提升企业组织执行力(-69张)课件.ppt

1、主讲主讲:岳伟岳伟想要从本课程中获益，你应该：想要从本课程中获益，你应该：分享观点及经历分享观点及经历理解并包容他人理解并包容他人积极学习及思考积极学习及思考表达需求及提问表达需求及提问热烈欢迎各位嘉宾的到来热烈欢迎各位嘉宾的到来 4 4万长虹人的救灾日志万长虹人的救灾日志 在地震三天之后在地震三天之后,长虹成功恢复生产指挥系统长虹成功恢复生产指挥系统,开展生产开展生产自救自救,并对资产进行清查并对资产进行清查,恢复临时办公恢复临时办公,公司网站、邮箱、网公司网站、邮箱、网络系统、络系统、ERP/CRM/ERP/CRM/条码系统等也全面恢复。条码系统等也全面恢复。5 5月月1616日下午日下午

2、4 4点点长虹首批恢复生产重点确立长虹首批恢复生产重点确立,并逐步恢复生产。并逐步恢复生产。在刘海中看来在刘海中看来,长虹的地震自救迅速有效长虹的地震自救迅速有效,而且还兼顾而且还兼顾到民间救济到民间救济,这在很大程度上是这在很大程度上是基于长虹军工企业的管理经验基于长虹军工企业的管理经验,核心指挥中心的有效协同指挥核心指挥中心的有效协同指挥,辅佐及时的通讯和管理干部的辅佐及时的通讯和管理干部的分工负责分工负责,使得数万人的企业运转良好使得数万人的企业运转良好。2008年05月22日 2323版版:汶川九歌汶川九歌 文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因：由

3、于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于能力导致的执行问题人员原因：由于能力导致的执行问题 管理者没有常抓不懈虎头蛇尾 出台制度时不严谨朝令夕改 制度本身不合理缺少针对性、可行性 执行过程过于繁琐囿于条款，不知变通 缺少良好方法不会把工作分解和汇总 缺少科学的考核激励机制没有人监督也没有监督激励方法 培训搞形式忘了改造思想和心态 缺少共同认同的企业文化没有形成凝聚力 高度脉动速度时代高度脉动速度时代 微利竞争时代微利竞争时代 无疆界经营时代无疆界经营时代 智价经济驱动时代智价经济驱动时代 以人为本理念时代以人为本理念时代 在整个商业社会，关注结果在整个商业社会，关注

4、结果的趋势都在增长，原因很简单，的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈竞争越来越激烈每个人都变得更有效率每个人都变得更有效率经济全球化经济全球化产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量、生产和销售成顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力本带来了更大的压力无无事事生生非非,5 5%不不想想做做,1 10 0%负负效效劳劳动动,1 10 0%盲

5、盲做做,2 20 0%想想做做而而不不会会正正确确有有效效方方法法,4 40 0%想想做做但但做做不不好好,1 15 5%一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%15%的时的时间在为顾客提供服务，其余间在为顾客提供服务，其余85%85%的时间所做工作对顾客而的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；言根本没有意义；公司将大量的时间和精力公司将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时各种管理纷争上了，此时企业组织变成了企业组织变成了“为了存为了存在而存在在而存在”而

6、不是而不是“为了为了顾客而存在顾客而存在”。显然，这。显然，这样的组织是没有执行力的，样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。更是没有竞争力的。第一大问题就是人和事不匹配问题。第一大问题就是人和事不匹配问题。第二大问题就是员工工作不尽力流失率高。第二大问题就是员工工作不尽力流失率高。第三个问题就是招不到合适的人。第三个问题就是招不到合适的人。第四个问题就是培训花钱效果不大。第四个问题就是培训花钱效果不大。第五个问题就是权、责、利不匹配第五个问题就是权、责、利不匹配 。权威人士权威人士的的统计统计，一，一家企业家企业的成功的成功：30%30%靠策略靠策略40%靠執行力 其他其他30%30%呢呢

7、?当然当然就是就是运气运气怎么理解组织执行力怎么理解组织执行力缺乏执行力的企业就没有自觉的执行力缺乏执行力的企业就没有自觉的执行力高层高层中层中层基层基层决策层决策层管理层管理层执行层执行层领导、管理与执行领导、管理与执行所有母鸡都知道如何下蛋，所有母鸡都知道如何下蛋，为什么这只母鸡下不了蛋？为什么这只母鸡下不了蛋？执行是员工的执行是员工的本职工作本职工作拉里拉里.博西迪和拉姆博西迪和拉姆.查兰查兰执行执行其要点：其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行必须成

8、为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。公司的中间层，最后是一线员工。“我们确立了强有力的目标，每个成员都我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？为什么我们还是失败？”这只母鸡明明知道自己可以下蛋，这只母鸡明明知道自己可以下蛋，为什么下不出蛋来为什么下不

9、出蛋来？执行是领导者的事，也是员执行是领导者的事，也是员工的事，更是工的事，更是组织的事组织的事。一等人用组织，一等人用组织，二等人用人才！二等人用人才！“执行执行”与与“执行力执行力”“如果你的企业还没有建立有效执行如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了的组织架构，可能已经有点晚了”缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非1 1 怎样组织才能把注怎样组织才能把注意力集中在客户所需意力集中在客户所需要的东西上，并且保要的东西上，并且保证不被其他东西分散证不被其他东西分散注意力注意力?2 2 怎样组织才能使怎

10、样组织才能使我们的员工能够真我们的员工能够真正完成他们应该负正完成他们应该负责的任务？责的任务？3 3 怎样组织才能使公司怎样组织才能使公司的最高层，即高层管的最高层，即高层管理者们真正完成他们理者们真正完成他们的任务？的任务？建立强大的执行企业文化建立强大的执行企业文化保障制度体系的高效运行保障制度体系的高效运行提升中高管理者执行能力提升中高管理者执行能力打造一个有执行力的团队打造一个有执行力的团队执行力组织构建步骤方法执行力组织构建步骤方法1 12 23 34 45 5天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人

11、最大的资产是观念。里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口没有任何理由和借口 ！把强大的执行力文化变成企业的信仰把强大的执行力文化变成企业的信仰卓越的组织一定有卓越的文化基本要素基本要素责任结果导向责任结果导向客户第一客户第一务实精神务实精神速度速度高标准高标准团队协作团队协作1 1、领导宣灌、领导宣灌2 2、试点运行、试点运行3 3、全面贯彻、全面贯彻4 4、年度考核、年度考核建设过程建设过程关键手段

12、关键手段简明思维：简明思维：唯有采取行动唯有采取行动,才能建立才能建立执行型文化。执行型文化。v v首先首先，必须清楚地告知员工你希望，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作获得什么成果，反复强调并以身作则。则。v v其次其次，对员工的正确行为与结果给，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。岗位等。v v如果能够做到，你就可以如果能够做到，你就可以创造一种创造一种执行的文化执行的文化。19871987年成立；年成立；19901990年代理香港交换机；年代理香港交换机

13、；19921992年收入过亿；年收入过亿；19931993年收入年收入4 4亿；亿；19941994年收入过年收入过8 8亿；亿；19951995年年1414亿；亿；19961996年年2626亿；亿；19971997年年4141亿；亿；19981998年年8989亿；亿；19991999年年120120亿亿20002000年年220220亿；亿；20012001年年255255亿；亿；20022002年年221221亿；亿；20032003年年305305亿。亿。20072007年年11001100亿亿华为文化华为文化1 1：与众不同的组织：与众不同的组织1 1、魔鬼训练：军训、企文、技培、

14、市演；、魔鬼训练：军训、企文、技培、市演；2 2、为了销售，一切都不可耻；、为了销售，一切都不可耻；3 3、70%70%以上的优秀员是企业里英雄；以上的优秀员是企业里英雄；4 4、群众运动：市场部集体大辞职。、群众运动：市场部集体大辞职。华为文化华为文化3 3：行为准则：行为准则1 1、压强战术：超过竞争对手的强度配置、压强战术：超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就实现重点突破；资源，要么不做，要做就实现重点突破；2 2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）；金发给工程技术人员）；3 3、不计成本、不计成本不会花钱的干部不是好不会花钱的

15、干部不是好干部；干部；4 4、小改进，大奖励；、小改进，大奖励；1 1、客户关系是核心竞争力；客户关系是核心竞争力；2 2、第一时间服务；第一时间服务；华为文化华为文化2 2：核心理念：核心理念1 1、始终认认真真搞技术，搞研发。、始终认认真真搞技术，搞研发。（1 1）9292年为了自主研发，高得货年为了自主研发，高得货20-30%20-30%利息，利息，投入投入1 1个亿；个亿；（2 2）谁能借款一千万，一年不用上班工资照）谁能借款一千万，一年不用上班工资照发；发；2 2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：（1 1）资金有限的情况下每年投）资金有限的情况下每年投1

16、 1个亿成立北研个亿成立北研所，三年中无重大成果；所，三年中无重大成果；（2 2）收入的）收入的10%10%用于研发（全球最高）。用于研发（全球最高）。3 3、瞄准业界最佳才有生存的余地：、瞄准业界最佳才有生存的余地：（1 1）竞争对手美国思科公司；）竞争对手美国思科公司；（2 2）科研投入向）科研投入向IBMIBM看齐；看齐；4 4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息 华为文化华为文化4 4：激励制度：激励制度1 1、职工持股；、职工持股；2 2、三高：高效率、高压力、高工资；、三高：高效率、高压力、高工资；3 3、华为基本法华为基本法。将制度和服从训练成

17、习惯将制度和服从训练成习惯制度绝对不是口号与文件汇编1 1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2 2、个性上，不追求完美。、个性上，不追求完美。3 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 。4 4、对要求标准和细节，不能也不想坚持、对要求标准和细节，不能也不想坚持 。观念决定思维观念决定思维 思维决定行动思维决定行动 行动决定习惯行动决定习惯 习惯决定性格习惯决定性格 性格决定命运性格决定命运 问题：问题：干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力战略流程战略流程 运营流程运营流程人员流程人员流程战

18、略战略=做正确的事做正确的事运营运营=把事情做正确把事情做正确人员人员=用正确的人用正确的人 问题：问题：企业运营流程需要重新思考企业运营流程需要重新思考 我们很少对现存的事物提出质疑我们很少对现存的事物提出质疑 提高执行力绝不是一朝一夕的事情 科学的组织流程是执行力到位的保证 员工素质的提高是执行力到位的基础 机制是创造企业活力的源泉（用人机制、分配机制、竞争机制、管控机制、制衡机制、承诺机制、风险机制、决策机制、淘汰机制）台湾鸿海企业集团董事长台湾鸿海企业集团董事长 郭台铭郭台铭 n郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，

19、短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。1、赏下罚上。、赏下罚上。2、没有、没有“管理管理”，只有，只有“责责任任”三个逆向思维的假定三个逆向思维的假定保证决策与制度的实施保证决策与制度的实施人们只会对自己人们只会对自己的战略负责，人们的战略负责，人们不会对他人的战略不会对他人的战略负责。负责。真正有执行力的是真正有执行力的是那些将决策措施化那些将决策措施化的人，只有制定一的人，只有制定一个有效措施，才能个有效措施，才能保证战略的实施。保证战略的实施。假定战略可能是假定战略可能是不能

20、实施的，为不能实施的，为了保证实施，我了保证实施，我们怎么办？们怎么办？把公司战把公司战略转化为略转化为个人战略：个人战略：制定措施制定措施 人们不会做你希人们不会做你希望的事，人们只会望的事，人们只会做你检查的事做你检查的事我们所有的人都知我们所有的人都知道计划不等于执行，道计划不等于执行，但我们经常轻信承但我们经常轻信承诺。诺。假定措施可能落假定措施可能落实不下去，为了实不下去，为了保证措施的有效，保证措施的有效，我们怎么办？我们怎么办？把希望的事把希望的事变成检查的事：变成检查的事：定期或不定期定期或不定期的检查的检查人们并不拒绝改人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变，人们拒绝被改变。变。我

21、们经常把清晰的我们经常把清晰的组织目标等同于个组织目标等同于个人目标，把公司手人目标，把公司手册上写下的使命等册上写下的使命等同于每个人的使命同于每个人的使命。假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变变成改把被改变变成改变：奖罚的由来变：奖罚的由来人是企业组织最大的资本合适的事情需要合适的人做合适的事情需要合适的人做 描述你心中所期待的上级描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属描述你心中所希望的部属 小组汇总小组汇总 问题：问题：领导永远是关键因素 领导要对组

22、织的执行力负全责 战略方战略方向确定之后向确定之后领导是决定领导是决定的因素！的因素！三洋公司的家训三洋公司的家训 董事长、总经理要干十六个小时 部门经理要干十二个小时 员工要干八个小时1、了解你的企业和员工、了解你的企业和员工（1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？（2）你是否深入了解员工的心理？（3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）2 2、坚持以事实为基础、坚持以事实为基础（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？3 3、树立明确的目标和实现目标的顺序、树立明确的目标和实现目

23、标的顺序（1）你是否集中精力在几个重点目标上？（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？（3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？4 4、跟进、跟进（1）你是否及时跟进？（2）你是否错过很多机会？5 5、对执行者进行奖惩、对执行者进行奖惩（1）你是否赏罚分明？（2）你是否提拔真正有执行力的员工？6 6、提高员工的能力和素质、提高员工的能力和素质（1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？（2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？（3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？7 7、了解自己、了解自己（1）你是否容忍与自己相左的观点？（2）你是否能够克制自己的情绪，遵守

24、公司的行为准则？（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？承上承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示启下启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调 公关上级上级同级同级下属下属 同级同级准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的你是上司的代表，你的言行是一种职务行为言行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事在职权范围内做事（不要错位）（不要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则准则三准则三错位一：民意代表错位一：

25、民意代表错位二：领主错位二：领主错位三：向上错位错位三：向上错位错位四：自然人错位四：自然人常见角色错位常见角色错位 我们的使命，主要是为了我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标。了完成组织的目标。四项职业准则四项职业准则职业经理之间是职业经理之间是“内部客户关系内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户的原则和理念实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障外部客户是外部客户是“衣食父母衣食父母”，而内部却没有这样的意识；而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同通常情况下人们比较

26、认同“管管”与与“被管被管”的角色；的角色；都认为自己职责价值最大；都认为自己职责价值最大；对职责理解的偏差。对职责理解的偏差。都是客户关系，他是客户我是供应商；都是客户关系，他是客户我是供应商；同事是我的衣食父母；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户；将同事当作是外部客户；向内部客户的需求为中心转变；向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意让内部客户满意以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练养成一种正确的

27、行为习惯。持续的训练养成一种正确的行为习惯。角色的七大变化角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 问题：问题：执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位谁是总指挥？

28、谁是总指挥？是否有权利调度一切？是否有权利调度一切？事前有没有工作派遣单？事前有没有工作派遣单？是否把高层的愿望解码成每个人要做的事是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否人人紧盯过程并且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实地总结一下？是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害等诚实地总结一下？是否撤换错误的人选？是否撤换错误的人选？团队是组织执行的最强基石没有完美的个人只有完美的团队没有完美的个人只有完美的团队组织成员的思想意识要统一组织成员的思想意识要统一组织的每一个成员要具有明确

29、的岗位责任组织的每一个成员要具有明确的岗位责任组织成员都能为团队工作而自豪组织成员都能为团队工作而自豪团队成员能够在工作中培养执行力团队成员能够在工作中培养执行力 团队成员的思想意识要统一团队成员的思想意识要统一 思想是行动的先导。打造高效执行的团队，思想是行动的先导。打造高效执行的团队，首先要统一团队成员的思想意识。将团队成员的首先要统一团队成员的思想意识。将团队成员的思想统一到组织的共同价值观念上来；统一到与思想统一到组织的共同价值观念上来；统一到与团队荣辱共存的意识上来。团队荣辱共存的意识上来。能不能把抓执行的问题解决好，关键还能不能把抓执行的问题解决好，关键还 在于在于有没有一种精神，

30、一种责任，一种内在的动力。有没有一种精神，一种责任，一种内在的动力。团队的每个成员具有明确的职位责任团队的每个成员具有明确的职位责任 为什么会出现互相推诿，不愿意承担为什么会出现互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不清晰。如果分工明晰，组织内部的分工不清晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。想推卸责任都难。目标激励目标激励许诺激励许诺激励逆反激励逆反激励行为激励行为激励团队成员都能够因为团队工作而自豪团队成员都能够因为团队工作而自豪 团队成员能够在工作中培养执行力团队成员能够在工作中培养执行力要进行全员化培训要进行全员化培训培训

31、内容要具体化培训内容要具体化培训方式要多元化培训方式要多元化执行力组织的全面实现真正高效执行的开始真正高效执行的开始执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化执行执行文化文化五个现代化构建高效执行力组织五个现代化构建高效执行力组织一一1原则一、领导原则一、领导原则第一、协调第二原则第一、协调第二2原则二、管理原则二、管理服务第一、管理第二服务第一、管理第二3原则三、团队原则三、团队参与第一、培训第二参与第一、培训第二二二4原则四、系统原则四、系统机制第一、制度第二机制第一、制度第二三三5原则五、执行前原则五、执行前挑战第一、成败第二挑战第一、成败第二6原则六、执行中原则六、执行中速度第一

32、、完美第二速度第一、完美第二7原则七、执行后原则七、执行后结果第一、理由第二结果第一、理由第二1 1、企业有自己的理念或价值观念吗？企业有自己的理念或价值观念吗？2 2、员工接受吗？、员工接受吗？3 3、接受到什么程度？接受到什么程度？4 4、企业的价值观有代表性的人物吗？企业的价值观有代表性的人物吗？5 5、这些人物在企业威信真的很高吗？这些人物在企业威信真的很高吗？6 6、这些价值观念在企业有相应的故事吗？这些价值观念在企业有相应的故事吗？7 7、这些故事在企业流传很广吗？这些故事在企业流传很广吗？8 8、企业内聚力强吗？企业内聚力强吗？9 9、员工士气高吗？、员工士气高吗？1010、员工

33、对企业有忠诚心吗？、员工对企业有忠诚心吗？就贵公司目前的人员水平、规模大小，您估计需要多长时间，可建立起执行力体系呢？要建立执行力组织，您觉得您的员工需要加强哪些方面的学习和提高呢？?提高执行力是企业的当务之急！提高执行力是企业的当务之急！执行力是将目标变成现实的核心能力！执行力是将目标变成现实的核心能力！谢谢大家谢谢大家 !执行力是企业最基本的能力！执行力是企业最基本的能力！管理者的执行力带动全员的执行力！管理者的执行力带动全员的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！人本管理的六大系统1、人力资源战略规划系统2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3、基于

34、任职资格的职业化行为评价系统4、基于KPI关键业绩指标的考核系统5、基于业绩与能力的薪酬分配系统6、基于职业生涯的培训开发系统*FootnoteSource:Source信息执行力决定的是“如何做真实、可靠的事”，是一个对事实求真、求实的过程。环境执行力体现的是“企业如何根据环境的不同权变地做事”，相反的方向发展。知识执行力是“怎样正确的做事，即正确的做事方法”的问题，艺术执行力是“如何做具有美感的事，如何使工作不仅成功而且漂亮”的课题。文化执行力涉及的是“怎样做正确的事”的问题，决定了事情的“效果”。企业文化所体现的是企业的价值观，反映并落实在执行力上就是文化执行力，因此，文化执行力是企业文

35、化价值观在执行力维度上的外在表现，Text表现在企业的战略、决策等工作方式和运营流程，人员、组织结构、组织制度等各方面，是现代西方管理理念中的重要组成部分。知识执行力决定了事情的“效率”。包含了对信息的选择、分配、分析及信息的传递、沟通使用等各环节。信息是分析问题、认识问题、解决问题的依据，是一切行为的基本事实依据。信息执行力就是有效运用真实、可靠的事实依据保证企业的决策、行为真实、与事实真相一致，最终使组织战略、行为成功。使企业可以在不同的时间、空间、情景中获得与环境要求一致的执行力，从而取得成功。环境执行力是将环境变化因素与执行力之间密不可分的关系统一了起来。企业执行力的方式必须与其内、外

36、环境相适应，否则，结果可能会朝着与目标艺术意味着个体和个性，当艺术与执行力在一起的时候，就告诉我们在从企业、组织的共性考虑执行力的时候，必须同时考虑个性化的因素。当完全抹杀个性和具体情景的时候，难以获得较强的执行力。艺术执行力就是将个性化的因素融入执行力中，同时，将执行力通过个性化的方式加以实现。当艺术的个性化与执行力完美结合时，执行力将获得持续的提高。完全执行力应当是五维执行力全部完美的综合体 文化执行力文化执行力环境执行力环境执行力信息执行力信息执行力知识执行力知识执行力艺术执行力艺术执行力全全全全执执执执行行行行力力力力完完完完文化执行力文化执行力环境执行力环境执行力信息执行力信息执行力知识执行力知识执行力艺术执行力艺术执行力全全全全执执执执行行行行力力力力完完完完五维执行力与完全执行力的关系五维执行力与完全执行力的关系五维执行力是互为依据、互相影响的，是一个系统的整体，无法单独发挥作用，因此，只有五维执行力形成一个有机的整体，才能称之为完全执行力。文化执行力是完全执行力的标准和依据知识执行力是完全执行力的实现手段信息执行力是完全执行力的前提和事实基础环境执行力完全执行力持续发展的保证艺术执行力是完全执行力的润滑剂 智慧果智慧果绊脚石乃是进身之阶绊脚石乃是进身之阶