大成方略上海财务集中管控战略会后完整课件.pptx

1、集团财务管控 王斌 博士北京工商大学财务学教授（）集团财务管控的战略导向Contents1 集团财务管控战略的内容2集团财务管控的基础保障3一.集团财务管控的战略导向v（一）“企业等式”与价值创造v（二）财务集中管控的战略导向（一）“企业等式”与价值创造1.企业等式：4产品创新、产品质量、及时交货 率、对客户反馈速度、市场占有率等企业绩效企业现金流“顾客满意”（业务）“股东满意”（财务）（一）“企业等式”与价值创造2.股东满意：价值增值5关于价值：价值：资产使用状态下所产生的未来各期经营活动现金流，按公司整体风险所确定必要收益率下的折现值。价值创造与经济增加值（EVA):税后净营业利润（NOP

2、AT）扣除包括股权、债务的全部投入资本成本后的净值。公司盈利只有高于其资本成本（WACC）才会为股东创造价值。股东自由现金流（FCFE）经营现金流公司投资满足投资及营运资本需要公司自由现金流（FCF）债权人现金流：偿债及支付利息所有资本提供者与公司价值债权人价值再投资需要或分红股东与股东价值6关于价值创造的财务核心理念理念一理念一：可持续增长与财务平衡理念（一）“企业等式”与价值创造盈利目标Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3现金流投资拉动理念二：理念二：财务资源集中配置及效率理念(1)广义的财务资源：7内部闲置资金各类资产（经营性非经营性）财务资源集团子公司

3、角度集团母公司角度财务资源投入资本母子间内部长期往来资本统一信贷及担保资本（增信）（二）财务集中管控的战略导向v 1.财务集中管控以“财务资源集中”为基础，以“价值增值”为优化配置标准（2）集中配置财务的原动力8（二）财务集中管控的战略导向v 1.财务集中管控以财务资源“集中”，“最优配置”为核心9（二）财务集中管控的战略导向v 2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”（3）集权型与分权型财务管理体制比较二.集团财务管控的体系公司战略与“业务财务一体化”的财务组织设计财务资源集中配置与“财务共享服务”作用可持续增长要求与投融资决策权集中财务风险预警与集中控制财务资源使用效率的集中评价（一）“

4、业务财务一体化”的财务组织设计v 1.“业务财务一体化”与“企业等式”11“业务财务一体化”的功能作用：（1）信息及时、准确，可提高企业决策力（2）促进流程优化、升级，提高企业核心竞争力（3）强化风险控制，保持企业核心竞争力 业务-财务一体化管理：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营的三大主流程（业务流、财务会计信息流、资金流）有机融合，建立基于业务事件驱动的“业务-财务管理体系”。12市场与研发设计营销生产售后服务创新管理运营管理客户关系管理人力资源信息系统组织及流程价值增值股东债权人提高客户价值改善成本结构财务业务一体化财务业务一体化举措v 2.“业务财务一体化”

5、及伙伴关系的构建原则：13“以业务牵引财务”：强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务意识与能力“以财务规范业务”：强调业务活动发生的财务规范，以恪守价值增值为管理标准。（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计v 3.基于业务流程（驱动）的财务组织设计基于业务流程（驱动）的财务组织设计14（1）总部财务组织设计）总部财务组织设计 重大决策权的集中与管控（决策、监控与评价重大决策权的集中与管控（决策、监控与评价）（2）业务单位（）业务单位（SBUs)的财务组织设计的财务组织设计 基于流程的财务自我控制程的财务自我控制 （一）“业务财务一体化”的财务组织设计企业集团财务组织体系总部财

6、务决策层集团财务负责人（总会计师）集团总部财务管理部门或机构子公司财务负责人（财务总监）子公司财务管理部门或机构孙公司财务负责人（财务经理）子公司（事业部）财务管控层孙公司（工厂）财务执行层孙公司财务管理部门或机构集团财务管理组织体系集团财务管理组织体系企业集团财务负责人（集团总会计师）集团总部财务组织或其他机构（部门总经理）产 权 管理部风 险 管理部投 资 管理部财务预算与管控部资 金 管理部会 计 管理部集团总部的财务架构设计集团总部的财务架构设计17研发财务生产财务营销与服务财务采购财务设计财务会计核算&财务管理流程、价值链与财务组织财务信息管理控制重点市场调研、客户导向采购数量、价格

7、、质量等预算流程管理与持续改善，降低成本营销渠道、顾客盈利性分析、销售回款及资金计划成本估算、目标成本、产品目标盈利水平特点：过程控制过程控制组织设计：财务组织模式财务组织模式 或 跨职能团队跨职能团队集团下属集团下属SBUs的财务架构的财务架构集团财务管控的典型案例集团财务管控的典型案例-华润集团华润集团6S体系体系公司基本资料：公司基本资料：华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，是在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。华润集团是全球500

8、强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。截至2014年，华润集团总资产11188亿港元，净资产3859亿港元，实现营业额5597亿港元，经营利润695亿港元，利润总额526亿港元，股东应占利润186亿港元。中国华润总公司中国华润总公司华润股份有限公司华润股份有限公司华润华润(集团集团)有限公司有限公司(香港)华润电力华润电力华

9、润医药华润医药华润创业华润创业华润啤酒华润啤酒华润零售华润零售华润纺织华润纺织其他其他华润励致华润励致华润置地华润置地集团组织架构 集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位及其管理模型：6S管理体系。具体地说，6S管理体系是将其多元化业务与资产划分为战略业务单元（SBU），将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行等一整套集中管理体系。集团总部直接管理各一级利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面，由集团总部实施决定权。截止2014年底，华润集团下设：（1）7大战略业务单元；（2）14家一级利润中心；（3）200

10、0多家实体企业（在职员工45万人）。v 管理模式：管理模式：战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势基本管理理念和模式v（1 1）利润中心业务战略体系）利润中心业务战略体系v（2 2）利润中心全面预算体系）利润中心全面预算体系v（3 3）利润中心管理报告体系）利润中心管理报告体系v（4 4）利润中心内部审计体系）利润中心内部审计体系v（5 5）利润中心业绩评价体系）利润中心业绩评价体系v（6 6）利润中心经理人考核体系）利润中心经理人考核体系6S管理体系管理体系集团集团一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化集团多元化、利润中心专业

11、化 确立华润的行业战略、地域战略、人确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等才战略、组织战略、财务战略等利润中心业务战略：利润中心业务战略：分财务、客户、流程、学习等四个层分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略面细化业务战略（利润点）（利润点）战战略略业业务务单单元元利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系集团与利润中心在业务战略构建中的分工：集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、调整业务战略的细化利润中心业务战略体系 构建业务战略的基本思路：构建业务战略的基本思路：战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相

12、互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略财务、客户、流程、学习层面的战略一致性一致性利润中心业务战略体系利用战略地图构建业务战略：长期股东价值长期股东价值新收入来源新收入来源原有客户挖潜收原有客户挖潜收入入改善成本结构改善成本结构改善资产营运效改善资产营运效率率开发新产品开发新产品创新程序创新程序增加客户价值增加客户价值客户管理程序客户管理程序提升营运效率提升营运效率优化营运程序优化营运程序树立好市民形象树立好市民形象法律规章制度法律规章制度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本客户价值驱动因素客户价值驱动因素服务服务及时及时品牌形象品牌形象关系关系性能性能价格价格质量质量战略战略财务

13、客户内部流程学习成长利润中心业务战略体系战略地图及行动方案规划的战略地图及行动方案规划的6 6个步骤个步骤1.定义股东价值增长差距定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之一致性确定无形资产并使之一致性6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持明确执行战略的行动方案并提供资金支持业务战略实施步骤业务战略实施步骤战略细化战略细化长期规划长期规划行动计划、年度预算行动计划、年度预算利润中心业务战略体系使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑责任人经

14、营与资本预算财务客户内部学习与成长战略通过平衡计分卡将战略通过平衡计分卡将“战略战略”转化为转化为“行动行动”战略导向战术管理P1F1F2C1P2L4领域领域发展发展路径路径差异化差异化发展发展轨迹轨迹经济逻辑经济逻辑利润中心业务战略体系战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略利润中心业务战略体系组成内容组成内容v利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系v利润中心全面预算体系利润中心全面预

15、算体系v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系v利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系v利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系典型案例：典型案例：6S管理体系管理体系 战略规划的年度分解和具体落实战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合利润中心全面预算体系业务战略业务战略基础基础全面预算管理全面预算管理规划行动规划行动经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算细化战略目标细化战略目标明确行动计划明确行动计划战略

16、导向战略导向过程控制过程控制支持落实支持落实战略落实：全面预算是对战略落实：全面预算是对行动计划的具体实施体系行动计划的具体实施体系利润中心全面预算体系平衡计分卡驱动的全面预算平衡计分卡驱动的全面预算常规性支出常规性支出战略性支出战略性支出经营预算经营预算资本支出预算资本支出预算财务预算财务预算平衡计分卡平衡计分卡现金预算现金预算预计报表预计报表行动计划行动计划利润中心全面预算体系战略与预算（平衡计分卡）战略与预算（平衡计分卡）使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动计划行动计划里程碑里程碑责任人责任人预算预算学习学习内部内部客户客户财务财务长期（长期（3

17、5年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度战略导向战略导向战术管理战术管理说明战略的说明战略的目的和成功目的和成功的关键的关键如何评价和如何评价和跟踪战略是跟踪战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平或提高水平或提高幅度幅度为达成目标为达成目标需要的关键需要的关键举措举措利润中心全面预算体系组成内容组成内容v利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系v利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系v利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系v利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系典型案例：典型案例：6S管

18、理体系管理体系管理报告体系的基本思路 以战略业务单位为报表设计单位 按月编制管理报告 战略实施的多维度分析 适时监控业务战略的执行 突出利润中心业务特点 重视经营利润和经营性现金流 强调行业分析和标杆比较利润中心管理报告体系组成内容组成内容v利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系v利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系v利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系v利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系典型案例：典型案例：6S管理体系管理体系 多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计 监督战略规划与年度预

19、算完成率监督战略规划与年度预算完成率 监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力确保信息系统的质量确保信息系统的质量基本思路基本思路利润中心内部审计体系组成内容组成内容v利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系v利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系v利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系v利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系典型案例：典型案例：6S管理体系管理体系业绩评价体系的基本思路业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行业绩评价驱动战略执行评价指标的动态

20、跟踪和战略检讨评价指标的动态跟踪和战略检讨总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制 定不同定不同KPI评价指标与目标要求评价指标与目标要求利润中心业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具战略执行工具集团集团利润中心利润中心（战略的驱动）（战略的驱动）评价指标的确认评价指标的确认（战略的检讨）（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）（战略的执行）评价指标的落实评价指标的落实利润中心业绩评价体系 财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的

21、百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力利润中心业绩评价体系市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价溢价目标商品增长率退货率订单响应时间送货及时率顾客缺货率知名度美誉度品牌溢价客户层面指标利润中心业绩评价体系内部流程层面指标创新流程新产品在销售额中

22、所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率利润中心业绩评价体系客户层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标利润中心业绩评价体系业绩评价的联动效应业绩评价的联动效应业绩评价业绩评价奖惩激励奖惩激励互动互动动态评价动态评价加强加强过程控制过程控制互动互动战略检讨战略检讨建立建立

23、业绩文化业绩文化利润中心业绩评价体系组成内容组成内容v利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系v利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系v利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系v利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系v利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系v利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系典型案例：典型案例：6S管理体系管理体系 明确战略执行的领导和责任人明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施保障战略的细化落实和有效实施基本思路基本思路主要内容主要内容 业绩评价业绩评价 管理素质管理素质 职业操守职业操守利润

24、中心经理人考核体系6S的基本特征：实行利润中心管理模式：（1）投资决策权高度集中 （2）确保多元化控股企业的专业化管理 （3）打破、淡化法人结构 （4）按照业务及相关资产确立业务单元、划分利润中心，是建立6s管理体系的组织基础6s管理体系由预算管理、运营控制系统发展成为战略管理系统涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节强调集团与利润中心不同层面的分层管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等强调完整的管理循环，形成一体化系统案例总结：案例总结：（二）集团财务资源集中配置与（二）集团财务资源集中配置与“财务共享服务财务共享服务”v 1.集团财务资源集中：总部融资与财务共享服务集团财务资源

25、集中：总部融资与财务共享服务502022-11-22、财务资源集中管理：集团融资财务资源集中管理：集团融资v集团总部融资战略集团总部融资战略n集团融资方式n集团资本结构与最高负债水平n集团集中融资或分散融资n股权融资平台与集团产业交替、滚动发展n长短期债务结构搭配与债务风险财务集中管理下的融资策略选择财务集中管理下的融资策略选择v集团整体上市集团整体上市VS分拆上市分拆上市v统一授信、内部资本市场统一授信、内部资本市场v集团短期融资券集团短期融资券v集团统一保险与自保险公司（集团统一保险与自保险公司（captive）v现金集中管理：现金池与财务公司现金集中管理：现金池与财务公司v统一担保统一担

26、保v统一股利政策与管理费上交统一股利政策与管理费上交v 3.财务共享服务：“现金池”及财务公司运作机理财务公司运作机理53（二）财务资源集中配置与（二）财务资源集中配置与“财务共享服务财务共享服务”作用作用典型案例：海尔集团财务公司典型案例：海尔集团财务公司背景介绍海尔财务公司始终承接集团战略：以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。其财务公司已完成由“单纯资金集中管理服务商”转变为以“集约化金融服务、集团化金融管

27、理、集成化金融支持”三位一体的特色金融服务综合供应商。运作模式1、集约化金融服务：-建立“司库型”集团资金管理模式 构建集团本外币现金池，通过创新服务项目，加大集团资金的集中管理力度，如建立代扣代缴税款操作平台、实施外汇资金集中管理项目等；根据集团发展战略，集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业的资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，集团资金集中率达100%。典型案例：海尔集团财务公司典型案例：海尔集团财务公司2、集团化金融管理集团化金融管理-“一个账户一个账户”管理管理 财务公司管理集团全球500多家公司逾1500

28、多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现集团“一个账户”，即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。v 集团化外汇资金集中管理v 集团化票据池管理运作模式典型案例：海尔集团财务公司典型案例：海尔集团财务公司财务公司A 银行B 银行获取低成本的资金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn银行银行银行银行主帐户行日清资金运作中心分帐户行资金分拨管控日清日归集与资金调拨资金乘数效应项目运作模式典型案例：海尔

29、集团财务公司典型案例：海尔集团财务公司3、集成化金融支持以产业为链条的全流程金融支持。创新商业模式拉动产品与客户营销。拓展个人消费市场，支持终端销售运作模式典型案例：海尔集团财务公司典型案例：海尔集团财务公司（三）可持续增长要求与投融资决策权的集中（三）可持续增长要求与投融资决策权的集中v 1.可持续增长与投融资决策可持续增长与投融资决策 59面子底子日子限制增加实现平衡，提升质量“投资的作用vs融资能力的反作用”盈利目标Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3现金流风险投资增长牵制促进v 2.投资决策权集中与资源配置评价标准投资决策权集中与资源配置评价标准60（

30、1）重大投资项目决策：划分标准（2）设定投资项目的最低财务标准：投资必要回报率（如IRR达15%或ROE达12%等）（三）可持续增长：投资决策权集中（三）可持续增长：投资决策权集中（四）财务风险预警与集中控制（四）财务风险预警与集中控制 毛利率商业模式与经营稳定性毛利率商业模式与经营稳定性 流动资产的周转率公司财务的活力流动资产的周转率公司财务的活力 三项费用（管理费销售费财务费）公司财务的能力三项费用（管理费销售费财务费）公司财务的能力 总资产报酬率公司资产的回报能力总资产报酬率公司资产的回报能力 经营活动现金净流量经营利润公司盈利的质量经营活动现金净流量经营利润公司盈利的质量611.核心预

31、警指标的设计核心预警指标的设计2022-11-2财务集中管理：需关注的风险财务集中管理：需关注的风险v杠杆风险：严格资产负债率控制杠杆风险：严格资产负债率控制v业务风险：业务风险：n现金池、财务公司的风险管理：控制“集团外”的服务范围、业务范围v政策、法律风险（如关联交易、信息披露）政策、法律风险（如关联交易、信息披露）v集团治理风险集团治理风险n处理“大股东-中小股东”的矛盾（五）集团财务资源使用效率的评价（五）集团财务资源使用效率的评价v 财务资源使用效率的评价标准：产出投入 -基于战略引导确定不同评价标准63战略目标战略目标评价指标评价指标财务财务客户客户内部内部学习和成长学习和成长F1

32、 扩大财务收入和利润空间扩大财务收入和利润空间F2 扩大目标客户群扩大目标客户群F3 提高生产力提高生产力C1 提供个性化服务提供个性化服务C2 是服务更贴近客户是服务更贴近客户P1 让客户亲身体验让客户亲身体验P2 让客户不断了解情况让客户不断了解情况P3 精减流程精减流程L1 聘用和扶持最优秀的员工聘用和扶持最优秀的员工L2 奖励团队奖励团队L3 提供技术和资源提供技术和资源L4 理解在战略中的角色理解在战略中的角色销售总额销售总额利润增长（利润增长（%）来自目标客户群的销售收入来自目标客户群的销售收入%ROE和和EVA客户满意度调查得分客户满意度调查得分客户投诉量客户投诉量服务水准抽查得

33、分服务水准抽查得分重复光顾选不同服务的客户的百分比重复光顾选不同服务的客户的百分比计划中的关键流程改进的完成数量计划中的关键流程改进的完成数量员工满意度调查员工满意度调查公认的优质服务的员工数量公认的优质服务的员工数量员工使用新技术的比率员工使用新技术的比率理解（公司）战略的员工比率理解（公司）战略的员工比率三、集团财务管控的基础保障v（一）信息系统建设v（二）CFO能力需求及其职责转变v “战略计划管理者”v “公司价值管理者”v “流程系统管理者”v “业绩评价管理者”v “公司控制管理角色”（二）CFO能力需求及其职能转变职能转变睿信致成愿与您携睿信致成愿与您携手手努力共创美好的未努力共创美好的未来来Thank YouThank You！