第2章管理信息系统与企业管理变革课件.pptx

1、2022年11月2日星期三第第2章管理信息系统与企章管理信息系统与企业管理变革业管理变革本章内容第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 1第二节第二节 企业组织结构变革企业组织结构变革 2第三节第三节 基于管理信息系统的基于管理信息系统的 数据供应与信息生产数据供应与信息生产 3业务流程是为完成企业某一目标或任务业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。合。第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JI

2、T等方法改善各环节管理管理思想管理管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境环境知识经济时代知识经济时代工业经济时代工业经济时代1.新时期外部环境发生根本变化，对企业生产组织新时期外部环境发生根本变化，对企业生产组织和管理方式提出新的要求和管理方式提出新的要求一、企业业务流程重组的提出背景供应商供应商制造企业制造企业分销体系分销体系企业供应链企业供应链以以“产品产品”导向的工业经济时代导向的工业经济时代以以“客户客户”导向的新经

3、济时代导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制关注产品关注产品关注关注3C：顾客、：顾客、竞争、变化竞争、变化核心竞争力表现 客户需求的把握 客户响应速度 技术和产品更新速度 过渡、转变过渡、转变企业业务流程重组是为了适应变化的生存环企业业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革境，保持其核心竞争力而开展的管理变革v 福特汽车公司原付款业务流程：福特汽车公司原付款业务流程：第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 采购部财会部验收部订 购签约与发货验收审核与付款订货单货物订货单副本验货单发票货款供应商第一节第一节 企业业务流程重组企业

4、业务流程重组 v 福特汽车公司重组后的付款业务流程：福特汽车公司重组后的付款业务流程：采购部财会部供应商验收部订 购签约与发货验 收审核与付款订货单货物收货数据货款数据库财会部二、企业业务流程重组二、企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称简称BPR)的概念的概念 v哈默与钱皮认为，哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善方面，如成本、质量、服务和速度

5、等获得戏剧性的改善”。戏剧性戏剧性 彻底性彻底性 根本性根本性 第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 三、企业业务流程重组的基本思想 BPRBPR从职能管理到从职能管理到面向业务流程管理的转变面向业务流程管理的转变 数据资源的数据资源的分散聚集与共享使用分散聚集与共享使用 注重整注重整体业务流程最优体业务流程最优 为业务为业务流程管理而定流程管理而定 客户与供应客户与供应商纳入企业整体流程商纳入企业整体流程 充分充分发挥员工积极性发挥员工积极性 第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 四、企业业务流程重组与管理信息系统的关系【案例案例】v IBMIBM信贷公司是为信贷公司是为

6、IBMIBM公司的计算机、软件销售和服务提公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费7 7天时天时间。间。第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 第一节 企业业务流程重组 IBMIBM信贷公司传统的信贷业务流程：信贷公司传统的信贷业务流程：第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 v 从以上从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间

7、相互依赖，出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。关系极为密切。BPRBPR的实施的实施离不开离不开MISMIS MIS与与BPRMISMIS作用的发作用的发挥以挥以BPRBPR的实的实施为前提施为前提 第一节第一节 企业业务流程重组企业业务流程重组 第二节 企业组织结构变革 一、传统组织结构存在的问题一、传统组织结构存在的问题 v“科层制科层制”注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织结构中，职能部门制是造业分工、注重精细化

8、的组织结构中，职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现：成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现：1 1每个员工取悦每个员工取悦的是自己的上的是自己的上司，每个员工司，每个员工可以冷落顾客，可以冷落顾客，但丝毫不敢怠但丝毫不敢怠慢上级。慢上级。2 2职能部门以专职能部门以专业划分，在企业划分，在企业中形成一个业中形成一个个利益中心，个利益中心，部门之间的边部门之间的边界极为明显。界极为明显。3 3企业几乎很少企业几乎很少是为了更好、是为了更好、更快地向顾客更快地向顾客提供优质服务提供优质服务的条款，基本的条款，基本上是监督内部上是监督内部职工的规定。职工的规定。4 4公文

9、旅行存在公文旅行存在于各个企业，于各个企业，对公文、报告、对公文、报告、表格的检查、表格的检查、校对及控制成校对及控制成为企业工作极为企业工作极其 重 要 的 内其 重 要 的 内容容 。公司名称：公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质：公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：建成日期：1996年3月建成投产员工人数：员工人数：400多人产品品种：产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。整个公司的生产运作整个公司的生产运

10、作由执行经理负责由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。组织结构变革案例分析组织结构变革案例分析 二、案例：柯达（电子）再造流程二、案例：柯达（电子）再造流程问题问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 物料计划、生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不

11、同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。结果：结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者-各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。再造前的产品生产流程再造前的产品生产流程职能部门为主体的组织架构执行经理负责顾客满意度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组负责人或称产品经理则另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经

12、理(可以胜任者)由各产品经理负责顾客满意度问题三个转变三个转变经过再造后的组织结构经过再造后的组织结构再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造后的产品生产流程再造后的产品生产流程打破组织藩篱打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱职能经理转变职能职能经理转变

13、职能 流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。（1）责任扩大，工作强度提高。（2）产品经理权力的扩大 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顾客成为第一服务对象。（6）统筹、协调力度提高。切身感受切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；再造流

14、程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”激发活力激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。流程再造带来的变化流程再造带来的变化三、基于业务流程重组的企业组织结构变革 1.1.组织结构变革是业务流程重组的必然要求组织结构变革是业务流程重组的必然要求v 企业必须在业务流程重组的基础上，变革企业的组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工原则理论基础上的组织体系，打

15、破旧的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，实现企业的价值增值，提高整个企业的经营绩效。第二节 企业组织结构变革 2.组织结构变革的基本原则组织结构变革的基本原则 面向业务流程面向业务流程的组织设计思想的组织设计思想 充分充分分权和授权分权和授权的组织原则的组织原则 自主管理和间接控制自主管理和间接控制为主的组织手段为主的组织手段 以人为本及人性化管理以人为本及人性化管理的企业文化的企业文化 第二节 企业组织结构变革 3.新型组织结构的基本特征新型组织结构的基本特征 1 12 23 3第二节 企业组

16、织结构变革 第三节 基于MIS的数据供应与信息生产 一、数据供应与信息生产的含义 1.数据供应与信息生产的关系 信息管理的三要素：数据、信息系统、信息管理人员。信息管理的三要素：数据、信息系统、信息管理人员。2 2数据供应及其要素数据供应及其要素 v 数据供应包含三个要素，即数据供应包含三个要素，即范围范围(Area)(Area)、时间、时间(Time)(Time)和质量和质量(Quality)(Quality)，它们决定了数据供应的水平。，它们决定了数据供应的水平。v 三个要素相辅相成，范围限定数据的内容，时间决定三个要素相辅相成，范围限定数据的内容，时间决定了数据的时效性，质量决定了数据可

17、被利用的程度，了数据的时效性，质量决定了数据可被利用的程度，只有三个要素都适合，数据供应才能符合信息生产的只有三个要素都适合，数据供应才能符合信息生产的需求。需求。第三节 基于MIS的数据供应与信息生产 3 3信息生产及其要素信息生产及其要素v 信息生产也包含三个要素，即信息生产也包含三个要素，即流程流程(Process)(Process)、技术、技术(Technology)(Technology)和分析和分析(Analysis)(Analysis)，它们决定了企业信，它们决定了企业信息生产能力的高低。息生产能力的高低。v 信息生产的三要素也是相互融合的，技术信息生产的三要素也是相互融合的，技

18、术(T)(T)因素同时因素同时应用在流程应用在流程(P)(P)和分析和分析(A)(A)中，分析中，分析(A)(A)可能是流程可能是流程(P)(P)中的一个环节，也可能是分析人员对信息系统所产生中的一个环节，也可能是分析人员对信息系统所产生信息的解释、内化过程，只有三个方面都科学有效，信息的解释、内化过程，只有三个方面都科学有效，企业的信息生产能力才能提高。企业的信息生产能力才能提高。第三节 基于MIS的数据供应与信息生产 引导案例讨论 问题：问题：贝斯特公司的领料流程合理吗？如果贝斯特公司的领料流程合理吗？如果合理，那么出现问题的根源在哪里？应该合理，那么出现问题的根源在哪里？应该如何解决？如果流程不合理，应该如何改如何解决？如果流程不合理，应该如何改进？需要什么条件？进？需要什么条件？