跨国经营战略案例课件.ppt

1、2022-11-3勾四清1国际市场的进入模式 国际市场进入模式 出口（屯河、美克）技术授权（CDMA）特许经营（同仁堂）合资经营（广药）国外独资经营（海尔）其他进入模式非股权安排 管理合同、国际分包合同、工程承包合同2022-11-3勾四清2跨国公司的发展阶段阶段及公阶段及公司类型司类型国内国内国际国际多国多国全球全球跨国跨国战略战略国内（美国内（美克）克）国际（宝国际（宝洁、长虹）洁、长虹）多国国内多国国内（伊莱克（伊莱克斯）斯）全球（可全球（可口可乐）口可乐）全球（大全球（大众）众）模式模式不详不详协调式联协调式联盟盟分散的联分散的联盟组合盟组合中央集权中央集权一体化的一体化的网络网络其眼

2、中的其眼中的世界世界母国母国扩展的市扩展的市场场各国的国各国的国内市场内市场全球的市全球的市场或资源场或资源全球的市全球的市场或资源场或资源取向取向母国母国母国母国东道国东道国混合混合世界世界2022-11-3勾四清3国际化战略的选择当地市场压力低高成本压力高低全球战略 跨国战略国际战略多国本土化战略2022-11-3勾四清4国际化经营战略 国际战略（宝洁、长虹）生产销售在外，开发在内 适用：成本压力和当地市场压力双低 多国本土化战略（伊莱克斯、三星、海尔）以各国国内市场为主 开发当地机会 适用：本地压力高，成本压力低 全球战略（可口可乐）目标市场：全球市场 产品少规模大 适用：成本压力高，本

3、土压力低 跨国战略（GM、波音）目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压力双高2022-11-3勾四清5万向与UAI初享购并红利 2001年年初，美国股市“打喷涕”，UAI公司股票缩水90%，原因是该公司竞争激烈，制造成本偏高 此时，万向集团美国公司并购UAI，在美国拥有上市公司，完成与国际市场的对接 利益 获得采购定单 利用其技术 资源重组，利用渠道网络 在中国完成生产2022-11-3勾四清6广药一脚跨进欧共体 合资 2001年10月，广州药业（中国最大中成药制造商）与英国欧普曼公司合资成立广州药业（英国）有限公司（设在伦敦）出资：广药：广州药业和采芝林品牌

4、在欧共体的独家使用权作价出资，占20%欧普曼现金出资占80%经营范围 中医药、天然保健品和营养补充剂的销售 开设连锁店（50家）利益 经营风险小 利用合资公司在当地的营销网络和业务关系，提高广药国际知名度，开拓海外市场 道路选择 直接建厂 委托销售-合资企业-独资建厂2022-11-3勾四清7同仁堂海外开店 1993年起，在香港开设6家品牌参股25%的海外药店 形式：输出品牌，委托代理管理，无控制权 2001年2月，开设泰国第一家同仁堂药店，因效益极好，引起本土药店恐慌，联名上书泰国卫生部要求驱逐同仁堂 直接投资经营 原因 品牌信誉（300余年）2022-11-3勾四清8同仁堂海外开店 目标

5、在韩国、印尼、新加坡开设2030家国外药店 长远：有华人的地方就有同仁堂 策略 直接投资经营 产品生产当地化 与当地企业合作 风险 主要为政策风险：限制 中国医生当地行医资格问题：坐堂开方 很多中药（川贝枇杷膏等）只能以保健食品身份进入 不能进入医疗保险系统，只能以健康中心的身份开店（三九在加拿大和奥地利的医疗中心）2022-11-3勾四清9伊莱克斯：全线收购白电企业 收购目标：冰箱、空调、洗衣机、小家电 战略 将洋品牌做土：本土生产、本土销售 丰厚的外方投资背景 工艺设计能力 质量保证2022-11-3勾四清10重庆摩托越南战争 越南要价 将进口关税由15%上调到30%只准进口散件 国内自相

6、残杀 1997进入，零售价从800美元，一直打到170美元 斜路 化整为零绕过出口配额许可证管理 倒卖出口许可证 收购非法拼装的摩托车产品出口 走私散件到越南组装上市 压低出口件比例 向海关虚报出口价 高价出口再给越方高额返利 仿冒知名品牌 靠国家的出口退税为生2022-11-3勾四清11重庆摩托越南战争 嘉陵撤退 第一家进军越南的嘉陵放弃越南市场 其他近三十家相继退出 力帆苦言 独在异乡为异客，最怕他乡遇老乡 无整车企业在越南，且已经停止审批建新厂 日本有整车合资厂五家，年产量120万台，已能满足越南目前需要 日本企业放眼言：三年后市场还是我们的2022-11-3勾四清12跨国公司的三大调整

7、策略 摩托罗拉-适应战略 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 入世后跨国公司三个方面的战略转轨 由被动适应转为主动进行战略性规划 调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队，将现在“一半正规军一半游击队”的打法变成完全正规军的打法 改变人力资源战略2022-11-3勾四清13WTO逼中国企业快点找北 跨国经营的三个必要条件 有出口资格 有国际质量体系认证 有国际环保认证 好好舔糖纸 先为他人作嫁妆 先生存在发展 让老外做先锋 提高国际地位 找准首打市场 最大限度的跳动社会上所有可以利用的资源，用尽快取得高位运作的水准2022-11-3勾四清14GE：恶意并购进中国

8、 GE成为珠海宝莱特监护仪系列产品在大陆、香港、台湾、澳门的总代理，负责有关产品的市场销售与运作 目标 引发内战，利用价格战搞乱低端市场，再反过来吃掉低端市场 打击中国市场上两个领头羊：深圳迈瑞、金科威2022-11-3勾四清15中国企业国际化战略品牌之路怎么走 优势成本优势 但不能固守，低成本与外国的品牌嫁接 用自己的生产线贴别人的牌子 做世界品牌的两条路 先为人家加工，让人家赚钱，自己积累资金扩大规模，最后买品牌或创品牌 要求每一个用自己部件的厂商都在成品上帖上自己的商标或“格兰仕制造”的标识 例：格兰仕微波炉、好孩子童车（美国超市中的）双品牌 做品牌要有长期亏损大准备（十年）不能靠政府扶

9、持 华人企业家比企业有名，外国企业比企业家有名2022-11-3勾四清16LG的海外成功战略 进入新市场之前，先了解当地的文化，融入当地 做成功的当地企业，而不是在当地取得成功的韩国企业 建立完整的业务链，而非做几个节点 先建立雄厚的业务基础，在形成规模经济2022-11-3勾四清17跨国公司中国攻略日企篇 强占先机 最早进入-20世纪80年代 品牌策略 强推品牌 投资策略 伙伴为时常领先者 合资产品为伙伴的主导产品，不进入全新领域（合肥荣士达洗衣机）不把鸡蛋放在一个篮子里，到处撒网 合资企业生产高端零部件以控制国内家电企业的上游资源 企业管理 要总裁，不要董事长 渠道策略 自建网络 产品策略

10、 高价位、高利润 不大价格战 不走中低价位2022-11-3勾四清18跨国公司中国攻略韩企篇 后来居上 92年后进入 品牌策略 自有品牌+国际品牌和国内品牌的OEM 投资策略 分散投资到处撒网 单厂规模大 广告策略 本国自己广告公司完成 产品策略 追求低成本低价格高技术含量 本土化策略 成为名副其实的中国企业，人才本土化，三星、LG企业中，98%是中国人；产品设计针对中国需求 零部件国产化率为80%以上 各个生产基地主攻一类产品，涵盖所有产品2022-11-3勾四清19跨国公司中国攻略韩企篇 渠道策略 各个产品营销管理者责任制，各个地区采用营销员责任制 差异化营销 先大城市后中小城市 专营连锁

11、 部分地区两条渠道：中间商主经销 百货商厦产品展示2022-11-3勾四清20跨国公司中国攻略美企篇 痛在伤处 广种薄收，灰头土脸 品牌策略 无长远品牌规划和利润计划，只有眼前利益 投资十几亿的美泰克（荣事达）未提出品牌要求；惠尔浦80%股权未要求品牌 投资策略 强调美方控股 单方投资数额大，家数少 无耐心（荣事达2000年已经达20万台，2002年估计将达到盈亏平衡点，但美泰克提前撤出）2022-11-3勾四清21跨国公司中国攻略美企篇 产品策略 产品定位：完全美国风格，未本土化 企业管理 规范化市场经济的团队管理、制度管理，与中国以人为中心的方式相差悬殊 国外职业经理人管理 渠道策略 使用

12、合资伙伴以前的网络，但合资公司的高端产品却不能借助于农村及二三线城市的网络（如美泰克的高档冰箱）2022-11-3勾四清22跨国公司中国攻略欧企篇 苦尽甘来 西门子、伊莱克斯漫长煎熬终成正果 品牌策略 自身品牌和合资品牌相结合，以自身品牌为主（高端西门子+中端小天鹅）将行为和品牌责任联系在一起，技术上实事求是，不搞数字游戏 投资策略 选择当时市场上的领头羊企业合资 不进入完全陌生的领域 高起点、大投入、长期策略 绝对控股 产品策略 高端产品2022-11-3勾四清23跨国公司中国攻略欧企篇 精英营销：销售潜力大、应收帐低、高毛利率 渠道策略 伊莱克斯高额利润渗透零售终端策略 以零售商需求为核心，给予零售终端足够利润 渠道推力和品牌拉力结合 西门子策略 质量远胜于数量，尽力培育市场，保持可持续发展 重视厂家和零售商的互惠关系，重视监督和协助零售商把产品卖给消费者，与零售商建立荣辱与共的双赢关系 保证快速有效的信息沟通2022-11-3勾四清24中兴的海外战略 以前游击战 技术、销售人员派到目标国设办事处 现在本土化 设立公司 聘请当地员工 收购海外公司 香港上市H股 目标市场 东南亚、非洲、东欧 俄罗斯、印度