 总 分 说 明：本 表 由 各 系 统 考 核 工 作 领 导 小 组 负 责 发 放、收 集、统 计 并 将 结 果 填 入 考 核 对 象 的 管 理 干部 考 核 登 记 表 相 应 的 栏 目 中。本 表 不 记 名。评价表的设计评价表的设计考考 核核 工工 作作 流流 程程 图图：7 月 2 日 前7 月 5 日 前7 月 10 日 前7 月 15 日 前 7 月 20 日 前7 月 25

20、 日 前7 月 31 日 前考 核 工 作开 始撰 写 并 递 交 述 职 报告（三、四 层 管 理 干 部）组 织 同 级 干 部和 直 接 下 级 评 价（考 核 领 导 小 组）公 布 考 核 制 度、方 法 和 考 核 领 导小 组 成 员 情 况，准 备 各 种 考 核 用表（考 核 组 织 者）公 布 考 核 制 度、方 法 和 考 核 领 导小 组 成 员 情 况，准 备 各 种 考 核 用表（考 核 组 织 者）0四 层 干 部 的考 核 及 排 名（考 核 者）三 层 干 部的 考 核（系 统 领 导）确 定 考 核 等 级（系 统 考 核 领 导 小 组）双 向 沟 通确

21、定 2000 年 上 半 年 工 作 目 标（考 核 者 及 三、四 层 干 部）结 果 报 公 司 考 核 领 导 小 组（考 核 组 织 者）部 门 考 核 及第 一 次 沟 通（考 核 者）确 定 考 核 等 级（系 统 考 核 领 导 小 组）进 行 第 二 次 沟 通确 定 2000 年 上 半 年 工 作 目 标（考 核 者 及 职 员）管 理 干 部 考 核职 员 考 核职 员 填 写 岗 位 述 职 报 告 表 五 层 干 部的 民 主 评 议（考 核 小 组）附 表4 管管 理理 干干 部部 考考 核核 量量 表表（直 接 上 级 用 表）考 核 时 间：年 月姓 名事 业

22、部、中 心（办）部 门评 价 指 标分 值（优-良-中-差-欠 缺）得 分公 司 交 办 任 务 和 工 作 计 划 完 成 情 况4 0-2 4-2 0-1 5-5工 作 质 量 情 况，是 否 少 无 差 错2 0-1 5-1 0-5-0员 工 队 伍 建 设 情 况，本 部 门 纪 律 情 况1 0-8-6-3-0钻 研 业 务 知 识，胜 任 新 工 作 的 情 况1 0-8-6-3-0部 门 文 化 建 设 的 情 况，1 0-8-6-3-0是 否 有 特 别 突 出 贡 献，是 否 成 绩 卓 著1 0-6-0业绩考核总 分（各 指 标 得 分 之 和）1 0 0指 标得 分 标

23、准分 值得 分以 个 人 或 小 集 体 利 益 为 考 虑 问 题 的 出 发 点，不 能着 眼 全 局，并 拒 绝 改 正 服 从。4-2能 够 在 一 定 程 度 上 考 虑 大 局，但 常 在 全 局 和 小 集体 利 益 上 反 复，需 要 经 常 提 醒。9-8能 基 本 从 全 局 出 发，偶 尔 有 部 门 利 益 思 想。1 4-1 3全 局观 念能 够 完 全 从 全 局 出 发，做 到 个 人 服 从 集 体，部 门服 从 公 司。2 0-1 8工 作 上 得 过 且 过。4-2工 作 曾 经 出 现 重 大 失 误。9-8能 够 努 力 使 工 作 达 到 目 标。1

24、4-1 3责 任心工 作 精 益 求 精。2 0-1 8不 能 发 现 已 经 存 在 的 问 题。4-2能 够 及 时 意 识 到 问 题 存 在 但 无 法 解 决。9-8能 发 现 问 题 并 提 出 相 应 的 解 决 方 案。1 4-1 3分 析决 策能 力洞 察 事 态 发 展，能 把 握 关 键 及 早 提 出 对 策。2 0-1 8照 章 办 事，没 有 新 思 路。4-2偶 尔 提 出 新 见 解、新 思 路，改 进 工 作。9-8经 常 提 出 建 设 性 意 见，工 作 改 进 比 较 快。1 4-1 3学习创新能 力不 断 提 出 创 造 性 建 议，工 作 改 进 速

25、 度 快、效 果 好。2 0-1 8经 常 无 法 把 公 司 的 政 策 贯 彻 下 去。4-2在 组 织 安 排 工 作 时 经 常 出 现 混 乱 局 面。9-8能 够 正 确 的 有 秩 序 的 安 排 组 织 工 作，1 4-1 3组 织实 施能 力充 分调动员 工的积极 性，很好 的贯彻公 司的意图。2 0-1 8素质评价素 质 评 价 总 得 分1 0 0业 绩 加 权 得 分素 质 加 权 得 分总得分总 分考 核 者 签 名：被 考 核 人 签 名：年 月附表 2 管管理理干干部部素素质质评评价价表表（直接下级用表）填表时间：年 月 日姓名事业部、中心（办）部门职务评价要素评

26、价要点分值得分不能发现已经存在的问题010能意识到问题的存在，但找不到有效的解决方案1120能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案2130发现、分析问题的能力能够及时的发现问题，把握关键所在，及早提出措施3140对部属士气有消极影响。07有激励意识并能加以运用，但方法不对、效果不佳814能正确使用激励手段，对员工成绩给予公正评价，并及时鼓励。1521激励能力能够长期维持部属的士气高涨2230能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。07能力、品德一般，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。814能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。15

27、21影响力为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。2230总 分说明：本表由各系统考核工作领导小组负责发放、收集、统计并将结果填入考核对象的管理干部考核登记表相应的栏目中。本表不记名。附表1 管管 理理 干干 部部 素素 质质 评评 价价 表表（相 关同级干部用表）填 表时 间：年 月 日姓名事业部、中心（办）部门职务评价要素评价要点分值得分部属之间常有矛盾，常有其它部门对部属工作实效的投诉1 0 0其它部门对 该干部的 工作时有 不满2 0 1 1基本能够处 理好部属 间与部门 间的关系3 0 2 1协调性能够很好的解决部门内部问题，处理好部门间关系以及与上

28、级领导的 关系4 0 3 1背离公司政 策，抵触 其它部门 的决定7 0对公司政策贯彻不彻底，对其他部门的决策应付了事1 4 8能够按照公 司各项政 策、制度 办事2 1 1 5政策执行能力对公司政策贯彻彻底，积极配合执行其它部门的决定3 0 2 2自我封闭，其它部门 很难感觉 到其工作 的存在7 0有交流，但 不主动，不全面1 4 8能够主动的 交流信息2 0 1 5沟通能力能够与其它部门进行全面的信息交流，让其他部门了解本部 门工作的 意义和重 要性3 0 2 1总 分说明：相关部门由 考核对象 的直接上 级推荐，各系统考 核领导小 组确认并 公布。本表由各系 统考核领 导小组负 责发放、

29、收集、统 计并将结 果填入考 核对象的 管理 干部考核登记表 相应的栏 目中。本表不记名。附 表3 管管 理理 干干 部部 考考 核核 登登 记记 表表 考 核 时 间：年 月姓 名事 业 部、中 心、办部 门职 务业业 绩绩 考考 核核 与与 素素 质质 评评 价价考 评 结 构得 分权 重结 构 得 分业 绩 考 核（7 0%）直 接 上 级素 质 考 核（3 0%）0.5 5同 级 干 部素 质 考 核0.1 5直 接 下 级 素 质 考 核0.3 0 考 核 者 签 名总 分考考 核核 排排 名名 与与 等等 级级单 位 内 排 名系 统 内 排 名排 名等 级第 名 共 人第 名 共

30、 人公公 司司 主主 管管 领领 导导 评评 语语 签 名：年 月 日考考 评评 对对 象象 意意 见见 签 名：年 月 日附 表 5 四四 层层 干干 部部 考考 核核 结结 果果 汇汇 总总 表表 事 业 部、中 心（办）填 表 时 间 ：年 月 日考 核 总 人 数等 级SAC人 数比 例直 接 上 级 考 核排名姓 名业 绩素 质同 级评 价下 级评 价总 分系 统 考 核等 级附 表 6 双双 向向 沟沟 通通 记记 录录 表表沟 通 日 期：年 月 日职 员 姓 名事 业 部、中 心、办部 门职 务直 接 上 级内 容：达 成 结 果 及 完 成 时 间：预 期 困 难：所 需 培

31、 训 项 目：目 标 1内 容：达 成 结 果 及 完 成 时 间：预 期 困 难：所 需 培 训 项 目：目 标 2内 容：达 成 结 果 及 完 成 时 间：目 标 3附 表 9 职职 员员 考考 核核 量量 表表（技 术 岗 位）填 表 时 间：年 月 日姓 名事 业 部、中 心（办）部 门评 价 指 标分 值（优-良-中-差-欠 缺）得 分完 成 任 务 数 量4 0-2 4-2 0-1 5-5完 成 任 务 质 量3 0-2 4-2 0-1 5-5完 成 任 务 的 难 度1 0-8-6-3-0钻 研 业 务 知 识，胜 任 新 工 作 的 情 况1 0-8-6-3-0是 否 有 特

32、 别 突 出 贡 献，是 否 成 绩 卓 著1 0-8-6-3-0业绩考核总 分（各 指 标 得 分 之 和）1 0 0指 标得 分 标 准分 值得 分有 专 业 技 术 基 础，一 年 以 下 专 业 工 作 经 验。4-2-0具 备 扎 实 的 技 术 知 识 和 多 年 的 工 作 经 验。1 0-8具 有 坚 实 的 理 论 基 础、技 术 知 识 和 丰 富 的 工 作 经 验。担 任 过攻 关 项 目 负 责 人。1 6-1 5技 术深 度具 有 坚 实 系 统 的 理 论 基 础、技 术 知 识 和 非 常 丰 富 的 工 作 经 验，主 持 过 核 心 攻 关 项 目。2 0-

33、1 8本 专 业 外 相 关 专 业 的 知 识 仅 了 解 一 些。4-2-0具 有 一 门 扎 实 的 专 业 知 识 外 还 具 有 其 它 专 业 的 技 术 知 识，并能 部 分 应 用 于 实 践。1 0-8具 有 两 门 以 上 能 够 灵 活 运 用 的 专 业 技 能。1 6-1 5技 术广 度具 有 多 门 扎 实 的 专 业 知 识，并 能 熟 练 运 用。2 0-1 8要 在 别 人 的 指 导 下，才 能 解 决 复 杂 的 问 题。4-2-0能 够 独 立 的 解 决 工 作 中 复 杂 的 技 术 问 题。1 0-8能 创 造 性 的 解 决 有 重 要 意 义

34、的 技 术 难 题。1 6-1 5实 际解 决问 题能 力能 创 造 性 的 解 决 技 术 工 作 中 重 大 的 关 键 性 技 术 问 题2 0-1 8技 术 上 新 见 解 少，只 能 照 章 办 事。4-2-0在 技 术 利 用 中 经 常 想 出 新 办 法，效 果 明 显。1 0-8能 够 对 技 术 路 线 做 出 改 进，并 想 出 新 办 法，在 技 术 利 用 中 取得 较 先 进 的 水 平。1 6-1 5创 新能 力有 独 到 见 解，能 提 出 新 的 任 务 的 技 术 路 线。在 技 术 利 用 中 取得 国 内 外 先 进 水 平。2 0-1 8个 人 行 为

35、 部 门 整 体 目 标 的 实 现 有 负 面 影 响。4-2-0只 顾 个 人 目 标，不 顾 部 门 整 体 目 标。1 0-8能 够 协 调 好 个 人 目 标 和 部 门 目 标，并 配 合 同 事 的 工 作。1 6-1 5团 队精 神积 极 协 助 配 合 他 人 实 现 部 门 目 标，促 进 门 内 部 工 作 活 泼、愉快。2 0-1 8素质评价素 质 评 价 总 得 分1 0 0业 绩 加 权 得 分素 质 加 权 得 分总得分总 分考 核 者 签 名：职 员 意 见：签 名：附表 10 职职员员考考核核量量表表（业务岗位）考核时间：年 月 日姓名事业部、中心（办）部门评

36、价指标分值（优-良-中-差-欠缺）得分公司交办任务和计划内任务完成情况40-24-20-15-5工作质量情况，是否少无差错40-24-20-15-5钻研业务知识，胜任新任务的情况5-4-3-2-0是否有特别突出贡献，是否成绩卓著15-10-5-0业绩考核总分（各指标得分之和）100指标得分标准分值得分工作经常不能按期完成，效率不高。5-3-0在工作任务适中的情况下能够按时完成。15-14-13能够同时处理多件事务，在超负荷工作情况下能够保质保量完成任务。24-22-20工作效率在任务饱满的情况下能超期完成，属于明显超负载工作，被公认为高效率者。30-29-28每月都有对其工作的投诉。5-3-0

37、半年内有三次以上的投诉。15-14-13基本达到职责要求。24-22-20服务质量为他人排忧解难，深受内外用户的好评。30-29-28常犯相似的错误。5-3-0指出其缺陷后，改进速度慢。10-9-8常常能针对工作提出建设性意见。15-14-13学习能力对新工作、新任务上手速度快。20-19-18习惯于按常规办事，不善于处理意外情况。5-3-0在一些问题上能灵活变通，并有积极效果。10-9-8能够对公司现有的工作方式提出卓有成效的改进，提高部门的工作效率。15-14-13应变创新能力对事态的变化具有前瞻性，能够抓住工作以及意外事件的关键，做出正确的决策。20-19-18素质评价素质评价总得分10

38、0业绩加权得分素质加权得分总得分总分考核者签名：职员本次考核最终成绩同档总人数排名等级职员意见签名：年 月附 表 12 职职 员员 考考 核核 结结 果果 汇汇 总总 表表 岗 位 类 别（管 理 岗 位 技 术 岗 位 业 务 岗 位 ）工 资 级 别（2e 以 下 3a3e 4a 以 上 ）事 业 部、中 心（办）部 填 表 时 间 年 月 日 考 核 总 人 数 等 级 S A C 人 数 比 例 上 级 打 分 姓 名 业 绩 素 质 总 分 民 主 评 议 最 终 成 绩 部 门 排 名 考 核 等 级 解决信息不对称和考核全面问题问题：信息冲撞和串通作弊360度考核中的问题度考核中

39、的问题提供服务与管理的矛盾做人与做事的矛盾美国哈佛大学的调查结果：缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为20-30%良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到80-90%激励激励-动力的来源动力的来源个人努力高成就需要个人满足能力任务难度绩效评估系统行为强化公平性比较目标引导奖酬标准工作绩效组织奖酬个人目标主导需要考核与激励系统考核与激励系统1物质方面：加薪奖金福利计划2、非物质方面：表扬培训机会晋升个人发展机会荣誉正激励正激励1，批评2，降薪3，降职4，淘汰负激励与惩罚需求层次理论与激励自我实现尊重友爱与归属安全生理启发：按需激励注意：需求的蜕化需求的跳跃双因素理论与基本归因错误激励因素保健因素满意

40、不满意激励因素：与工作本身相关或可控因素保健因素：与工作不相关或不可控因素激励激励=效价效价*期望（期望（M=V*E）效价（V）：对目标价值的主观感觉期望（E）：对目标实现概率的主观判断期望理论与激励OPIP=ORIRO：产出（报酬）I：投入（贡献）P：当事人R：参照者公平理论与激励满足最迫切需要的激励措施其效价才高按员工需求的变化不断调整激励措施低收入以物质为主，高收入以非物质为主设计适当的效价档次适当控制期望概率掌握奖励时机和频率注意公平心理疏导激励技巧激励技巧职等职系的设立工资水平的确定工资调整机制福利保障机制薪酬福利系统的建立薪酬福利系统的建立有竞争力的薪酬有竞争力的薪酬以一流的待遇吸

41、引和留住人才实施有竞争力的薪酬福利政策实行特区工资试行股票期权落实及时奖励制薪资与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机薪酬有效激励，合理分配薪酬有效激励，合理分配设立各种项目奖每半年考核一次，考核结果与工资、晋升、培训挂钩推行岗位工资福利计划、特色取胜福利计划、特色取胜福利项目多样员工需求多样特色大多数企业没有的 竞争对手没有的人力资源管理之人力资源管理之管理人员的管理管理人员的管理五级管理制度五级管理制度第一级：总裁第二级：高级副总裁，副总裁，各事业部总经理第三级：中心（办）主任，事业部副总等第四级：中心（办）下属各部、事业部下属各部部长、各处处长第五级：各部下属的各科科长，事业部、康讯公司办公

42、室主任管理人员的选拔任用管理人员的选拔任用选拔公开竞聘任用任期制考核360度评价，末位淘汰培训建立后备干部队伍l直线制直线制l职能制职能制l直线职能参谋制直线职能参谋制l矩阵式矩阵式l事业部制事业部制l网络制网络制l管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度l管理流程设计管理流程设计l管理组织结构的权利优化管理组织结构的权利优化l组织目标的实现组织目标的实现受个体差异调节原因：策略规模技术环境结构设计：机械模型有机模型工作绩效和满意度决定导致4我应该做什么？4怎样做？4我向谁汇报工作？4我需要的信息从哪里来？4如果我有问题，去找谁来帮我？机构调整的原则和目标机构调整的原则和目标分权与集权分权与集权

43、总部与各事业部对发展战略、规章立法、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。明晰层次明晰层次 根据公司经营规模、生产、技术特点和管理干部现状，确立公司管理层次为五层。机构调整的原则和目标机构调整的原则和目标强化利益机制强化利益机制 通过建立准事业部，内部划小核算单位，把每个人的经济利益和其经营成果挂钩，通过现金和期权股票结合、以期权股票为主的奖励制度，引导干部和员工树立长远观念，把个人利益和公司的中长期发展结合在一起。密切开发、生产、市场三个环

44、节的关系密切开发、生产、市场三个环节的关系 以产品为对象设立产品事业部。营销事业部是各产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场销售，才能计算事业部的利润，使事业部成为阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来。机构调整的原则和目标机构调整的原则和目标强化职能管理强化职能管理 与现场有关的管理业务一般在基层处理，以提高效率。总部的职能部门集中精力研究政策，制定并不断优化程序、规则、监督检查，建立秩序，发挥职能部门的参谋和助手作用继承原组织框架下行之有效的经验和做法，并使继承原组织框架下行之有效的经验和做法，并使之融入优化后的框架中。如纵横

45、组织结合的矩阵之融入优化后的框架中。如纵横组织结合的矩阵结构运用等结构运用等。改革前的组织机构改革前的组织机构职 能 部 门开 发 部生 产 部营 销 部公 司股东大会董事会总裁监事会人事中心总裁办公室质企中心技术中心市场中心财务中心战略发展委员会子公司董事会事业部各产品事业部事业部事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部审计监察部事业部改革后的公司组织机构改革后的公司组织机构 产 品 总 工*信 息 策 划产品市场推广项目经理1项目组1项目经理2项目组2项目经理x项目组xSEGx研究所所长研究所所长产品总经理产品总经理产品管理经理产品管理经理系统部测试部测试室X测试室2测试室1用服部产品2产品X产品1开发部开发室1开发室2开发室X研发体系矩阵管理研发体系矩阵管理THE END谢谢谢谢谢谢大家！谢谢大家！