石油服务性企业-物流供应链管理(-127)课件.ppt
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- 石油 服务性 企业 物流 供应 管理 127 课件
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1、1石油服务性企业物流供应链管理讲师:翟光明讲师:翟光明20062006年年4 4月月3 3日日2一、现代物流的概念运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流方案物流方案信息技术信息技术物流业务运作物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、包装、配送与运输包装、配送与运输物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个性化物流方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案制定业务运作方案库存成本控制方案库存成本控制方案 泛指对供应、保管、运
2、输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动,进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动,目的是将原材料和产成品在适当的时候,达到系目的是将原材料和产成品在适当的时候,达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。统优化、以最低的费用送到规定地点。A项目对物料需求多变与预测不准。项目对物料需求多变与预测不准。A用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益用户的需求周期短、变化多与采购周期长的矛盾日益突出。突出。A技术更新快,库存风险大,控制难度高。技术更新快,库存风险大,控制难度高。A仓库分布在海外,远程仓库分布在海外,远程控制难度大控制难度大。A
3、批量小、技术要求高、替代性小,采购成本和运输成批量小、技术要求高、替代性小,采购成本和运输成本高。本高。A物流管理人员素质有待提高。物流管理人员素质有待提高。二、目前企业物流面临的问题和挑战二、目前企业物流面临的问题和挑战6客户服务过程中的物流环节客户服务过程中的物流环节运输管理仓储管理维修单管理库存计划定单处理维修工程师用户响应中心运输管理合同合同订单订单需求需求采办采办物流部物流部定单定单7服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素服务备件供应链管理是影响客户服务的关键因素备件流程所占用时间约为客户服务备件流程所占用时间约为客户服务整体时间的整体时间的45458585 备件物流是保证客户备
4、件物流是保证客户服务级别的关键服务级别的关键 !8服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用服务备件供应链管理在客户服务体系中的作用9如何管理好备件供应链业务如何管理好备件供应链业务?10优化服务性备件供应链管理成本的策略优化服务性备件供应链管理成本的策略n 降低库存备件数量和种类降低库存备件数量和种类n 充分收集最终用户数据充分收集最终用户数据n 提高客户工程师技术能力提高客户工程师技术能力n 缩短服务工作周期缩短服务工作周期n 应用信息管理系统应用信息管理系统n 将固定成本转化为可变成本将固定成本转化为可变成本n 充分利用第三方物流管理与代理采购(业务外包)充分利用第三方物流管理与代理采购(
5、业务外包)11用户服务用户服务库存计划库存计划订单处理订单处理库房管理库房管理运输计划运输计划信息系统信息系统备件用量分析预测备件用量分析预测安全库存量设置安全库存量设置冗余库存处理冗余库存处理备件订单发放备件订单发放备件订单追踪备件订单追踪特殊订单处理特殊订单处理库房位置选取库房位置选取库房面积规划库房面积规划库房覆盖区域定义库房覆盖区域定义运输网络规划运输网络规划运输业绩监控运输业绩监控运输费用控制运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量,并提前报警,提示处理方法合同用户备件计划库房库存量与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存,自动产生并发
6、送订单EOQ 自动计算产生异常订单报表,便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估12库房管理库房管理运输计划运输计划信息系统信息系统备件用量分析预测备件用量分析预测安全库存量设置安全库存量设置冗余库存处理冗余库存处理备件订单发放备件订单发放备件订单追踪备件订单追踪特殊订单处理特殊订单处理库房位置选取库房位置选取库房面积规划库房面积规划库房覆盖区域定义库房覆盖区域定义运输网络规划运输网络规划运输业绩监控运输业绩监控运输费用控制运输费用控制自动获取用户备件使用信息依据预先设置逻辑计算安全库存监控库存量,并提前报警,提示处理方法合同用户备件计划库房库存量
7、与服务级别关系模拟库房递送区域控制比较库存量与安全库存,自动产生并发送订单EOQ 自动计算产生异常订单报表,便于追踪订单接收时效性监控运输计划可行性分析运输成本监控递送时效性报告货运代理业绩评估13三、物流模式的改革三、物流模式的改革 管理与供应商和客户的上游与下游关系,通过供应链一体化实现以更低的成本提供更高的客户价值。分库总库供应商供应商供应商供应商分库分库商、物流合一终端客户物流物流商流商流A.A.传统物流模式传统物流模式终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域RDC中心仓库15终端客户物流物流商流商流终端客户终端客户终端客户终端客户终端客户终端
8、客户OEM供应商制造工厂区域RDC区域代理CDC(呼叫中心)B.B.现代物流模式现代物流模式商、物流分离区域RDC四、业务要求业务要求业务分工业务分工理念理念总体目标总体目标核心业务核心业务采购采购获得质量、获得质量、成本、服成本、服务的理想务的理想资源。资源。v通过与供通过与供应商建立应商建立供应链战供应链战略合作伙略合作伙伴关系,伴关系,v 通过过程控制和持续完善,通过过程控制和持续完善,全面提升供应商整体素质,全面提升供应商整体素质,降低物料的全面成本。降低物料的全面成本。v 扩大免检比例,检验成本,扩大免检比例,检验成本,为实现为实现“零库存零库存”创造条创造条件。件。v 实施供应商管
9、理客户库存实施供应商管理客户库存政策(政策(Vendor Managed Vendor Managed Inventory VMIInventory VMI)v与供应商共同解决质量、成与供应商共同解决质量、成本与服务问题,全面贯彻公本与服务问题,全面贯彻公司物流成本控制的战略。司物流成本控制的战略。v全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议v物料供应市场调查、供应商物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。管理与潜在供应商开发。PMCv以时间换以时间换空间。空间。v整合生产整合生产与物流资与物流资源。源。v 不断提升对客户需求的快不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。速反应和业务协调
10、能力。v 有效地控制物料、在制品有效地控制物料、在制品与成品库存,降低生产与与成品库存,降低生产与物流成本。物流成本。v 以订单为导向,制定协调以订单为导向,制定协调一致的生产与物料计划。一致的生产与物料计划。v 有效地控制物料、在制品有效地控制物料、在制品与成品库存。与成品库存。v 充分利用内外部物流资源。充分利用内外部物流资源。v 根据生产进度拉动供应商根据生产进度拉动供应商适时供货,并处理货损货适时供货,并处理货损货差事宜。差事宜。v 推进推进MRP/ERPMRP/ERP实施。实施。18物流部物流部BSCBPSP采购部门采购部门供应商供应商用户用户总库总库用户用户用户用户用户订单配送指令
11、配送配送DRP订单物流信息流信息流物流物流交货期确认POS系统系统ERPEDI订单处理补货需求海外海外19客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方案客户客户供应商供应商关系管理关系管理订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM物流物流/订单处理订单处理20过量的库存过量的库存缺货缺货计划性差计划性差周期长周期长需求多变需求多变生产柔性差生产柔性差客户满意度低客户满意度低预测不准预测不准物流不畅物流不畅积压积压客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方案客
12、户客户供应商供应商关系管理关系管理订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM物流物流/订单处理订单处理21需求整合需求整合供应商整合供应商整合流程整合流程整合客户关系管理客户关系管理(CRM)供应商管理与过程控制供应商管理与过程控制风险控制风险控制核心竞争力核心竞争力IT工具应用工具应用HP、IBMABB、NOKIAEPSONPanasonicS SNMSUNGNMSUNGHP、IBMSGM、BMGE、LG22建立管理评估采购与其他组织建立管理评估采购与其他组织内部的关系内部的关系参与跨功能性或多功能小组的运作参与跨功能性或多功能小组的运作(例如:新产品开发
13、、技术更改)例如:新产品开发、技术更改)建立建立/执行组织采购、供应管理及执行组织采购、供应管理及物料使用政策必要的改变物料使用政策必要的改变主导并提供与采购供应链相关的资主导并提供与采购供应链相关的资讯和培训讯和培训供应基础管理体系供应基础管理体系-采购策略与采购技能采购策略与采购技能-供应商数量降低供应商数量降低-供应商选择供应商选择发展供应商:发展供应商:使得供应商成为符合企业要求使得供应商成为符合企业要求竞争力共享竞争力共享整合供应商:整合供应商:使供应商承担越来越多的职责使供应商承担越来越多的职责采购供应链采购供应链管理管理23降低成本和快速反应的关键降低成本和快速反应的关键采购与相
14、关的部门及关系采购与相关的部门及关系24一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组,一群有组织内部不同功能摊派人员所组成的小组,以达成非由小组方式无法完成的目标以达成非由小组方式无法完成的目标利用各成员的专长利用各成员的专长将组织资源做最有效的分配将组织资源做最有效的分配货源搜寻小组货源搜寻小组商品小组商品小组品质小组品质小组产品产品/服务开发小组服务开发小组25举例举例新品新品开发开发流程流程设计设计方案方案原理原理样机样机初样初样正样正样设计设计批准批准工艺工艺批准批准试生产试生产批量批量生产生产采购采购部门部门功能功能供应商供应商初选初选/索取索取样品样品26定义定义战略采购是一个降低战
15、略采购是一个降低外购原材料、产品和外购原材料、产品和服务的总体成本,同服务的总体成本,同时保证满足最终用户时保证满足最终用户对于质量、服务和技对于质量、服务和技术要求的严密而系统术要求的严密而系统的程序的程序减少成本减少成本需求管理需求管理利用购买力利用购买力产品产品/服务规格服务规格合理化合理化合作程序改进合作程序改进外购外购减少品种数减少品种数实现零件标准化实现零件标准化比较供应商成本构成比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商寻找成本更低的供应商实行集中采购实行集中采购减少供应商数目减少供应商数目定义标准规格定义标准规格简化特殊要求简化特殊要
16、求按可制造性和服务性的来设计按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包检验与物流外包强化核心业务,实施生产业务外购强化核心业务,实施生产业务外购27备品备件计划程序图28备品备件管理程序29及及 时时 物物 流(流(JIT)对对 项目实施的影响项目实施的影响 影响因素项目JIT战略思维备件、器材质量质量最高、持续的质量,零损坏库存需求与成本伴随可靠“连续”流动配送的低库存灵活性进度提前期短,项目需求驱动,灵活性大运输货物安全与周期完全可靠的服务水平供应商/承运商资源可得性与成本合作伙伴供应商数目成本与效率集成,长期开放关系供应商/承运商
17、沟通成本与技术合作开放,共享信息,共同解决问题,多边关系总体业务由项目需求驱动303132供供应应源源需需求求源源供应商供应商间接客户间接客户直接客户直接客户核心企业核心企业信息流、资金流信息流、资金流供应商的供应商供应商的供应商33 供应链是一种企业联盟,其成员企业具有独立供应链是一种企业联盟,其成员企业具有独立法人地位,不依靠行政手段干预,而是按照市法人地位,不依靠行政手段干预,而是按照市场规律,通过场规律,通过来产生凝聚力。这来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。3435Benchmarking:自身在行业中处于什么位置?控制能力
18、分析:对供应链的控制能力如何?影响能力分析:对供应链甚至行业的影响力如何?1、供应链、供应链地位分析地位分析362、供应链供应链价值分析价值分析1、供应链、供应链地位分析地位分析 供应链路径选择:供应链网络中的那种路径更加增值?373、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 供应商/经销商伙伴评审:交易历史?行业排名?互惠协议?潜在培养?长期评审机制38 合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment,简称AFR)共同管理库存(Jointly Managed Inlentory,简称JMI)供应商管理
19、库存(Vendor-Managed Inventory,简称VMI)合作计划、预测与补给(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,简称CPFR)4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 395、供应链运作、供应链运作分析分析4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析 1、供应链地位分析 40三、供三、供 应应 链链 一一 体体 化化 物料流客户服务采购分发销售生产物料控制第
20、一阶段:基本结构 物料流客户服务物料管理分发制造管理第二阶段:功能一体化物料流客户服务物料管理制造管理分发第三阶段:内部一体化物料流客户服务第四阶段:外部一体化供应商内部供应链客户41A没有清晰的战略没有清晰的战略A供应商数量多,关系松散供应商数量多,关系松散A不相关的活动不相关的活动执行执行A供应商相对集中供应商相对集中A紧密合作、共同责任紧密合作、共同责任A有效管理各项相关活动有效管理各项相关活动42供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商供应商业绩评价并选择最有潜力的供应商与企业的发展战略目标向匹配与企业的发展战略目标向匹配发展供应商的流程发展供应商的流程-目标定位目标定位-评估评估-实施实
21、施-跟踪跟踪/评估评估配套措施配套措施-组织组织-业务流程业务流程-人力资源人力资源-管理系统管理系统根据产品的生命周期确定整合供应商的根据产品的生命周期确定整合供应商的关键因素关键因素供应商早期介入产品开发过程供应商早期介入产品开发过程供应商过程管理与持续改善(质量、成供应商过程管理与持续改善(质量、成本、交货期)本、交货期)q供应商选择供应商选择q供应商评价供应商评价q供应商策略(采购战略)供应商策略(采购战略)q供应商数量的降低供应商数量的降低q供应商信息系统的建立与信息共享供应商信息系统的建立与信息共享431 1、高科技的发展和新产品开发,供应商开发难度越来越高。、高科技的发展和新产品
22、开发,供应商开发难度越来越高。2 2、客户需求提前期短,进口供应商供货周期长的矛盾突出。、客户需求提前期短,进口供应商供货周期长的矛盾突出。3 3、关键零部件供应商价格垄断,开发新供应商难度大。、关键零部件供应商价格垄断,开发新供应商难度大。4 4、国内供应商技术、质量不过硬。、国内供应商技术、质量不过硬。5 5、买卖各方不原牺牲自身利益,缺乏透明度,建立供应链合作伙伴关、买卖各方不原牺牲自身利益,缺乏透明度,建立供应链合作伙伴关系障碍多。系障碍多。6 6、ERPERP系统在实施过程中,缺乏合适的外部环境,有效性受到限制。系统在实施过程中,缺乏合适的外部环境,有效性受到限制。7 7、高层领导的
23、决策与采购业务部门的操作存在差距。、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。8 8、客户需求多变,给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出、客户需求多变,给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。了更高的要求。六、供应商基础管理六、供应商基础管理4445A类商品B类商品高核心产品瓶颈产品低杠杆产品可替代产品ABC分类(内部)供应风险(外部)唯一供应商?唯一供应商?单一供应商?单一供应商?两个供应商?两个供应商?多个供应商?多个供应商?供应商的数量?供应商的数量?长期合作?长期合作?短期合作?短期合作?战略合作伙伴?战略合作伙伴?内部:内部:需求量大小需求量大小技术要求技
24、术要求专业性强、替代性专业性强、替代性产品标准化产品标准化外部:外部:客户指定材料或供应商客户指定材料或供应商供应市场竞争供应市场竞争供应商的地位供应商的地位国产化能力国产化能力4647供应商商业型优先型类型供应商供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年 顾客要求 供应商保证 供应商保证 顾客与供应商 顾客审核 供应商早期介入设计及产品质量标准 共同控制质量 顾客审核供应订单订货 年度协议+交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统 公开价格与成本构成 不断改进降低成本伙伴型供应商质量按顾客要求并选择成本价格市场价格
25、 价格+折扣 价格+降价目标48讨论主题:讨论主题:你公司是否成立了供应商评价机构,对其运作是否满意?49不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例:案例:讨论:讨论:1.假如你采购员,愿意选择哪家供应商?假如你采购员,愿意选择哪家供应商?2.选择供应商除质量外,还要考虑哪些因素。选择供应商除质量外,还要考虑哪些因素。50 供应商供应商A向用户向用户B供应密封件,该件的价格构成如下:供应密封件,该件的价格构成如下:去年成本构成:去年成本构成:今年物料及人工成本指数变化如下:今年物料及人工成本指数变化如下:w 人工人工 30%人工人工 +4%
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