商务部KPI与工作交流课件.ppt

1、第一篇第二篇第三篇第四篇商务部经理*通讯商务组 主管*项目负责人商务助理：*商务文员*货运组主管*助理：空标书商务组（主管 空）*光电商务组（主管 空）*1、负责牵头销售订单的评审及有效执行，满足客户需求。2、负责已完成的产品待发货的跟催。3、负责呆滞品的消耗推荐工作。4、负责报价管理工作。5、负责销售合同管理。6、组织客户异常或投诉的处理；换退货的评审。7、组织标书的评审和制作，确保标书的及时有效完成。8、样品管理工作。9、负责货运管理。10、统计和分析销售预测，制定常规产品安全库存量的计划。11、组织新品或改型产品的推广和宣传（内部商务销售客户）。12、组织客户满意度的调查统计和分析。13

2、、组织国内展会的宣传与策划。岗位职责商务经理商务主管/专员货运专员标书专员商务文员1、组织销售订单的评审及有效执行，满足客户需求。2、组织汇总和分析销售预测，定期制定常规产品安全库存量的计划。3、负责报价管理工作。4、负责销售合同管理。5、组织客户满意度的调查统计和分析。6、关注客户异常或投诉并处理；组织换退货的评审，落实纠正预防措施的有效性。7、组织标书的评审和制作，确保标书的及时有效完成。8、组织国内展会的宣传与策划。9、组织新品或改型产品的推广和宣传（内部商务销售客户）。10、样品管理工作。11、负责货运管理。12、负责本部门各项管理目标的落实。13、负责本部门工作的指导、培训和考核。1

3、、与生产，技术，质量，研发等部门保持良好沟通，完成日常订单的安排与协调，特殊订单的评审。2、客户或销售询价处理工作。3、处理客户异常情况或投诉，换退货的评审及落实纠正预防措施有效性。4、客户需求样品的评审、跟踪。5、负责本部门员工周报的统计和分析，以及员工绩效考核数据的统计。6、协助部门经理指导与监督本部门员工的工作。7、协助部门经理实现本部门管理目标。8、本部门新进员工的培训与指导。9、负责已完成的产品待发货的跟催1、负责货运公司的管理，包括新增货运公司，框架合同的商定，考核货运公司合同履约率。2、负责货运的调度，确保货物的按时到达。3、负责回单的及时返回。4、负责货运异常的理赔工作。5、负

4、责与货运公司的业务对账，并交上级审核。1、负责接收招标公告、资格预审文件以及招标文件并作出分析（包括：日期、样品、保证金等关键点，将相关文件及信息下发领导及相关部门，与相关人员沟通）2、负责制作整理商务投标文件；跟催技术文件及（光电）样品，整理技术部门发的技术文件；最终整合。3、负责投标文件的最终排版、封装、寄送以及跟踪签收情况。4、负责制作（盖章、签字、扫描）关于购买标书、参加释标会等的授权书。5、负责对外发送我司关于招标文件的澄清，对内发送客户回复的澄清。及时向领导反馈客户及销售的信息。6、负责处理销售临时抛出的事情。1、负责合同正本的回收，登记，归档。2、负责货运处回单的整理，登记，扫描

5、及归档。3、负责销售订单的整理，归档。4、负责产品资料的更新，整理和归档。5、负责本部门其他文件的备案登记，整理，归档。6、负责发放其他部门文件的备案登记，归档。7、负责本部门合同印章管理。8、每日订单额及发货额统计。9、完成上级安排的其他工作。10、日清表的汇总整理 11、定期完成周报表。参与各个客户的项目投标确定客户需求（技术部分和商务条款）准备各项资格审查资料（技术能力、生产能力、综合实力）报价、付款方式等确认为客户各个部门提供技术服务等咨询订单评审与安排交货计划安排合同的签订与管理物流到货与回单跟踪对账与发票事宜客诉处理退换货处理顾客满意度调查统计与分析新品评审流程订单评审流程客诉处理

6、流程退货流程客户满意度调查表客户提出需求（由销售转入）商务根据销售提供的客户需求信息，加以转换和整理。给予初次响应回复。技术中心根据商务提供的信息给予产品推荐。提供响应产品的技术规格书。技术中心确认客户提出的需求。审核能否满足响应需求，并给予成本核算。（此过程技术人员可直接与客户沟通）销售报价，客户确认技术规格书销售报价，并组织送样确认提供公司产品产能情况，资质和综合实力情况等资料。签订合作协议转入生产交货，售前流程结束结束结束否否常规产品客户图纸审核，确定该产品是否能做市场需求信息收集，了解后期销售前景成本初步核算及报价，确定该产品的价值意义信息收集阶段客户图纸转换，内部物料信息确定相应工艺

7、难度可行性评估相关生产设备和检测设备的准备以及工艺工装是否齐全各个生产环节交期的评估确定立项评审阶段合理安排自制件和外协加工件。供应商来料的质量和交期控制产品调试质量检验合格率的控制正式打样制造阶段合格样品数量是否满足相关检查资料、样品承认书的审核送样阶段货到后，客户返还签收单据，商务根据协议联系开票和付款工作。售中结束，转售后工作。客户确认我司回复的交期。是商务根据客户需求转换内部型号并制定ERP销售订单。对于客户有特殊要求的要组织合同评审数量多或急的需求否对于生产订单交付过程中的异常情况要及时反馈。务必满足客户交期。注意【紧急合同管理】生产部根据现有库存情况和生产情况制定生产计划，并回复交

8、期。生产完毕，商务联系货运公司安排发货。可以和客户沟通安排分批发货，或者是直发现场。需要考虑成品库存情况，和可代料销售的产品（原则：以高带低）质量部控制来料情况以及产线成品检测和过程管控采购部负责原料采购，外协加工，包材以及的计划。客户提供采购需求单商务根据前期洽谈的信息核实是否与需求单一致。过程重点互动过程重点互动KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范话，提高业务水平1、分析工作问题的工具2、计划工作的重点1、向上汇报工作重点2、向下指导工作方向1、定量的实现绩效考核2、随时间进步的情况具体（Specif

9、ic）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。部门序号绩效指标目标值定义公式完成值改善控制方法1月2月3月4月5月6月商务部1投标中标率30%提高投

10、标中标率，减少废标陪标等浪费的人力和办公成本，中标数量占所有参与投标数量的比值中标数量参与投标总数量2销售预测量大于订单金额30%月度市场预测金额占当月销售金额的比例月市场预测当月订单额3销售订单完成率93%实际订单及时完成数量（批次）与客户要求到货数量（批次）的比值实际订单及时完成数（客户确认的交期时间）应完成销售总订单数100%4A类物料产品订单完成率75%提高A类物料的发货及时率，实际A类订单及时完成数量（批次）与客户要求到货数量（批次）的比值实际A类物料产品订单及时完成数（客户确认的交期时间）应完成销售总订单数100%5新品（样品）完成及时率70%立项产品按时完成数量与要求完成总数量的比值新品（样品）及时完成的次数送样总次数100%（包括招标的样品）6运输成本销售收入1.6%运输费用占销售产品总额的比值运输费用（不含卸货费）/发出产品金额（分光电和销售）年度7全年成品库存资金占比全年发货量10%产品库存的价值销售待发货（含备货）全年发货总量年度8回单回收及时率85%按时回来的回单与应回回单数量的比值按时回收回单数量计划应回回单数量