公司E化管理制度技术应用课件.ppt

1、汉康集团上海汉康管理软件有限公司http:/e e化管理技术应用化管理技术应用(经验报告经验报告&建议建议)历史学家历史学家汤恩比汤恩比的名言的名言 心图心图e e化管理技术化管理技术(Management Technology)eMT（）*e e化管化管理技术理技术I T I T 知识知识管理管理知识知识应用应用方法方法技术技术知识的应用方法知识的应用方法 (而非知识本身而非知识本身)eMT eMT 管理技术的内容管理技术的内容 比喻：会用计算器做加减乘除比喻：会用计算器做加减乘除计算器工具，算术的载体，建入的知识会用技术，必须先学会算术(知识)管理知识管理知识工具工具目的目的 e e 化化

2、管理技术管理技术系统部份系统部份 决策系统ERP+WF+BI智能化智能化交易系统ERP+EB自动化自动化人员部份人员部份 组织行为Intranet综效个人行为KM,OA效率制造业管理的新起点？制造业管理的新起点？营业计划营业计划市场需求市场需求呆呆滞滞欠欠缺缺营业额营业额制造业管理的新起点？制造业管理的新起点？营业计划营业计划市场需求市场需求呆呆滞滞欠欠缺缺营业额营业额新管理技术的新管理技术的本质本质 1.更准确准确(效能effectiveness)：更新知识更新知识 例：经济批量不经济，安全库存不安全，标准成本不标准，局部效率不有效！2.更快速快速(效率efficiency)：建置建置e e

3、化系统化系统 新知识新知识：工业管理知识经济(WCM世界级管理)信息化信息化：内(ERP+决策支持)+外(EB)单一企业单一企业：传统管理的两难选择：传统管理的两难选择 中小企业中小企业中大企业中大企业e化弹性弹性可控性可控性管理管理平衡点平衡点时间程度集团集团：寻找集中管理的最佳形式：寻找集中管理的最佳形式 联盟联盟由自主的业由自主的业务部门组成务部门组成的公司的公司e化对冒险的激励对冒险的激励逐渐减小逐渐减小解决冲突，协解决冲突，协调业务活动的调业务活动的能力逐渐增加能力逐渐增加合资公司合资公司集中管理集中管理程度一体化一体化公司公司虚拟公司虚拟公司分散管理分散管理选择依据是选择依据是创新

4、创新，而，而信息流信息流在其中起到关键性作用！在其中起到关键性作用！战略战略危险危险许多重大创新都许多重大创新都是系统性的是系统性的经营管理与经营管理与IT IT 企业：经营模式企业：经营模式商务商务 eCommerce 交易交易 决策决策效率效率(快？快？)效能效能(对对？)工工业业时时代代信信息息时时代代农农业业时时代代知知识识经经济济 data(MISERP)info BI/KM工业时代工业时代 知识经济知识经济 人员分工人员分工 知识分享知识分享分散式数据处理分散式数据处理 分散式决策分散式决策Distributed Data Distributed Processing Decisi

5、on Making 资本资本 知本知本 (capital)(Intellectual Capital)基本名词定义与观念基本名词定义与观念 数据数据(Data)事实的记录记录1+1=?1+1=?上季度甲系列产品在华北区销售额为200万 信息信息=(Information)数据+意义意义招聘？招聘？上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25%智能智能(Intelligence)信息+理解理解(understanding)与推理推理(reasoning)华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？职位需求？职位需求？公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？.知识知识(Knowledge)解决

6、问题的技能技能(skill)学识？学识？公司应对的决策？智慧智慧(Wisdom)知识的选择选择(Selection)回答靠智慧回答靠智慧 管理活动与管理活动与ITIT应用的对应循环应用的对应循环 数据数据信息信息智能智能知识知识智慧智慧行动行动 意义 理解 技能 选择 勇气 交易交易 决策决策 战略战略 (创业创业)转型转型 记录ERP/EB WF+BI WCM 高 结构化程度 低 汉康汉康e化管理化管理平台平台(e-Management Platform)签核&决策 报告&分析Messaging Services信息服务沟通&协作Operational DatabaseData Wareho

7、useData Mart伙伴客户供应商员工 Intelligent Work Flow决策流签核&决策 报告&分析Messaging Services信息服务沟通&协作Operational DatabaseData WarehouseData Mart伙伴客户供应商员工 Intelligent Work Flow决策流Business Intelligence商业智能商业智能签核&提示 分析&报送Messaging Services讯息服务Knowledge Mgt知识管理知识管理沟通&协作Operational DatabaseData WarehouseData Mart伙伴伙伴客户客户

8、供应商供应商员工员工 Management Portal 管理入口管理入口Work Flow工作工作流流Resources Management企业资源管理企业资源管理网网络络建建置置与与信信息息安安全全管管理理组组织织职职掌掌与与保保密密管管制制化化应应用用：B2B、e-Service 知识的分类知识的分类：可辨认知识可辨认知识 vs.可操作知识可操作知识 软件公司的软件公司的：APICS_ERP Logic WCM经验经验e化的虫化的虫在哪儿？在哪儿？汉康公司汉康公司e e化管理技术的发展化管理技术的发展 理论提前一步，可以解决实践中许多的问题理论提前一步，可以解决实践中许多的问题 管理知

9、识的融合管理知识的融合与与ITIT系统更新系统更新是成败关键是成败关键 实务：工业管理及时生产(JIT)时间竞争WCM 手工作业电算化MRPMRPERPCPM 理论：细化(清字)+系统化(综合)优化优化 产品产品(技术载体)：e化管理平台是建置指导方针 服务服务(技术转移)：培训与知识管理是持续性要务汉康汉康e化管理技术示意图化管理技术示意图自动化智能化管理內容管理內容e化管理平台化管理平台管理目的管理目的管理手段管理手段WCM经营事人制度 ERP WF +BI KM优化交易决策汉康集团上海汉康管理软件有限公司http:/由由管理的细化管理的细化谈谈ERPERP在在中国中国的的实施方法实施方法

10、 汉康集团上海汉康管理软件有限公司http:/从从管理的优化管理的优化谈谈 中国中国CEOCEO对对e e化化的的策略策略 汉康集团上海汉康管理软件有限公司http:/由由管理需求管理需求谈谈中国企业中国企业的的智能化智能化回顾来时路回顾来时路_1_1：管理专业：管理专业 19751975交通大学管研所毕业后进入工厂交通大学管研所毕业后进入工厂 自IE组长干起QC人事财务业务物管生管厂长副总强调制度：表单设计+作业流程，分工与合作的平衡人员积极性：现场奖工制度，组织设计 当时经营环境(进口取代出口)，员工心态(苦干，赚钱)手工作业：研发技术手工作业：研发技术(生产设备生产设备)+)+制度制度+

11、培训培训回顾来时路回顾来时路_2_2：管理咨询：管理咨询 19801980年进管理咨询公司，为不锈钢厨具工厂服务，年进管理咨询公司，为不锈钢厨具工厂服务，做整厂管理改造做整厂管理改造OEM 经营模式强化；自生管着手，设计集体计件制度提升现场人工效率，解决现场管理问题QC工艺技术(铔焊)与WIP最繁 非直觉非直觉协助客户大量减少试误，极有价值大量减少试误，极有价值！不能取代领导不能取代领导的作用顾问咨询的价值不易彰显 制度(法)不足以自行：人才问题愈来愈重要人才问题愈来愈重要！回顾来时路回顾来时路_3_3：电脑化：电脑化 19811981试用电脑求解管理问题，开启管理新天地试用电脑求解管理问题，

12、开启管理新天地现场管制：人工效率，工时分析，WIP进度,重制分析原料模拟：钢材成本、汇率、用量试算表(Worksheet)Q-MRP：BOM思想用电脑化来提升管理水平 经营环境(出口导向)，员工心态(专业化培训)电脑作业：提升效率。投资成本高昂可行性分析，需求调研先做管理合理化，再做电脑化先做管理合理化，再做电脑化回顾来时路回顾来时路_4_4：创业：创业 19821982年创业：动态管理咨询年创业：动态管理咨询汉康管理软件汉康管理软件电脑化值得吗？(大企业值，中小企业？)会成功吗？(失败者众)管理先合理化(流程重组)？或可直接电脑化？标准系统存在吗？(企业特色不在了？大量软件客修？)成败责任归

13、属的问题？软件与咨询公司不负责任？高层管理干部不介入？(不愿深入学习？器也？)国外软件与服务？本地化不足？但未来性较佳？需要突破需要突破 企业经营与学术研究的本质不同：不能等待！竞争竞争是比别人做的更好：必须行动_MRP！他山之石，可以攻错：1991年读WCM的震撼？学识学识不能取代经验经验：实用e化+WCM的效益增加9-%的人力，执行+60%的工作增量高速成长 经验的整理形成新理论：汉康eMT_最佳试验田 创业甘苦：研究中国人创业甘苦：研究中国人合作的新学问合作的新学问！观念的突破观念的突破 工具改变作法工具改变作法：电脑先于管理，总体局部 标准系统成形标准系统成形：APICS共性与特性的区

14、分细化1.经营与管理，2.决策与交易，3.内容与程序辨认数据管理的本质与因果关系突破突破e化最大误区化最大误区 预见效益方法：C.R.Pilot(会议室导航法)顾问咨询协助：保证整合性与可溯性成长性 重大的进步，必导源于观念的突破！重大的进步，必导源于观念的突破！技术的突破技术的突破 解决用户管理水平用户管理水平问题过渡性程序，参数化 解决用户心态及认知用户心态及认知问题无痕式、帐务 取代国外软件成熟+弹性更大+好用。APICS技术的成熟订制系统的不成熟与难维护SW本质2的n次方新软件3年防呆期的过渡成本高+软件客修反应差实施较难而成本较高实施跨度大，需求性有前提跨国公司？回顾来时路回顾来时路

15、_4_4：专业总经理：专业总经理 19941994年出任网络集团公司总经理年出任网络集团公司总经理：WCM/WF+BI经营环境：网络需求迅猛，平均年成长率35%产品组合复杂，周期短，平均年降价率三成全球化营运，人力增长率近9%，工作量年增60+%ERP是必要系统能力ERP解决预测/配套/调整 商业智能商业智能(BI)的应用：除错+决策支援(PM/MKT)工作流工作流(WF)的应用：工程设变(ECN)；预算控制WCM模式的观念架构模式的观念架构 TSC总成本模式总成本模式提前期轮廓BOM工艺细胞细胞式式制造制造通盘通盘规划规划決策执行GT绩效绩效衡量衡量A A最大共性最大共性最后承诺最后承诺总结

16、：总结：e e化的发展历史化的发展历史 发展历程：信息信息流程流程决策决策知识知识1.原先以为是信息信息处理的问题，后来才发现是流程决定了信息的处理BPRBPS(企业流程标准化)2.集中心力研究流程，发现是决策的需求在主导流程的内容BI(商业智能)3.实证发现流程不能取代决策，而决策品质受到知识的强力制约KM(知识管理)悖论：管理理论的昨是今非！悖论：管理理论的昨是今非！回顾来时路回顾来时路_5_5：大陆行：大陆行 1992年7月南京探亲，19931993年投资汉邦公司年投资汉邦公司需求调研+教授力量：咨询/对，软件/错三个1/3的谬论：有何助益？19981998年投资上海汉康年投资上海汉康

17、20002000年投资东莞汉康年投资东莞汉康(2001年5月台湾上市)20022002年投资东北汉康，北京汉康年投资东北汉康，北京汉康汉康是我汉康是我(们们)的志业的志业 工作：有贡献(contribution)鸡 多劳多得 事业：有承诺(commitment)猪 祸福与共 志业：使命感(mission)天职 命中注定管理管理与与信息信息两大技术间的最佳桥梁；两大技术间的最佳桥梁；中国企业中国企业e化应用化应用的的最佳伙伴最佳伙伴！(中西之間中西之間)中国企业的中国企业的e e化化新新道路道路 西方企业：先工业化，再信息化 中国企业：工业化与信息化的相互促进(16大)除错：任何管理水平的企业，

18、都可开始e化！蛙跳：直接应用效益高的e化部分，提升有效性。能不做的，绝对别做能不做的，绝对别做降低成本；降低成本；应该做的，千万别拖应该做的，千万别拖有效竞争！有效竞争！汉康的产品系列汉康的产品系列 中大企业行业别行业别ERPERP：Netup Series 中小规模管理软件：星期星期8 8(eDay)ERP+WF 商业智能系统商业智能系统(BI)企业绩效管理(CPM)演示 决策流决策流(D_Flow)客户关系管理客户关系管理(CRM)知识管理(KM)成功率成功率？供应链管理供应链管理/全面全面 e 化化手工管理手工管理知行互动知行互动(iterative)互为依托，相互促进划分阶段划分阶段的

19、必要性！实施实施心心法：知行互动法法：知行互动法 划分阶段，逐期实施划分阶段，逐期实施 职能别的交易处理职能别的交易处理 functional transaction processing职能间的交易整合职能间的交易整合&协调协调 inter-function transaction integration&coordination全职能规划全职能规划&协调协调 all-function planning&coordination例：单据自动产生与转换，AP/AR自动产生，AIS 例：MRP用于重规划&定期做执行检核，data可靠度提升 全盘管理全盘管理&决策决策 支持支持 overall m

20、anagement&decision support 例：客户需求管理、MPS等规划；ECN、PICO、BI应用等决策支持全面全面 e化化e-Business例：藉EAI做B2B整合，内部员工KB应用、e-Service、e-Marketing最终建立Enterprise Portal。1 階階2阶阶3 阶阶4 阶阶 5 阶阶5160 6170 7180 8190 91991阶阶24個月36個月ERPERP实施法：阶段实施法：阶段划分划分 多维损益表多维损益表(1)(1)利润深度分析利润深度分析(2)(2)多维资产负债表多维资产负债表(3)(3)财务比率分析财务比率分析(4)(4)现金流量分析

21、现金流量分析(5)(5)人力资源管理人力资源管理(21)(21)核心能力盘点核心能力盘点(22)(22)BI BI 部署状况分析部署状况分析(23)(23)24 24 Ways Ways 投资报酬率分析投资报酬率分析(24)(24)准时交货率准时交货率(18)(18)客诉、退货、客诉、退货、索赔分析索赔分析(19)(19)服务相关服务相关成本分析成本分析(20)(20)策略行销分析策略行销分析(10)(10)战术行销分析战术行销分析(11)(11)存货周转率存货周转率(12)(12)供货商供货商绩效分析绩效分析(13)(13)运输商运输商绩效分析绩效分析(17)(17)销售分析销售分析(6)(

22、6)顾客顾客/产品产品获利力分析获利力分析(7)(7)销售规划及预测销售规划及预测(8)(8)销售管道分析销售管道分析(9)(9)产能管理产能管理(14)(14)标准成本标准成本及品质分析及品质分析(15)(15)不良品不良品原因分析原因分析(16)(16)8大职能部门大职能部门24个信息着力点个信息着力点财财 务务人力资源人力资源生生 产产销销 售售Purchasing配配 销销客客 服服行行 销销采采 购购中国企业中国企业e化的特殊管理挑战化的特殊管理挑战e化三大管理挑战管理制度的问题：规范化人员能力的问题：复合型人才与纪律数据管理的问题：正确性+完整性+及时性管理还原法管理还原法：决策流

23、(Decision-Flow)的应用系统主动原则系统主动原则的发挥：push-mechanism中国企业已中国企业已面临人才争面临人才争夺大战！夺大战！中国特殊管理需求与解法中国特殊管理需求与解法 两大特殊需求：管理不规范，人才质&量 管理规范：设计：OBS(组织结构)+WBS(工作结构)+授权规定实施：两张皮？人才量与质：复合型人才建议解法：智能化决策流决策流WF+BI+ERP用法决策流才是真正关键！决策流才是真正关键！物流物流 信息流信息流 金流金流Material Information Money Flow Flow Flow映射mapping控制 control 决决 策策 流流 D

24、ecision Flow汉康集团上海汉康管理软件有限公司http:/D-FlowD-Flow 决策流决策流提供流程签核上之弹性张 宇生 产 部 经 理 0 1 2张 俊 雄总 经 理0 0 1十 一 郎采 购 部 经 理0 1 3施 明 德人 事 管 理 师0 1 4吴 乃 仁财 务 管 理 师0 1 5刘 德 华国 外 业 务 经 理0 0 6萧 亚 轩国 内 业 务 经 理0 0 7叶 菊 兰资 材 副 总0 0 2林 信 义业 务 副 总0 0 5张 博 雅人 力 资 源 副 总0 0 3颜 庆 章财 务 副 总0 0 4周 华 健生 管 工 程 师 0 1 6周 蕙采 购 工 程 师

25、0 1 7王 菲业 务 工 程 师 0 0 8成 龙业 务 工 程 师0 0 9张 小 燕业 务 工 程 师0 1 0阿 宝业 务 工 程 师0 1 1412356钟 珍助 理 工 程 师 0 2 4 B B O O O O R R比比 较较 表表 B B O O O O E E比比 较较 表表 B B O O O O R R权权 限限 表表 B B O O O O R R权权 限限 表表可设定权限来决定流程签核的层级职责定义-工作职掌设定D-Flow之系统主动提醒系统定时检查待处理事件，并自动弹出讯息窗口并出现语音提示汉康汉康 决策流决策流 设计原则设计原则 三大技术的应用三大技术的应用：W

26、F+BI+ERP_Know-how 推动机制推动机制(push mechanism)的建立的建立 例示自动表单呈报表单呈报与提示提示，避免人为疏失与人情干扰压缩作业时间，提升整体反应速度与接单弹性，降低库存 管理智能化的利器管理智能化的利器建立组织结构职责与SOP流程后，自动进行异动调整保证落实管理要求，并可机动做制度调整的管理工具 内建汉康顾问群内建汉康顾问群 ERP 经验经验的应用：可调适为本身可调适为本身知识库知识库汉康的服务策略与优势汉康的服务策略与优势 非单纯的产品买卖与服务，而是中长期的合作中长期的合作信息面：技术移转与深耕 (平台8大应用技术齐备)管理面：知识融合与创新 (简单套

27、用通用软件？)领导水平的提升，智能化系统领导水平的提升，智能化系统(CPM)的建设的建设汉康基于汉康基于中国人的智能中国人的智能，结合，结合西方先进的管理西方先进的管理，以以2020年的实践经验年的实践经验，自行研发的，自行研发的ERP+KMERP+KM，创新的创新的决策流系统决策流系统，协助，协助中国企业中国企业破除误区，破除误区，打造世界打造世界级级(WCM)管理管理。两岸经济力量的互补两岸经济力量的互补 汉康提供先进的管理技术汉康提供先进的管理技术避免国内多数软件公司的避免国内多数软件公司的管理结构性盲点管理结构性盲点，及，及IT先进技先进技术的误用与误导术的误用与误导集团财务结算是果而

28、非因，轻忽财会事先管理之道模拟现况将使管理更复杂，不懂WCM简化管理之道误用互联网技术 (互联网化web化)不懂报表恶性循环报表恶性循环之理，欠缺BI/CPM经验汉康汉康e化技术协助用户实现正确化技术协助用户实现正确e e化战略化战略：信息化是建立应应有有(to-be)模式模式，而非将现行现行(as-is)模式模式搬上电脑汉康产品与服务的汉康产品与服务的关键性成就ERP在中国：在中国：20012001年完成重大年完成重大ERP技术移转案技术移转案校办企业校办企业：清华同方：清华同方PCPC事业部事业部(ERP+决策流决策流)大型国营企业大型国营企业：大显集团：大显集团 (第一期：制造第一期：制

29、造+营销营销+决策流决策流)CRM系統：系統：美西美西Amptron公司公司(2001/(2001/ERP+2002/+2002/CRM)汉康获取用户选择的关键因素汉康获取用户选择的关键因素：成熟的成熟的ERP+CRM 与与2020年经验的顾问咨询技术年经验的顾问咨询技术创新的实施方法与决策流，解决中国企业的特殊管理需求创新的实施方法与决策流，解决中国企业的特殊管理需求集团集团WCM管理模式创新咨询与管理模式创新咨询与CPM的组建的组建结论：未来？现况已经发生结论：未来？现况已经发生 知识经济已经发生 中国已经进入WTO 人才大战已经开始 投资已多(2倍)竞争已经激烈 EB已经发生互联网已经流行 建议：认识认识知识知识共识共识行动行动Now or Never!谢谢！谢谢！Q&A 专业化专业化 职职 能能 组织&人事 执行(交易)世界级管理世界级管理e化管理化管理/商商务务整合整合 总体优化总体优化 e化系统 决策智能化心图心图