企业管理基础课件(-86张).ppt

1、1第一章 企业以及企业管理 基础知识1 管理的概念2 现代企业管理3 企业管理思想与理论及其历史沿革4四大管理职能21 管理的概念管理的概念一、人类活动的特点一、人类活动的特点n目的性：人类的每一项活动都有预期的目的；n依存性：人类社会存在着社会分工，因而存在着相互之间的依存关系；n知识性：人类的知识不断积累，形成体系（理论、原理、方法、技艺等），供后人学习。3二、管理的必要性二、管理的必要性n有效配置稀缺资源的要求；n通过有效的管理，使科学技术转化为生产力；n高度专业化分工的社会需要管理来协调各方关系；n实现社会及组织的预期目标需要管理；4三、管理的定义和职能三、管理的定义和职能1、定义n哈

2、罗德.孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。n泰罗：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。n罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。n西蒙：管理就是决策。5三、管理的定义和职能三、管理的定义和职能n1984年出版的中国企业管理百科全书对企业管理的定义为：“企业管理，就是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。（法约尔1916）”n1983年经济大辞典：“企业管理是企业生产经营活动中各项管理工作的总称。内容包括：组织管理、计划管理、生产管理、技术管理、新产品试制管理、质量管理

3、、设备与工具管理、劳动管理、工资管理、物资管理、销售管理、财务管理等。”62、管理的职能n计划编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动；n组织建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员；n人事给组织结构设置的编制配备人员和保持满员；n领导对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献；n控制衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划的要求。73、不同组织层次的管理职能n不同组织层次的管理人员都有各种管理职能n不同组织层次的管理人员花在各种管理职能上的精力（或时间）是不同的一般来说，管理者分三类：基层管理者执行层，中层管理者沟通层，高层管理者决策层8不同管理层次的

4、管理职能高层高层管理人员管理人员计划组织领导控制94、不同组织层次的管理技能n专业技能：指在涉及方法、工艺和过程等活动中所需的知识和水平；n人际交往技能：指与他人一起工作的能力，即协作精神和团队精神；n理性技能：能够总揽全局、判断出重要因素并了解这些因素间关系的能力；n设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力。10不同管理层次的管理技能高层高层管理人员管理人员专专业业技技能能人际人际交往交往技能技能理性技理性技能与设能与设计技能计技能(概念概念技能技能)11正式权力和地位人际角色代表人领导人联络人信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者管理者的角色12四四

5、.管理的性质管理的性质 n一方面，管理是由许多人协作劳动的需要而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性自然属性。（丁渭）n另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性社会属性。（摩西）n管理既是一门科学科学，又是一门艺术艺术。132 现代企业管理一、企业概念1、企业的概念：企业是指从事商品生产、流通和服务活动，为满足社会需要和自身盈利，进行自主经营、自负盈亏具有法人资格的经济组织。14企业的特征n企业的存在有社会性和经济性两个目的；n企业应自主经营、自负盈亏；n企业具有法人地位；n企业是

6、经济组织15二、市场调节和企业调节n配置资源手段：市场调节和企业（计划）调节两种；n市场调节是指资源配置完全通过市场，存在交易成本（包括谈判、签订协议或合同等）；n企业调节是指资源配置通过企业内部配置，通常采用行政手段，存在管理成本；n企业的边界（即多少资源通过市场调节配置、多少资源通过企业调节配置）取决于对上述交易成本与管理成本的权衡。16汽车装配汽车装配汽车销售汽车销售 发动机发动机 生产生产汽车车身汽车车身钢材生产钢材生产企业的边界17三、企业的基本活动n作业活动企业的生产、销售等建筑在生产意义上的一系列活动n管理活动为了确保企业的作业活动顺利和高效地进行的一系列活动 法国古典管理理论的

7、创始人、“现代经营管理理论之父”法约尔在1916年出版的工业管理和一般管理一书中指出：“管理活动，指的是计划、组织、指挥、协调、控制。18管理活动概括n一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的；n管理活动产生于人们对效率的追求n效率产出/成本n产出：获得的成果n成本：为取得一定的成果而消耗的资源n管理活动有两种基本的形式：n战略管理活动为有效率地实现既定目标而选择具体业务的活动n业务管理活动为有效率地完成具体业务活动而选择操作方法的活动19组织中的业务（作业）活动n以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动n以价值为目的的业务活动直接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动；n以管理为

8、目的的业务活动由于管理的需要而派生出来的业务活动。20四、企业的基本类型n独资企业n合伙企业n公司企业n有限责任公司 2-50n股份有限公司 5213 企业管理思想与理论及其历史沿革n产生背景：产业革命/工厂制度n管理思想形成的直接原因是社会生产力发展的需要。n产业革命发生在英国。18世纪60年代，英国各主要工业部门实现了从手工工场生产到大机器生产的过渡。蒸汽机的发明促使工业摆脱了对自然能源的依赖，迅速建立了工厂制度。法国、德国、美国也相继完成了产业革命，社会生产力得以飞速发展。n生产技术的巨大变革，促进了管理思想的发展和成熟。22一、管理中早期的贡献1、亚当.斯密(Adam Smith,17

9、231790)n代表作国民财富的性质和原因的研究（简称国富论，1776年出版）n提出了分工与专业化原则，认为每个人都应以自己的劳动生产自己最擅长的东西，再用自己的产品去换取其他产品；n认为企业的所有权与管理权在一般情况下应分开；n分工与专业化的原则还被用于国际间的分工。23亚当.斯密n第一次系统的论述了古典政治经济学的基本内容，是古典经济学的奠基人；n从劳动分工开始，系统阐述了劳动价值论和国际贸易理论，至今还有很大影响；n提出了国际分工理论，主张每个国家只生产自己擅长的产品，用于交换外国某些比本国便宜的产品242、罗伯特欧文（Robert Owen）n19世纪英国杰出的企业家、空想社会主义者；

10、n在企业管理中意识到关心工人是非常重要的，主张关心工人的工作条件和福利状况，并为从事生产的青少年开设夜校；n认为人力资源是要投资的253、巴贝奇（Charles Babbage）n工厂制度的鼓吹者n专业分工提高劳动生产率的原因n协调的劳资关系。主张工人享有分红的权利，主张工人可按工作性质领取固定的工资，强调按分工情况和生产效率的高低给予报酬26二、科学管理时代1、泰勒（Frederick W.Taylor）与科学管理（Scientific Management）n于1911年出版科学管理原理n被称为“科学管理之父”n吉尔布雷斯夫妇（时间研究和动作研究）n亨利甘特27（1）理论要点n科学管理的关

11、键问题是提高劳动生产率，科学地分析工人的操作，据此制定合理的工作量；n工具、作业环境以及操作方法的标准化；n全力以赴培养工人，达到他们个人和公司利益的最大化；n在群体行动中强调协调以代替不一致；n在管理中，计划职能与执行职能分开，用科学工作方法代替经验工作方法。28（2）实施步骤n对工作环境进行分析；n对工作任务进行分析；n给每一项工作制定工作任务、具体的定额，根据这一工作性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人承担这项工作；n工人的工作安排就绪后，管理者就要和工人密切合作，要督促工人完成自己的工作，并要做好本范围的各种调配工作和计划工作29(3)泰勒制n对工人提出科学的操作方法，以便合理利

12、用工时、提高工效；n在工资制度上实行差别计件制；n对工人进行科学的选择、培训和提高；n制定科学的工艺规程、并用文件形式固定下来以利推广；n使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的工作称为执行职能。302、法约尔的组织管理理论现代经营管理理论之父n1916年出版了一般管理与工业管理n主要贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则等方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础n行政管理理论的另一奠基者：马克思韦伯31（1）企业经营的六方面活动n技术职能（活动）设计制造n经营职能（活动）进行采购、销售、交换n财务职能（活动）确定资金来源及使用计划n安全职能（活动）员工劳动安全及

13、设备使用安全n管理职能（活动）计划、组织、指挥、协调、控制n会计职能（活动）编制财产目录、进行成本统计32企业经营六方面活动经营技术活动经营活动财务活动安全活动管理活动会计活动控制组织计划指导协调33（2）管理的十四条原则（上）n分工原则专业化分工可以提高生产效率n权利与责任对等原则有责任必须有权力，有权力就必然产生责任n纪律原则遵守公司各方达成的协议n统一命令原则一个员工在任何活动中只应接受一位上级的指令n统一领导原则应由一位首脑根据一项计划开展各项活动n个体利益符合整体利益原则整体利益大于个体利益的总和n合理报酬原则尽可能使职工和公司双方满意34（2）管理的十四条原则（下）n集权原则削弱下

14、级的作用n等级链原则一条权力线，便于贯彻执行统一的命令和保证信息的传递n秩序原则人和物必须各尽其能n平等原则以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度n保持人员和职务稳定原则鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务n主动性原则提倡、鼓励员工认真思考问题和创新精神n团结原则职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量35马克思韦伯的官僚行政组织n劳动分工n职权等级n正式的选拔n正式的规则和制度n非人格化n职业定向36三、行为科学管理阶段1、霍桑试验 美国哈佛大学心理学教授梅奥在20世纪2030年代率领哈佛研究小组到西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列的试验和观察37（1）主要内容照明试验（照明试验（19

15、241927年）年）n目的：调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系n结果：工场照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素。38继电器装配室试验（19271932年）n目的：调查和研究休息时间、作业时间、工资形态等作业条件与作业效率之间的关系n结果：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的39面谈计划（19281930年）n目的：n了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率n结果：n离开感情就不能理解职工的意见和不满；n感情容易伪装；n只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；n解决职工不

16、满的问题将有助于提高生产效率40另外发现n车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率的发挥41（2）结论n人是“社会人”；n工作效率主要取决于职工积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中的人际关系；n组织中存在着非正式组织；n职工所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰籍、安全感、归属感等；n重视人际关系、关心下属，通过积极的意见交流，达到感情沟通42自我实现的需要自我实现的需要尊敬的需要尊敬的需要社交的需要社交的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要2、行为科学学派的其他主要理论需要层次

17、理论需要层次理论美国心理学家马斯洛于1943年提出43奥德弗(Alderfer)的ERG理论n存在的需要（类似于马斯洛的基本需要）n关系的需要（与人满意地相处）n成长的需要（自我发展、成长和能力）44双因素理论n美国心理学家(Frederick Herzberg)1959年提出n保健因素：企业的政策、监督、与上下左右的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位n激励因素：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任45n美国心理学家V.弗罗姆（Victor Vroom）(1960s)n有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望n期望模式：努力成绩

18、、成绩奖赏、奖赏个人需要nM=VE，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值期望理论46公平理论要考虑相对报酬得到的报酬与其对企业的贡献比较、与对照对象比较n美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）（1965）n参照类型：其他人、制度、自我n对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力n通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等n贡献率公式：Op/Ip=Ox/Ix,Opp/Ipp=Opl/Ipl47强化理论n美国心理学家斯金纳提出n正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。n负

19、强化。就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失。包括：不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。48管理职能-计划n计划的概念及其性质n计划的制定n目标管理49一.计划的概念及其性质n计划的概念：计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。n内容包括“5W1H”：nWhat做什么？目的与内容。nWhy为什么做？原因。nWho谁去做？人员。nWhere何地做？地点。nWhen何时做？时间。nHow怎样做？方式、手段。n计划的目的：协调过程、预见变化、减少冗余和浪费便于控制50预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性

20、的计划 规则：最简单形式的计划 程序：处理未来行动的方法政策战略目标使命抽象具体51计划的制定 远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划从战略性计划到战术性计划52关于“决策”n决策是指组织或个人为了实现某种目决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。向、内容及方式的选择或调整过程。n决策的原则：n遵循满意原则，而不是最优原则；n分程序化决策和非程序化决策53n古典决策理论n必须全面掌握有关决策环境的信息情报n充分了解有关被选方案的情况n建立一个合理的自上而下的执行

21、命令的组织体系n决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利益古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。且决策者是完全理性的n行为决策理论n人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的n决策者在识别问题和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响n决策者选择方案，行动的理性也是有限的n与经济利益的考虑相比，决策者往往厌恶风险n决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案理性和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。54决策方法-集体决策法（1）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意

22、见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。（2）兴脑风暴法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见（3）名义小组法551、确定型决策方法线性规划方法线性规划方法n用于解决两类问题：用于解决两类问题：n资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。的经济效益。n 任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。盈亏平衡分析法盈亏平衡

23、分析法n研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数函数n关系的一种数量分析方法。关系的一种数量分析方法。边际分析方法边际分析方法562、风险型决策方法期望值决策法期望值决策法n计算各方案的期望值，据期望值比较，计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。判断方案的优劣。决策树法决策树法n用树状图来描述各种方案在不同自然状用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。收益从而作出决策的方法。573、不确定型决策方法n乐观准则：乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然

24、状态下，最大大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。n悲观准则悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。n后悔值准则：后悔值准则：计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。

25、取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。58关于“目标”n目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，目标表示最终结果。n目标的层次（总目标需要由子目标来支持）n企业使命-企业的总目标-具体的总目标-分公司目标-职能部门和基层单位目标-个人目标n目标的多样性n定性目标和定量目标59目标管理n目标管理（Management by objectives,MBO）是指管理者以工作是指管理者以工作“目标目标”来管来管理部下，而不是以工作理部下，而不是以工作“手段手段”或或“手手续续”来管理部下。是一种参与式管理。来管理部下。是一种参与式管理。n目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规

26、定期限、反馈绩效60n提供参与管理的基点；提供参与管理的基点；n兼顾组织目标和个人目标；兼顾组织目标和个人目标；n加强个人能力的开发；加强个人能力的开发；n凝聚作用和激励作用；凝聚作用和激励作用；n评估组织和个人；评估组织和个人；工作目标管理的作用61MBO的典型步骤制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现62工作目标体系 从上向下目标分解从上向下目标分解

27、 从下向上措施保障从下向上措施保障公司目标公司目标目标分解目标分解下级目标下级目标目标分解目标分解保障措施保障措施再下级再下级目标目标保障措施保障措施63目标分解方法n第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标n第二步：下属草拟自己的工作目标n工作目标必须有助于达到团体的工作目标n工作目标必须选自职责范畴n工作目标分解实施/行动计划64目标分解方法n第三步：主管与下属一起讨论工作目标n分析工作条件/环境n工作目标必须有标准n工作目标必须有挑战性并可以达到n第四步：确定工作目标协议n第五步：明确目标考核标准65目标管理的缺点n目标难定；n趋于短期；n过分强调目标；n绩效难以准确衡量；66管理职能

28、-组织n概念：将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。n组织层次与管理跨度n组织层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。n管理幅度是一个主管人员能直接、有效直接、有效地管辖的下属人数。n管理幅度的局限性是设置组织层次的根本原因 67宽幅度与窄幅度组织宽幅度宽幅度窄幅度窄幅度节省费用节省费用信息不易被遗漏或曲解信息不易被遗漏或曲解上级被迫放权上级被迫放权便于监督便于监督便于控制便于控制上下级沟通迅速上下级沟通迅速超负荷上级易成决策瓶颈超负荷上级易成决策瓶颈上级失去控制的风险上级失去控制的风险要求经理人员素质

29、高要求经理人员素质高多层级带来的高成本多层级带来的高成本高层和基层之间距离过长高层和基层之间距离过长上级倾向于过多干预下级工作上级倾向于过多干预下级工作68影响管理幅度的因素n对下属的培训是否充分n授权是否合理明确n下属是否从事重复性工作n下属工作是否复杂n下属的工作目标是否可考核以及标准n管理人员本身的能力n内外部环境是否变化迅速n下属是否成熟、敢于承担责任69组织结构：部门的划分n按照企业职能划分（制造业公司）n按地区或区域划分（跨国企业）n按顾客群划分（大型商业银行）n按产品划分（制造业大型企业）n矩阵式组织结构（建筑业、咨询公司、航天业）70总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理

30、（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权直线性组织系统71总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部技术部销售部人事部 财务部送配电部直线职能制72总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的事业部组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理73总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的事业部组织74矩阵型组织结构图总经理德国

31、美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A75直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象适应对象：小型企业，独资企业76直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理系统两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。缺点：缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象：适应对象：中型企业77

32、事业部制 事业部事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁斯隆制定。优点：优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业78矩阵制 在原有的按直线指挥系统组成纵向的职能部门领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：优点：集中优势解决问题；资

33、源共享，交流畅通。缺点：缺点：组织复杂，双向领导。适应对象适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织79独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组网络组织结构示意图80职权与权力n职权：位于某一职位上自主行使做出影响别人决策的权力。法定权力。n权力：影响别人的能力。法定、知识、参照。n直线职权：上级对下级形式直接监督的权力。n参谋职权：建议权力，顾问性质。81管理职能-领导n领导与管理的区别n共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。n区别：从本质上说，管理是建立在合法的、

34、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。n领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。n管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。821,99,95,51,19,1关 心 生 产1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 关 心 人管理者方格1,9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好创造了一种舒适、友好的组织氛围和

35、工作基调的组织氛围和工作基调9,9团队型管理团队型管理工作的完成来自于员工的工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标共同奉献，由于组织目标的的“共同利益关系共同利益关系”而形而形成了相互的成了相互的 依赖，创造了依赖，创造了信任和尊重的关系信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效间的平衡，使组织的绩效有实现的可能有实现的可能1,1贫乏型管理贫乏型管理以最小的努力完成必以最小的努力完成必须做的工作，以维持须做的工作，以维持组织成员的身份组织成员的身份9,1任务型管理任务型管

36、理由于工作条件的安排由于工作条件的安排达到高效率的运作，达到高效率的运作，使人的因素的影响降使人的因素的影响降到最地程度到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿83XYZ理论n麦格雷戈X理论人性恶：好逸恶劳、厌恶工作、逃避责任nY理论nZ理论n长期雇佣n职工参与、上下结合制定决策84管理职能-控制n控制类型n前馈控制：检查资源的筹备情况、预测其利用效果n同期控制：指导和监督、发现偏离n反馈控制：于事无补，总结经验和教训；财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评价n控制过程n确立标准 衡量绩效 纠正偏差85控制手段n对供应商的控制n全球选择、合作关系、股份n库存控制n经济订货批量、JIT库存系统n质量控制n质量检验阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段86订购批量经济订购批量经济订购批量示意图订购成本保管成本总成本成 本O87精益管理n伴随着战略突破的持续改进n以零缺陷为目标n准时制库存系统n整体或团队管理n员工能够对问题的责任负责