企业组织变革管理课件.ppt
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- 企业 组织 变革 管理 课件
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1、卓越伙伴卓越伙伴20102010年年1111月月n 企业如何进行组织变革企业如何进行组织变革n 组织变革的过程管理组织变革的过程管理n 案例分析案例分析重组:重组:合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟改进改进:改进流程改进流程新技术、工具新技术、工具资源整合资源整合:降低成本降低成本资源共享资源共享变革变革:价值链重新设计价值链重新设计产业转型产业转型企业发展阶段企业发展阶段成本与效率成本与效率战略与发展战略与发展 组织结构组织结构 制制 度度职位描述职位描述文文 化化 员员 工工 流流 程程 组织变革组织变革 企业组织变革的挑战:企业组织变革的挑战:调整组织结构仅仅是组织变革的第一步,更重
2、要的是完成由组织变革调整组织结构仅仅是组织变革的第一步,更重要的是完成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。在设计组织结构应考虑的因素:在设计组织结构应考虑的因素:行业环境公司规模公司规模产品产品公司战略公司战略组织结构组织结构企业生命周期企业生命周期横向跨度与纵向层级横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理集权管理与分权管理规范化与灵活性规范化与灵活性正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织横向业务细分能够促进专业化,但会导致员工过于关注本部门,忽视整体业务的沟通与规划;增加纵向层级是为了更好的控制业务,但层级过
3、多会降低效率并形成官僚作风。集权管理是为了更好的控制,但会分散高管的精力和目标;分权管理是为了提高效能,但面临着用人的风险;规范化管理有利于发挥组织的功能,但规范化管理难以应对特殊情况;灵活性管理有利于发挥员工创造力,但容易破坏规则;非正式组织的职能、权力需要清晰界定,避免与正式组织冲突;组织结构变革组织结构变革目标原则目标原则效率原则效率原则专业化原则专业化原则管理层级原则管理层级原则有效控制原则有效控制原则系统运作原则系统运作原则组织效率组织效率 调整调整设计设计现状现状领导方式领导方式团队协作团队协作制度流程制度流程交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理企业文化企业文化分析分析实施实施盘点盘点
4、提升提升人员转变人员转变组织转变组织转变期望目标期望目标 变革准备变革准备实质上真实质上真正需要转正需要转变的是组变的是组织里的人织里的人组织变革形组织变革形式上是组织式上是组织模式的转变模式的转变促进人员转变的是内部机制!促进人员转变的是内部机制!n说出企业必须改变什么说出企业必须改变什么n必须简洁,完整和有紧迫性必须简洁,完整和有紧迫性n必须具有相当的说服力,以事实为根据必须具有相当的说服力,以事实为根据n必须详细说明不进行转变将带来的弊端必须详细说明不进行转变将带来的弊端变革促成的步骤变革促成的步骤现状现状1.1.确认变革的内容确认变革的内容n目标是行动的指南目标是行动的指南n它是对企业
5、及其员工未来状况的理想化憧憬它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬n它包括所有员工都能够认同的崇高目标它包括所有员工都能够认同的崇高目标2.2.定义未来目标定义未来目标期望期望3.3.完成变革准备评估完成变革准备评估 变革促成问卷调查变革促成问卷调查A.A.什么是什么是变革变革促成问卷?促成问卷?变革变革促成问卷,是为评估所设计的初步量化分析工具促成问卷,是为评估所设计的初步量化分析工具B.B.变革变革促成调查问卷的目的促成调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料;提供关于企业组织特性的初步量化资料;协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急协助项目小组及管理层了解企
6、业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处;需改进之处;为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础企业内部的工作氛围及团队精神、员工对企业的总体评价与态度、企企业内部的工作氛围及团队精神、员工对企业的总体评价与态度、企业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业事业的关联程度、企业决业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业事业的关联程度、企业决策的员工参与程度、企业的提高完善、领导层对项目的参与程度等策的员工参与程度、企业的提高完善、领导层对项目的参与程度等 C.C.转变促成问卷内容转变促成问卷内容 问题分类问题分类n变革准备度评估的结果变革准备度评估的结果
7、n对现状和未来状况的反映对现状和未来状况的反映n风险分析风险分析 n确定变革工作小组确定变革工作小组4.4.举办管理层变革研讨举办管理层变革研讨5.5.设计转变框架设计转变框架制定制定/确认确认目标和目标和业务战略业务战略分析分析概念模型概念模型具体设计具体设计开展开展实施计划实施计划持续改进持续改进任务任务交付成果交付成果增加的价值增加的价值第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段总公司、股东、合伙人总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理公司高层、中层管理 制造制造信息技术信息技术采购采购销售销售人力资源人力资源财会财会项项目目小小组组多种方式的信息沟通多种方式的信息沟通6.6.制定并实施沟通计划制
8、定并实施沟通计划成功的组织变革还需要解决以下问题:成功的组织变革还需要解决以下问题:n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案;考核等多方面紧密配合的整体方案;n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构,以企业资源系统建如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构,以企业资源系统建立内部信息共享;立内部信息共享;n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系;如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系;n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能;如何在转变员工观念的基础上
9、提高其素质及整个团队的技能;成功的组织变革需要领导力持续推动!成功的组织变革需要领导力持续推动!n切实的参与和支持切实的参与和支持n共同的共同的“愿景愿景”n经常的主动指导和支持经常的主动指导和支持n合理的权责分配合理的权责分配n鼓励企业内部竞争鼓励企业内部竞争n充分的沟通充分的沟通n强调对培训和教育的重视强调对培训和教育的重视管理层需要:管理层需要:组织变革的人力资源管理:组织变革的人力资源管理:战略伙伴战略伙伴为企业发展提供人员保为企业发展提供人员保障和运行机制障和运行机制变革先驱变革先驱 企业组织、绩效、企业组织、绩效、薪酬等管理制度变革薪酬等管理制度变革的引领者、执行者的引领者、执行者
10、人事顾问人事顾问人力资源政策和制度人力资源政策和制度人力资源事务性工作人力资源事务性工作员工代言人员工代言人 疏导员工的抱怨并协疏导员工的抱怨并协调处理员工与企业的关调处理员工与企业的关系系1234567891 1、参与制定组织变革方案、参与制定组织变革方案2 2、创建和管理人力资源战略、创建和管理人力资源战略3 3、设计岗位职责和能力素质模型、设计岗位职责和能力素质模型4 4、发展培训员工、发展培训员工5 5、调整人力资源运行机制、调整人力资源运行机制6 6、激励和保留关键员工、激励和保留关键员工7 7、淘汰和妥善处理冗余员工、淘汰和妥善处理冗余员工8 8、营造变革的文化、营造变革的文化二、
11、组织变革的过程管理二、组织变革的过程管理三、案例分析三、案例分析四川沱牌集团有限公司资财部劳人部办公室审计部吉林天合农产品开发有限公司四川沱牌曲酒股份有限公司总经办劳人部形象中心策划部财务部审计室保卫部工程预算部品控部设备部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物资供应公司沱牌富乐饲料公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司沱牌贡酒四分厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂四川天华包装有限公司沱牌大酒店上海复旦沱牌生物技术有限公司四川沱牌曲酒营销公司四川沱牌热电有限公司四川六朵金花酒业有限公司四川中国酒城股份有限公司四川晶樽包装有限公司四川沱牌糖酒公司四川沱牌药业有限公司四川沱牌集团有限公司玻璃厂四川
12、沱牌物业公司四川沱牌包装制品有限公司一、产权关系与业务管理不一致。一、产权关系与业务管理不一致。1.1.未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药(生物制药)、农业一体化;未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药(生物制药)、农业一体化;2.2.与上述业务对应有四个实体:四川沱牌曲酒股份有限公司(白酒)、四与上述业务对应有四个实体:四川沱牌曲酒股份有限公司(白酒)、四川沱牌药业有限公司(制药)、吉林天合农产品开发有限公司(酒精酿造川沱牌药业有限公司(制药)、吉林天合农产品开发有限公司(酒精酿造和农业一体化)、上海复旦沱牌生物技术有限公司(生物技术)。目前的和农业一体化)、上海复旦沱牌生物技术有限公司(生物技
13、术)。目前的组织情况是:生物技术公司(生物技术)作为股份公司(白酒)的下属,组织情况是:生物技术公司(生物技术)作为股份公司(白酒)的下属,由其管理,但与药业公司分开;同时天合(酒精酿造)也和股份(白酒)由其管理,但与药业公司分开;同时天合(酒精酿造)也和股份(白酒)分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理,对管理效率有一定跗面分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理,对管理效率有一定跗面影响。影响。3.3.在股份公司下属子公司和参股公司中,虽然都与白酒主业相关,但因为在股份公司下属子公司和参股公司中,虽然都与白酒主业相关,但因为在集团中同时存在类似业务的公司,在管理层级上显得混乱无序。如
14、包装在集团中同时存在类似业务的公司,在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业,销售贸易企业等。制品企业,销售贸易企业等。二、集团公司与股份公司没有分开;二、集团公司与股份公司没有分开;1.1.集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开,但实际上是一集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开,但实际上是一套人马,两块牌子,二者的组织间存在职责界定不清,人员责任模糊套人马,两块牌子,二者的组织间存在职责界定不清,人员责任模糊等情况,自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。等情况,自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。2.2.集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离,集团公司整体运作功能集团公司与股份公司
15、的酒业主体没有脱离,集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起,造成了集团公司的战略研究、产业与白酒产品的经营功能混在一起,造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥,整个集团运作无扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥,整个集团运作无序,甚至由于重股份、轻集团,集团几乎接近于一个虚设机构。序,甚至由于重股份、轻集团,集团几乎接近于一个虚设机构。3.3.与此同时,酒业作为集团的主业,没有为其营造出独立的经营环境与此同时,酒业作为集团的主业,没有为其营造出独立的经营环境,这样酒业的主体地位将难以体现,并将不可避免的影响股份公司经,这样酒业的主体地位将难
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