企业战略和生产运作战略教材(-32张)课件.ppt

1、生产运作管理生产运作管理第2章 企业战略和生产运作战略 企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时间内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括：宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略。企业战略 企业之间的竞争，主要是企业战略定位、生产运作战略选择的竞争。2.1 概述制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1.我们现在在哪里（Where are we now）?2.我们想到哪里去（Where do we want to go）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（How do we get there）?应选

2、择什么样的竞争战略？战略管理：是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。战略决策：对企业总体发展方向有长期作用的决策。战略管理：是一个过程，包括战略制定（战略分析和战略选择）、战略实施和战略评价。企业重视战略的原因：环境发生了变化！技术、需求、竞争、产品生命周期。战略管理战略管理 1962，钱德勒：组织结构随战略变化，多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965，安索夫：公司战略贯穿于生产经营和市场的一条“共同经营主线”。1971，安德鲁斯和安索夫提出战略分析的实用方法SWOT方法。1980，波特：产业分析的五力模型，五种力量潜在竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力

3、量和竞争对手。此五力决定了公司的利润平均水平。事业部级的三种竞争战略：成本领先、差异化和聚焦。明茨伯格：战略不一定自上而下，可以从组织基层冒出来，且可能无预先意图；战略须随环境变化；战略可能自发形成。5个P方面定义战略：计划、计谋、模式、定位和观念。1989，哈默：传统的战略是静态的，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会。战略意图极为重要。注重企业内部能力，安卓资源基础模型来制定战略。实力战略：与买方市场有关。产品和市场都是短暂的，企业核心专长和能力才是关键。2.1.1 战略管理理论的演进 价格、质量、品种、服务、时间和环保。2.1.2 影响企业竞争力的因素主要竞争因素的变化主要竞争因素

4、的变化环保时间服务品种质量价格低主要竞争因素和消费水平的关系 价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产 质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产 品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争计算机集成制造计算机集成制造 服务服务基于服务的竞争基于服务的竞争大规模定制服务大规模定制服务 交货期、上市时间交货期、上市时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造和即时客户化定制敏捷制造和即时客户化定制 环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造 竞争主要因素竞争方式生产方式 2.2.1 战略管理过程 2.2 企业战略管理确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施战略管理过程 使

5、命：是企业存在的基础和原因。宗旨：是使命清晰而简要的表达。评价战略的战略三角模型：1.确定企业使命（宗旨）和主要目标 联想公司的使命：为客户联想公司的使命：为客户，为员工，为员工,为股东为股东,为社会为社会。愿景：高科技的。愿景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。联想，服务的联想，国际化的联想。企业战略不仅要考虑股东，还要拓展到利益相关者。经济增长环境保护社会责任 SWOT分析 优势（S）列出企业所有优势因素 劣势（W）列出企业所有劣势因素 机会（O）列出企业所有机会因素 威胁（T）列出企业所有威胁因素SWOT分析矩阵：SO战略列出发挥优势、利用机会的企业战略WO战略列出利用机会、克服劣

6、势的企业战略ST战略列出利用优势、回避威胁的企业战略WT战略列出减少劣势、回避威胁的企业战略 2.战略分析 企业战略（公司战略）：企业的总体战略。是最高层次的战略。内容：一是选择企业的经营范围和领域，二是在事业部之间进行资源分配。事业战略：经营单位战略或经营战略，是在选定的事业范围内，如何去竞争。又称竞争战略。职能战略：事业部下的职能部门相关的战略，如生产运作战略/财务战略和营销战略。战术：实施战略的方法和行动,战术指导运作。战术解决如何做的问题，运作解决做的问题。3.战略选择 从使命到运作的战略层次关系使命目标公司总体战略业务层战略职能策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 营

7、销战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略 设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。4.战略实施 1.宏观环境 政治、经济、科技、社会 2.行业环境与竞争环境 波特五力：需方、供方对行业内企业的影响，替代品的威胁，新加入者的威胁，行业内企业竞争。2.2.2外部分析：识别机会与威胁潜在进入者的潜在进入者的威胁威胁行业内部竞争行业内部竞争的激烈程度的激烈程度替代品的威胁替代品的威胁供应商的讨供应商的讨价还价能力价还价能力顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力 两个因素决定了产品或服务的竞争力：一是价值，二是成本。价值V、价格P和成本C之间的关系 2.2.3 内部分

8、析：确认资源与竞争优势V（价值）（价值）P（价格）C（成本）（成本）V-P（顾客的剩余）P-C（企业的利润）价值在将投入转换成产出的过程中形成的。这些活动包括基本活动和支援活动。基本活动：与产品的形成、销售、发运及售后服务直接相关的活动，可分为与产品相关的活动和与市场相关的活动。支援活动：支持基本活动的活动，是基本活动取得成效的保证，也为企业创造价值。真正创造价值的活动，是价值链上的战略环节。增值活动分为上游环节和下游环节。1992，施振荣提出微笑曲线，价值最丰厚的区域集中在价值链的上游和下游。价值链17“微笑”曲线附 加价值研发设计采 购材 料加工 制造 装配品牌 渠道 物流 服务20世纪9

9、0年代20世纪60-70年代上游中游下游 1.公司战略 专注于单一事业：集中资源于单一领域。垂直一体化：公司自行生产它的投入，或自行处理它的产出。优点：提高竞争者的进入障碍，提高专用资产的投资效率，保证产品质量，便于加强计划与控制。缺点：成本劣势，缺乏适应技术变化的能力，需求不稳定时风险大。水平一体化：将核心业务委外或外包（outsourcing）。优点：降低成本更有效率，提升产品价值；将资源集中到公司的核心能力上；回应顾客，适应市场变化。多元化：面临发展机会，试图利用资源投资，创造价值，形成不同的业务。包括相关和非相关多元化。2.2.4 战略选择（1）波特三种竞争战略 成本领先战略：如格兰仕

10、，麦当劳，沃尔玛 差异化战略：实质是创造使顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，愿付高价。关键是创新。聚焦战略：对选定的细分市场进行专业化生产和服务。（2）快速响应战略 三层含义：能够可靠地按计划交货；速度，即缩短顾客订货提前期；三是及时服务。要保证快速响应，就要提高企业柔性。2.经营战略 通过该战略，实现高效、高质量、创新和良好的顾客响应，以取得低成本并实现差异化，从而赢得竞争优势。高效降低成本，良好的顾客响应造成差异化，具有创新和高质量的产品往往既能提高差异性，又能降低成本。3.职能战略高质量高质量 创新创新高效率高效率快速响应快速响应竞争优势：竞争优势：低成本低成本 差异

11、化差异化竞争优势的基础 2.3.1 生产运作总体战略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 2.3 生产运作战略1.自制还是外包2.产品结构一体化还是模块化3.预测驱动还是订单驱动4.高效供应链还是敏捷供应链5.配送网络的选择 2.3.1 生产运作总体战略 在产品开发过程的不同阶段都有自制和外包问题。确定顾客需求将需求转化为设计编制工艺配备设备制作产品检验产品。通常，依赖产能的业务尽量外包，依赖知识的业务尽量自制。1.自制还是外包 一体化产品：或称集成化产品、整合的产品，由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品。特点：结构紧凑，接口特定，非标准

12、化，组件功能较多。设计过程自顶向下，组件需自制，不能外包。与之相适应的纵向（垂直）产业结构。模块化产品：由若干模块组成，每个模块具有一种功能，接口标准，模块可单独升级。设计过程自底向上，组件可外包。与之相适应的横向（水平）产业结构。2.产品结构一体化还是模块化 70、80年代，计算机产业结构是纵向一体化的，80年代后变成横向一体化。25产品结构一体化还是模块化模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供 应 商 的市 场 力 量主控权专 利 系 统的 盈 获 利性一 体 化 的诱因细 分 市 场有 专 技 的竞争者多 维 度 领域复杂性组 织 的 僵化拆 分 的 压力 预

13、测驱动式生产：根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：及时响应客户需求，可提前进行生产准备活动，可有效利用资源降低十五成本。缺点：不能满足顾客个性化需求，生产盲目，可能导致库存积压。适用于共性需求产品。3.组织生产时预测驱动还是订单驱动 多数时候是两者的结合，两者的分离点称为备货订货分离点（CODP），分离点上游是备货型生产，下游是顾客订单驱动的。在研发、设计、采购、加工、装配、发送的环节形成不同的结合方式。如按订单销售，按订单装配等。订单驱动式生产：以顾客订单为依据进行生产。好处：满足顾客个性化需求，避免盲目，不需维持库存，单价更高，获

14、得用户需求信息。缺点：提货提前期长。适用于急剧变化的环境。高效供应链（efficient supply chain）适合于品种少、产量高、可预见的市场环境，追求降低“实物成本”（physical costs）。敏捷供应链(agile supply chain)适合于品种多，产量低，难以预见的环境，追求降低“市场协调成本”（market mediation costs）。实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。

15、4.高效供应链还是敏捷供应链 按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成不同的配送网络：制造商存货加直送；制造商存货、直送加在途并货；分销商存货加承运人交付；分销商存货加到户交付；制造商/分销商存货加顾客自提；零售商存货加顾客自提。5.配送网络的选择 1.产品或服务的选择 考虑的因素有：（1）市场需求的不确定性（2）外部需求与内部能力之间的关系 首先要看外部需求 产品决策时，要考虑自己特定的技术能力和生产能力，新产品是否生产取决于企业的首要任务和企业的优势特长。选择合适的生产能力或者服务能力，应考虑规模经济因素，学习曲线的作用，各阶段能力的平衡和提高设施的柔性。学习曲线：描述生产者熟能生巧的

16、过程和效果，它有三条假设：下次完成同样任务的时间会减少；单位产品的生产时间将以递减的速率下降；单位产品生产时间的减少将遵循一个可预测的模式。2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（3）原材料和外购件的供应（4）企业内部各部门工作目标上的协调 如销售部门、生产部门等对新产品的要求不同2.产品/服务的开发与设计策略(1)做跟随者还是领导者(2)自己设计还是外包设计(3)花钱买技术或专利(4)做基础研究还是应用研究 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计（续）生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。1.选址 扩大产能，通过扩充现有设施，购买或租赁厂房和服务设施，建造新设施。2.设施布置 大量大批生产流水线布置 多品种小批量功能布置（机群式布置）加工工件不动固定位置布置 机械设备不动，工件移动有限按生产单元布置 服务业设施布置：要考虑生产过程的组织方式，有准制造式、顾客参与式和顾客作为产品式。3.岗位设计 细致分工，效率高，工作单调 粗略分工，工作丰富，牺牲了效率 4.工作考核和报酬 计时付薪：适用于难以量化的工作。按贡献付薪：适用于能够量化的工作。2.3.3 生产运作系统的设计END