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1、报告结构q制定战略规划的意义q战略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例战略的定义战略的定义何谓战略？工作定义：战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（目标），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。战略不等于目标。为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳的战略战略有多种类型。但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略在不同的阶段，可以有不同的战略。战

2、略规划的定义战略规划的定义何谓战略规划？根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。特点：战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划是个系统性工作；战略规划是个系统性工作；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；战略规划具有很强的指导性。战略规划具有很强的指导性。制定战略规

3、划的意义制定战略规划的意义制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实施战略管理的重要方法和工具。确定公司目标明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化；确定公司决策制定的框架系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的 关键因素，对公司资源进行最优配置；提供全面的业绩管理标准除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；提供绝佳的沟通渠道通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。q制定战略规划

4、的意义q战略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例公司董事会（总部执委会）提出要求公司管理层分析环境因素和内部条件公司管理层平衡未来的发展和目前的利益公司管理层制定公司的战略规划公司战略规划文本提交董事会（执委会）审批管理层将目标分解，传达到部门、员工批准不批准战略规划流程战略规划流程说明1、战略规划要求目标明确，战略清晰；2、战略规划应得到董事会（执委会）、公司管理层的认同；3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究；4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估；5、每年79月修订战略规划；6

5、、战略规划的周期35年；7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。q制定战略规划的意义q战略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例分析框架分析框架关键关键步骤：步骤：l了解和评估当前的业务状况l确定企业核心能力l制定企业发展的财务目标l确定可能实现增长的各种发展机会l衡量各个机会对企业发展的影响l了解行业/市场发展状况l确定行业主要影响因素及关键成功因素l结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准l根据影响的大小来排出战略方案的优先次序l能力/差距分析l确定企业发展战略l确定战略实施的资源及风险l制定战略实施计划成果：成果：l理由充分的企

6、业发展远景目标l实现企业增长的候选方案l改进方案的衡量标准l企业发展战略l实施计划12345制定实制定实施计划施计划企业现状评估企业现状评估和目标制定和目标制定确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选制订战略规划的方法制订战略规划的方法全过程全过程制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标12345分析框架分析框架核心竞争力核心竞争力业务状况业务状况财务目标与财务目标与限制条件限制条件l评估核心竞争力和可被利用的能力及资源l理解当前的业务状况l确定财务目标、预期的业务表

7、现及企业发展的限制条件制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架分析框架行业行业/市场市场事实分析事实分析企业自身竞争企业自身竞争能力评估能力评估对于企业成对于企业成功的主要市功的主要市场影响因素场影响因素和关键成功和关键成功因素因素l市场规模l市场增长l产品生命周期l竞争状况l资源需要l利润率l市场进入的难易l市场份额l产品线l成本优势l公司形象l管理能力制定实制定实施计划施计划企业评估

8、企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选1 12 23 34 45 5分析框架分析框架找出发展机会找出发展机会市场吸引力市场吸引力/主主要成功因素分析要成功因素分析企业能力分析企业能力分析初步筛选初步筛选出的战略出的战略方案方案各个机会对企业各个机会对企业业务的影响业务的影响制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标明确机会与最明确机会与最终确定发展战终确定发

9、展战略略找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略分析方案和目分析方案和目标的可行性标的可行性进一步确定企进一步确定企业发展机会业发展机会分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距l预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距-收入/利润/投资风险/回报l进一步改进业务表现l缩小与企业发展目标之间的差距l企业发展机会的最终排序发展战略发展战略制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定

10、机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施战略实施的必要条件的必要条件分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l资源准备l设计过程与步骤实施计划实施计划下一步下一步制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持制定企业制

11、定企业发展战略发展战略所需信息所需信息企业外企业外部信息部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内企业内部数据部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额战略规划中的职能责任关系战略规划中的职能责任关系战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下制定、完成的；规划部是组织、实施部门。高层管理公司规划部公司其他职能部门或子公司规划活动 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动 确定战略方案选择标准 行业/市场研究 竞争能力评估 确定选择标准 找

12、出发展机会并设计战略 找出发展机会 设计初步战略方案 明确发展机会并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略 制定实施计划 制定实施计划 评估、确定参与执行批准 战略规划的常用工具战略规划的常用工具工具解释用途差距分析用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。确定扩张战略目标评估战略实施的差距SWOT分析对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。企业评估战略定位PEST分析关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。行业/市场研究确定成功的关键因素发展驱动力分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。行业/市场研究分析产品/市

13、场机遇五种竞争力波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素波特矩阵以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定位。行业/市场、细分产品定位评估新的机遇评价业务可能性的移动确定投资需求价值链分析对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。产品利润的转移判断新的竞争威胁确定新利润的来源战略规划工具的应用战略规划工具的应用行业/市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题确定企业的发展战略差距分析SWOT分析发展驱动力五种竞争力PEST分析波特矩阵价值

14、链分析成功的关键因素q制定战略规划的意义q战略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例战略规划的内容从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该是有明确的子内容、目的和量化的指标。公司发展战略 愿景和目标 业务发展战略 战略的支持策略 核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 考核激励制度的建设 其他需要提升的方面 战略的实施计划 明确的实施阶段、内容、时间和责任人 战略规划的附件 行业/市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件战略规划的建议格式q 公司的发展历程（含对上年度战略规划的评

15、估）q 愿景和目标q 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略）q 核心竞争力的规划q 公司管理平台建设q 财务管理升级计划q 财务规划q 人力资源规划q 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等）q 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析）q 附件战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。“核心竞争力规划”说明在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么，“核心竞争力规划”回答的是靠什么做。任何业务的成功，都必须以其所具有的核心竞争力为基础。核心竞争力定义说明 是指企业独特的技能/知识与经验，体现了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业

16、价值链各环 节的运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验/能力，高效的业务运作体系，技术 等 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高“核心竞争力规划”说明核心竞争力的确定和规划过程：行业/市场研究企业自身评估确定企业的核心竞争力：确定企业的核心竞争力：需要保持的竞争力需要提高、培育的竞争力核心竞争力的关键因素和 指标企业的愿景和目标对核心竞争力进行规划：对核心竞争力进行规划：如何从组织、管理上保证如何在企业价值链的各环节

17、 的运作中体现如何在新企业中进行移植如何从制度、考核和激励等 方面保证制定实施计划：制定实施计划：包括内容、目标、时 间、责任人研究工作具体内容进入战略规划核心竞争力规划示例运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面；提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率；新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位；服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等；.要求：1、用图表、数据进行详细说明；2、提出关键指标体系应达到的目标；3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。建议考虑的方面：“管理平台建设”说明公司的愿景和目标公司发展战略企业自身管理能力评估确

18、定企业的管理模式：确定企业的管理模式：评估管理模式的标准组织结构部门职能定位、权限设置管理制度建设、流程设计建立高级管理层的业绩管 理系统制定实施计划：制定实施计划：调整组织结构、部门职能制度和流程的修订、补充调整的内容、时间、责任 人研究工作具体内容进入战略规划管理平台的评估和确定过程：“财务管理升级规划”说明与总部财务管理规划对接与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用符合国家相关的法规、制度的建设具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、提高资金管理效率。规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管理能力。“财务规划”说明投资计

19、划利润分配计划融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等）资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量）调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资，平衡现金流。“人力资源规划”说明公司的愿景和目标公司发展战略企业现有人力资源评估研究工作公司管理平台建设公司人力资源需求判定：公司人力资源需求判定：职务分析未来的人才结构现在的差距人才需求时间表人才应掌握的技能公司人力资源的来源和开发：公司人力资源的来源和开发：招聘计划培训计划人才培养方式和制度建设具体内容进入战略规划人力资源的评估、确定和规划过程：q制定战略规划的意义q战

20、略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例在制定、实施战略规划过程中应注意以下问题：公司高层管理人员的重视和参与；公司高层管理人员的重视和参与；内容的针对性、实用性、可实施性；内容的针对性、实用性、可实施性；战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性 作用；作用；战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况，战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况，及时进行调整；及时进行调整；战略规划的保密。战略规划的保密。建 议 在完成战略规划后，请各位

21、老总思考：日常工作中，主要的精力和时间是否用在如何实施、完成战略规划中最核心、关键的因素和环节方面？q制定战略规划的意义q战略规划流程q制定战略规划的方法和工具q战略规划的内容和格式q应注意的问题q案例表述要求及示例公司业务发展回顾建议表述的内容：业务发展状况业务收入、净利润、资产及负债率、净资产收益率（至少3年的数据）主营业务的市场地位 取得业务发展的主要推动力核心竞争力注意点：描述力求简洁、明确，建议以图表表达。愿景和目标建议表述的内容：愿景的描述要明确公司在未来的主要业务及要取得的地位 业务发展目标业务收入、净利润、资产及负债率、净资产收益率（3年）主营业务的结构及在市场的地位（量化）注

22、意点：描述力求简洁、明确，建议以图表表达。业务发展战略要求建议表述的内容 第一部分：业务战略的思路，及要达成的主要目标；第二部分：结合战略思路和行业/市场研究的结论，就 公司的业务结合公司的特点分别设计战略，作出发展、维持或退出的选择；第三部分：将各业务的战略分解成具体的措施和达成的 目标（量化），并分解到年度落实。注意点：战略思路的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；业务战略的内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现 竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合 理的目标；分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体 且可落实。核心竞争力规划要求建议表述的内容 第一部分：明确各业

23、务核心竞争力的关键因素和思路；第二部分：结合行业/市场研究的结论、竞争对手的状 况和公司的特点，对各业务核心竞争力进行 详细描述和分析，明确要达成的目标；第三部分：将实现核心竞争力的内容和目标变成具体的 措施和达成的分/次目标，分解到年度落实。注意点：核心竞争力的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；核心竞争力内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现 竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合 理的目标；分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体 且可落实。其他内容要求q 管理平台建设q 财务规划 q 人力资源规划在确定战略及实现目标所需的核心竞争力后，就需要反观企业是否具有足在

24、确定战略及实现目标所需的核心竞争力后，就需要反观企业是否具有足够的资金实施战略，组织管理是否有利于战略的实施，有没有足够的人力够的资金实施战略，组织管理是否有利于战略的实施，有没有足够的人力资源可供使用。资源可供使用。需要多少资金，收益如何，什么时间使用？如何取得资金融资？怎样的融资组合风险小且成本低？企业资产结构是否有利于融资？企业融资后的资产结构风险多大？如何回避和防范？为实现战略目标，管理平台需要具备哪些能力？原有的组织结构是否适应战略要求？需要设计怎样的组织结构，才有利于管理、沟通和信息的传递？需要怎样的制度、工作流程来保证组织结构的高效运作？实现战略目标需要什么样的人才，什么时间需要

25、？企业拥有怎样的人才？企业缺少什么人才，如何获得？怎样招聘、培养人才？时间要求？需要回答的问题，并提出解决方案需要回答的问题，并提出解决方案q 需要单独强调 的策略战略规划示例假设：新疆一家以包装纸箱为主业的纸业公司背景：业务结构：纸箱业务产品是彩箱、普通箱等，占公司收入的80%，市场份额50%；金属包装产品业务占公司收入的15%，市场份额90%；其他业务广告、建材，占公司收入的5%，市场份额极小，没有竞争力；公司02年的收入为15000万元，净利润500万元，净资产收益率5%。行业特点：纸箱行业02年新疆市场需求2.4亿元，年均增长率6%，利润空间小，产品地域 性强，市场无序竞争，成本是关键

26、，07年市场需求为3.3亿元；金属包装行业02年新疆市场需求0.2亿元，年均增长率10%，利润空间一般，产品质量是关键，07年市场需求0.3亿元左右；特种包装纸行业国内市场需求60亿元，年均增长率3%，利润空间大，新产品 开发及质量是关键。重大目标：05年前在国内主板上市战略规划示例：愿景和目标成为中国领先的纸制品企业：新疆最大的包装产品生产企业，中国特种纸产品的主要供应商，具有国内一流的经营管理水平。中国领先纸制品企业2005年获得新疆纸包装市场份额的60%、金属包装市场份额90%，销售额达到 2亿元；进入特种纸产品领域，成为证券纸等特种纸的原料供应商，并生产特种纸A产品，销售额达到3亿元，

27、成为特种纸的主要供应商。中国一流经营管理水平财务指标运营指标净资产收益率18%资产收益率10%收益0.5元/股息税折旧摊销前利润/销售收入30%息税前利润/负债约为20%应收帐款周转率10存货周转率10其他指标设备运转率95%劳动生产率50万元/人年电耗：水耗：汽耗：环保指标：其他战略规划示例：愿景和目标300003000040000400005000050000010000200003000040000500006000003年04年05年万元战略目标：战略目标：年均增长率：30%主营业务收入主营业务收入净利润净利润总资产及负债率总资产及负债率每股收益及净资产收益率每股收益及净资产收益率30

28、000400003500075%65%55%05000100001500020000250003000035000400004500003年04年05年万元0%10%20%30%40%50%60%70%80%总资产负债率20000226001760020002200240015000300002005007500010000200003000040000500006000003年04年05年万元特种纸产品广告、建材金属包装产品纸包装产品战略规划示例：愿景和目标业务结构状况：业务结构状况：70%50%15%13%10%5%3%1%14%39%80%0%10%20%30%40%50%60%70%8

29、0%90%100%03年04年05年特种纸产品广告、建材金属包装产品纸包装产品业务的收入贡献业务的收入贡献业务的利润贡献业务的利润贡献67%6.7%1.6%25%57%5.5%0.5%38%35%4.8%60%说明：说明：战略规划示例：愿景和目标要实现05年的战略目标，纸业公司需要具备三个关键因素。现状现状实现目标的关键因素实现目标的关键因素05年战略目标年战略目标 业务发展战略：指明业务发展方向和方 式。低成本、高品质和新产 品开发能力：是业务发展的基础。资金、管理和人力资源：业务发展潜力的来源。战略规划示例：业务发展战略为实现公司未来的利润增长目标，保证公司的持续发展，对现有业务实施不同的

30、发展战略。对纸包装业务进行细分：在保持市场相对高份额的同时，通过垄断 有相对较高毛利的彩箱、环保箱及高档箱市场，减少低毛利的中低 档箱市场份额，获取市场80%的利润；同时通过30万吨红麻浆项目、建立废纸收购网络，降低纸浆成本，垄断纸箱原料板纸市场，提高对市场的控制能力；保持金属包装业务在新疆市场的垄断地位；逐步退出广告、建材行业；进入特种纸产品行业：建立国内证券用纸等特种纸最大的原料供应 基地；通过并购，进入特种纸A产品行业，成为前五名的供应商。战略规划示例：业务发展战略纸包装业务纸包装业务的发展战略：彩箱 1、扩大市场份额，提高销售收入：目标市场的份额和竞争：在哪里？多少？怎么竞争竞争策略是

31、什么？增加生产能力：什么产品的生产线需要技改投资？时间、金额 收购兼并：并购对象的条件？怎么做？2、产品结构调整，提高盈利能力：怎么调整？如何在市场上竞争（策略）？环保箱高档箱中低档箱板纸其他（相互协调）关键因素的描述战略规划示例：业务发展战略纸包装业务产品03年04年05年彩箱市场份额销售收入毛利率环保箱市场份额销售收入毛利率高档箱市场份额销售收入毛利率中低档箱市场份额销售收入毛利率板纸市场份额销售收入毛利率销售收入合计20000226001760003年年05年纸包装业务目标年纸包装业务目标战略规划示例：业务发展战略纸包装业务1.21.51.82.22.42.62.72.93.300.51

32、1.522.533.595年 97年 99年 01年 02年 03年 04年 05年 07年亿元纸箱市场需求状况和预测纸箱市场需求状况和预测年均增长率8%年均增长率6%说明说明1、95年02年的增长原因：2、02年07年的增长原因：新疆纸箱市场需求增长将较稳定维持在57%之间。果品20%酒产品15%工业产品45%医药产品5%其他15%战略规划示例：业务发展战略纸包装业务20%22%20%17%5%8%12%20%75%70%68%63%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%02年03年05年07年普通箱环保箱彩箱说明说明1、市场结构变化的原因：2、客户群结构特点：纸

33、箱市场需求结构预测纸箱市场需求结构预测高档箱10%中档箱20%低档箱70%普通纸箱需求结构普通纸箱需求结构本页分析结论客户群结构客户群结构战略规划示例：业务发展战略纸包装业务本页分析结论彩箱50%环保箱25%高档箱5%中低档箱20%38%33%29%36%30%27%30%25%21%24%18%13%0%5%10%15%20%25%30%35%40%00年01年02年彩箱环保箱高档箱中低档箱纸箱利润结构纸箱利润结构各类纸箱毛利率各类纸箱毛利率说明说明果品10%酒产品10%工业产品45%医药产品5%其他30%战略规划示例：业务发展战略纸包装业务0.70.911.31.41.51.61.71.8

34、00.20.40.60.811.21.41.61.8295年 97年 99年 01年 02年 03年 04年 05年 07年亿元北疆纸箱市场需求状况和预测北疆纸箱市场需求状况和预测年均增长率8%年均增长率5%纸箱产品结构纸箱产品结构客户群结构客户群结构说明说明1、北疆市场变化的原因：2、纸箱结构特点：3、客户群结构特点：本页分析结论中低档箱62%环保箱7%高档箱9%彩箱22%果品30%酒产品10%工业产品25%医药产品5%其他30%彩箱20%环保箱3%高档箱7%中低档箱70%战略规划示例：业务发展战略纸包装业务0.70.911.31.41.51.61.71.800.20.40.60.811.2

35、1.41.61.8295年 97年 99年 01年 02年 03年 04年 05年 07年亿元东、南疆纸箱市场需求状况和预测东、南疆纸箱市场需求状况和预测年均增长率8%年均增长率5%纸箱产品结构纸箱产品结构客户群结构客户群结构说明说明1、东、南疆市场变化的原因：2、纸箱结构特点：3、客户群结构特点：本页分析结论纸业公司45%A公司5%D公司4%其他28%B公司18%纸业公司55%C公司6%其他18%B公司6%A公司15%战略规划示例：业务发展战略纸包装业务40%45%50%10%10%11%5%10%12%5%3%4%3%2%2%37%30%21%0%10%20%30%40%50%60%70%

36、80%90%100%00年01年02年其他10家D公司C公司B公司A公司纸业公司02年北疆市场份额结构年北疆市场份额结构02年东、南疆市场份额结构年东、南疆市场份额结构说明说明1、市场份额变化的原因：纸业公司市场份额增长的分析A公司市场份额分析B公司市场份额分析C公司市场份额分析其他公司市场份额分析新疆纸箱市场份额结构新疆纸箱市场份额结构本页分析结论说明说明纸业公司50%B公司10%A公司15%C公司25%战略规划示例：业务发展战略纸包装业务02年彩箱市场份额结构年彩箱市场份额结构02年环保箱市场份额结构年环保箱市场份额结构02年高档箱市场份额结构年高档箱市场份额结构02年中低档箱市场份额结构

37、年中低档箱市场份额结构本页分析结论纸业公司45%B公司20%C公司10%A公司25%纸业公司41%A公司16%B公司32%C公司11%纸业公司55%A公司7%C公司3%其他27%B公司8%各类纸箱的竞争分析：战略规划示例：业务发展战略纸包装业务本页分析结论2000200019501950189018901830183018001800175017501730173017501750178017501710168016501620163016001600157015701540154015001500146014601420142013901390140014001300126012201200

38、11801150114011400500100015002000250097年 99年 01年 02年 03年 04年 05年 07年彩箱环保箱高档箱中低档箱说明说明各类纸箱的价格趋势分析：纸箱价格趋势及预测纸箱价格趋势及预测平均价格：元/吨战略规划示例：业务发展战略纸包装业务内容纸业公司A公司B公司市场份额产品价格产品毛利利润结构质量成本营销优势劣势主要竞争对手分析主要竞争对手分析本页分析结论战略规划示例：业务发展战略纸包装业务本页分析结论板纸市场分析战略规划示例：业务发展战略纸包装业务本页分析结论板纸竞争分析战略规划示例：业务发展战略纸包装业务本页分析结论30万吨红麻浆项目、废纸收购网络对

39、纸业公司竞争力的影响分析战略规划示例：业务发展战略纸包装业务产品目标关键措施彩箱市场份额：销售收入：毛利率：环保箱高档箱中低档箱板纸03年纸包装业务实施计划年纸包装业务实施计划战略规划示例：业务发展战略纸包装业务产品目标关键措施彩箱市场份额：销售收入：毛利率：环保箱高档箱中低档箱板纸04年纸包装业务实施计划年纸包装业务实施计划战略规划示例：业务发展战略纸包装业务产品目标关键措施彩箱市场份额：销售收入：毛利率：环保箱高档箱中低档箱板纸05年纸包装业务实施计划年纸包装业务实施计划战略规划示例：业务发展战略纸包装业务实施的关键步骤达成目标具体内容30万吨红麻浆项目实施计划万吨红麻浆项目实施计划战略规

40、划示例：业务发展战略纸包装业务实施的关键步骤达成目标具体内容XX公司并购实施计划公司并购实施计划战略规划示例：业务发展战略金属包装业务战略重点在如何维持垄断地位，保证垄断利润战略规划示例：业务发展战略广告、建材业务战略重点在如何退出，并最大可能收回投资战略规划示例：业务发展战略特种纸业务战略重点在如何进入、立足和发展战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本优势的纸包装箱、高品质的金属包装产品和不断开发新产品的特种包装纸是支持企业持续发展的根本保障。利用公司纸包装箱的设备、技术和规模优势，建立低成本 核心竞争力；利用公司的设备、技术优势，生产印刷精美、质量好的高 品质的金属包装产品；通过不断开发特

41、种包装纸的新产品，使企业具有引导客户 使用品质更好、价格更高的产品的能力。战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力纸、金属包装业务需要建立低成本核心竞争力，可从三方面入手q 降低板纸制造成本q 降低电价 q 提高运营效率，降低过程费用 主要内容自发电收购煤矿低谷用电降低发电厂运营成本降低能耗战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力产品02年03年04年05年彩箱金属桶板纸03年年05年纸、金属包装业务成本规划年纸、金属包装业务成本规划战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力纸箱产品（彩箱等）成本结构分析2018172110991112131214101010118766

42、1311101175539887纸业公司A公司B公司C公司元/吨维修摊销折旧工资福利汽水电板纸说明说明1、差距原因分析：板纸制造成本板纸制造成本战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力说明说明1、差距分析：20181721109911121312141010101187661311101175539887纸业公司A公司B公司C公司元/吨维修摊销折旧工资福利汽水电板纸战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力能耗比较分析：电、水、汽战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力金属包装产品成本结构分析战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力产品成本次目标关键措施彩箱110

43、0，较02年降低100电：100，降低20水：板纸：金属桶板纸03年纸、金属包装产品降成本实施计划年纸、金属包装产品降成本实施计划战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力产品成本次目标关键措施彩箱电：维修：板纸：金属桶板纸04年纸、金属包装产品降成本实施计划年纸、金属包装产品降成本实施计划战略规划示列：核心竞争力规划建立低成本核心竞争力产品成本次目标关键措施彩箱水：板纸：金属桶板纸05年纸、金属包装产品降成本实施计划年纸、金属包装产品降成本实施计划战略规划示列：人力资源规划发展战略需要发展战略需要人才类型人才类型人才来源人才来源公司发展所必须的复合型人才并购企业必须派出的管理人员缺乏某

44、行业的市场开拓、企业管理人员复合型人才战略管理人才市场营销人才高级财务人才公司内部并购企业德隆体系外部招聘在选拔和招聘人才的过程中，要积极地信任和培养年青干部，要任人唯贤，不要论资排辈在选拔和招聘人才的过程中，要积极地信任和培养年青干部，要任人唯贤，不要论资排辈类型类型作用作用要求要求外派-复合型管理人员-高级财务人员本部外派到收购企业担任总 经理或副总经理在集团告诉担任过副部长以上 职务不少于2年，或在子公司担 任副总以上职务，熟悉集团公司 的企业文化和理念。-战略管理人员-市场营销人员-XX人员对各类人才，不仅有技能的要求，同时需要能够体现公司的企业文化和理念。本科以上学历，5年以上工作经验，具有企业管理、市场研究分析能力，并购、战略规划经验，有一定的财务 分析能力。集团公司的战略发展部，进行公司 战略研究和规划、战略管理，并购 方案设计。战略规划示列：人力资源规划人才类型使用2003年2004年2005年合计复合管理人员并购企业2125本部1113合计1012830根据集团公司的发展战略，在未来3年内共缺乏各种人才30名。战略规划示列：人力资源规划所需人才的来源，主要依靠内部培养和外部招聘。类型人数培养时间2003年2004年2005年合格率内部培养复合管理人员72年14290%外聘复合管理人员2战略规划示列：人力资源规划感谢大家聆听！感谢大家聆听！