企业战略与核心竞争力研究报告(-60张)课件.ppt

1、企业战略与核心竞争力企业战略与核心竞争力 20032003年年6 6月月1919日日 上海同济大学上海同济大学莫莫 少少 昆昆新加坡华新世纪企业管理研究院院长 新加坡国立大学企业管理学院客座教授芬兰赫尔辛基大学经济学院EMBA杰出客座教授 清华大学经济管理学院EMBA特聘教授北京大学光华管理学院MBA企业战略客座教授 曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某集团公司总裁多年新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事，核心专长于企业发展战略研究与谋定、企业文化与领导力教学与咨询经验遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家和地区。目录：目录：企业战略管理概述企业战略

2、管理概述 企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配企业战略与绩效考核的匹配 结束语结束语 OBJECTIVES目标目标1 ISSUES 目标目标2 ISSUESlWHATlWHYlWHENlWHERElWHOlHOW STRATEGY&TACTICS战略分析八大层面战略分析八大层面 战略架构和规划制度战略架构和规划制度 战略各造的意图战略各造的意图 过去的战略和过去的经验过去的战略和过去的经验 大环境与大趋势大环境与大趋势 产业结构分析产业结构分

3、析 竞争定位分析竞争定位分析 内部分析内部分析 领导人分析领导人分析 战战 略略 管管 理理 的的 定定 义义 战战 略略 的的 定定 义义 公公 司司 的的 战战 略略 是是 一一 个个 计计 划，划，这这 个个 计计 划划 能能 统统 合合 公公 司司 的的 目目 标，标，政政 策，策，并并 且且 能能 使使 公公 司司 上上 下下 一一 致致 地地 付付 诸诸 行行 动。动。A strategy is the pattern or plan that A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations m

4、ajor integrates any organizations major goals,policies and actions sequences goals,policies and actions sequences into a cohesive whole.into a cohesive whole.战略的定义战略的定义q Strategy is a plan Strategy is a plan（是一套计划）是一套计划）q Strategy is a pattern(Strategy is a pattern(是一种模式是一种模式)q Strategy is a positio

5、n(Strategy is a position(是对局势的一种是对局势的一种评估后采取的相关定位评估后采取的相关定位)q Strategy is a perspective(Strategy is a perspective(是一种看法是一种看法)q Strategy is a concept(Strategy is a concept(是一种想法、概是一种想法、概念、灵感念、灵感)战略的重要性战略的重要性 企业战略是重要的，因为它有以下特质企业战略是重要的，因为它有以下特质:长长 远远 的：的：方方 向向 感，感，成成 长长 有有 冲冲 击击 力力 的：的：根根 本本 上上 有有 改改 变

6、变lhigh impact-high impact-影影 响响 面面 广，广，质质 深深 综综 合合 的：的：全全 体体 的，一的，一 致致 的的 未未 来来 的：的：变变 革，难革，难 预预 测，能测，能 洞洞 察察先先 机机 就就 能能 抓抓 住住 机机 会会 与与 领领 导导 者者 的的 命命 运运 挂挂 钩钩企业战略的几点反省？企业战略的几点反省？企业的战略成功吗？企业的战略成功吗？是？是？否？否？企业的战略有特色吗？（企业的战略有特色吗？（UniquenessUniqueness）lVarietiesVarieties提供多样性的产品和服务提供多样性的产品和服务lNeedsNeeds

7、满足特殊顾客群的需要满足特殊顾客群的需要lAccessAccess采用特殊途径采用特殊途径/渠道接近客户渠道接近客户 企业的战略又做出取舍吗？（企业的战略又做出取舍吗？（Trade offTrade off）企业的战略和资源匹配吗？企业的战略和资源匹配吗？(Fit/Match)(Fit/Match)那一些能力、资源和战略匹配？那一些能力、资源和战略匹配？战战 略略 管管 理理 的的 架架 构构 Vision Vision 远远 景景 Mission Mission 任任 务务 Basic Philosophy Basic Philosophy 指指 导导 思思 想想 Objectives Ob

8、jectives 目目 标标 Policies Policies 政政 策策 Strategic Analysis Strategic Analysis 战战 略略 分分 析析 Strategy Options Strategy Options 战战 略略 选选 择择 Strategy Formulation Strategy Formulation 战战 略略 形形 成成 Strategy Evaluation Strategy Evaluation 战战 略略 评评 估估 Strategy Implementation Strategy Implementation 战战 略略 执执 行行

9、 Strategy Control Strategy Control 战战 略略 控控 制制Strategy Options Strategy Options 战战 略略 选选 择择 战战 略略 发发 展展 方方 向向 选选 择择 方方 案案12 12 大大 抉抉 择择-按按 兵兵 不不 动动 Do nothingDo nothing-退退 缩缩 WithdrawalWithdrawal-巩巩 固固 ConsolidationConsolidation-成成 长长 GrowthGrowth 成成 长长 GrowthGrowth 经经 济济 规规 模模 Economy ScaleEconomy

10、Scale 市市 场场 渗渗 透透 Market PenetrationMarket Penetration 产产 品品 开开 发发 Product DevelopmentProduct Development 市市 场场 开开 拓拓 Market DevelopmentMarket Development 水水 平平 整整 合合 Horizontal IntegrationHorizontal Integration 前前 向向 整整 合合 Forward IntegrationForward Integration 后后 向向 整整 合合 Backward IntegrationBackw

11、ard Integration 无无 关关 联联 整整 合合Unrelated DiversificationUnrelated Diversification 国国 际际 化化 InternationalisationInternationalisationAnsoff产品市场成长方向现有的新的多角化场(相关或不相关)市场渗透产品开发市场开发现有的新 的产 品市前向 后向 平行 整合后向整合-机密文件印刷-财务印刷-出版-Direct Marketing-装订服务-盒子印刷-电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-贸易印刷 无关联多

12、元化咨询服务-房地产 -食品 -货仓服务-瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-平行 整合前向整合 一一 般般 化化 战战 略略 选选 择择 方方 案案 （竞（竞 争争 优优 势势 基基 础础5 5 个个 重重 点点 低低 成成 本本 差差 异异 化化 专专 门门 化化 高高 附附 加加 价价 值值 速速 度度波特的一般化战术 竞争优势竞争范围 低成本 差异化宽广对象全面成本领导全面差异化狭窄对象低成本专门化差异性专门化来源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美国 Free Press,1985年图3-7战战 略略 开开 发发 方方 式式

13、 选选 择择6 6 种种 方方 式式 内内 部部 自自 行行 开开 发发 承承 包，包，委委 托托 技技 术术 合合 作作 特特 许许 经经 营营 并并 吞，吞，合合 并并 联联 合合 开开 发，发，企企 业业 联联 盟盟目录：目录：企业战略管理概述企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配企业战略与绩效考核的匹配 结束语结束语5亿亿15亿亿25亿亿35亿亿亿亿企业核心专长理论的概念与起源企业核心专长理论的概念与起源概念概念：企业

14、核心专长（：企业核心专长（Core ExpertiseCore Expertise）又称核心能力）又称核心能力（Core CompetenceCore Competence）或核心竞争力（）或核心竞争力（Core Core CompetitivenessCompetitiveness），是指企业开发独特产品、发展独特），是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争部组织协

15、调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。优势的能力。起源起源：19901990年，普拉哈拉德和哈默在年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论哈佛商业评论（Harvard Business ReviewHarvard Business Review）上所发表的）上所发表的“The Core The Core Competence of the Corporation”Competence of the Corporation”企业核心专长的理论企业核心专长的理论树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵果实：最终产品树根：核心专长（提供养份、维系生命、稳固树身企业核心专长理论的概念与起源

16、企业核心专长理论的概念与起源普拉哈拉德提出了普拉哈拉德提出了“树型树型”理论解释核心专长：理论解释核心专长：企业核心专长的理论企业核心专长的理论企业核心专长构成企业核心专长构成 构成企业核心专长的构成企业核心专长的“核心核心”是企业的核心技术能力，是企业的核心技术能力，它包括企业的研发能力、产它包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。品和工艺创新能力。n要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其其它能力它能力的辅佐。n核心技术能力具有静态和动态双重特性：企业的核心技术水平是静态表征存量；而对核心技术存量的应用和操作，则是动态表现。企业核心专长的理论企业核心专长的理论企业核心专长的特征企业

17、核心专长的特征 途径依赖性和累积性途径依赖性和累积性(pass-reliable and accumulative)(pass-reliable and accumulative)组织结构性组织结构性(organic)(organic)粘带性粘带性(adhensive)(adhensive)暗默性暗默性(indescrible)(indescrible)价值优越性价值优越性(superior)(superior)资源集中性资源集中性(concentralative)(concentralative)异质性异质性(differential)(differential)难模仿性（难模仿性（inim

18、itable)inimitable)不可交易性不可交易性(untransferable)(untransferable)延伸性延伸性(extensible)(extensible)长期性长期性(long-term)(long-term)企业核心专长的理论企业核心专长的理论 企业核心专长建立和培育的四个关键企业核心专长建立和培育的四个关键分析竞争对分析竞争对手弱点手弱点 创造企业创造企业内部环境内部环境集中于专集中于专门领域门领域挖掘自身挖掘自身增长潜力增长潜力l集中公司资源从事某一领域的专业集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、

19、技术、等诸多方面己在经营管理、技术、等诸多方面与同行的差异。与同行的差异。n寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心专长的前提。n从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势n为企业核心专长的建立创造良好的条件。企业核心专长是成长在公司良好的土壤之中的。企业核心专长的理论企业核心专长的理论核核 心心 专专 长长 的的 十十 个个 发发 展展 阶阶 段段 辨辨 别别 专专 长长 培培 养养 专专 长长 引引 进进 专专 长长 整整 合合 专专 长长 深深 化化 专专 长长 延延 伸伸 专专 长长 改改 造造 专专 长长 积积 累累 专专 长长 发发 挥挥 专专 长长 保保

20、卫卫 专专 长长目录：目录：企业战略管理概述企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配企业战略与绩效考核的匹配 结束语结束语案例：案例：塑造某集团创造竞争优势的八大核塑造某集团创造竞争优势的八大核心专长心专长/能力能力资金财务杠杆的能力资金财务杠杆的能力 资金来源资金来源 资金运用资金运用 资债比例资债比例 优势兼并优势兼并 资金成本资金成本 融资能力融资能力研究开发设计的能力研究开发设计的能力 产品的科技含量产品的科技含量 产品

21、组合的多样性产品组合的多样性 产品组合的合理性产品组合的合理性 产品开发的速度产品开发的速度 产品开发的市场适应性产品开发的市场适应性 生产设备的设计、优化和创新生产设备的设计、优化和创新 流程的优化、控制和再造流程的优化、控制和再造整合营销的能力整合营销的能力 传播整合传播整合 营销组合整合营销组合整合 横向功能整合横向功能整合 品牌整合品牌整合l企业品牌企业品牌l服务品牌服务品牌l业务品牌业务品牌深度营销体系的开拓能力深度营销体系的开拓能力深度营销理念深度营销理念l服务为先服务为先l密集开发密集开发l培训到位培训到位营销重心下移营销重心下移l加强区域营销中心、县级业务处作用加强区域营销中心

22、、县级业务处作用l重视农村市场开发重视农村市场开发营销组织体系营销组织体系渠道建设渠道建设制度流程制度流程l营销人员管理制度营销人员管理制度l经销商管理制度经销商管理制度l客户管理制度客户管理制度职业化服务营销队伍建设职业化服务营销队伍建设服务创新竞争优势服务创新竞争优势 服务意识服务意识 服务理念服务理念 服务体系服务体系 服务流程服务流程 服务制度服务制度 服务监控服务监控 精细化服务精细化服务整合战略联盟的能力整合战略联盟的能力 兼并整合的能力兼并整合的能力 价值链整合的能力价值链整合的能力 与银行的合作与银行的合作 争取政府的支持争取政府的支持 与科研单位的合作与科研单位的合作 与教育

23、机构的合作与教育机构的合作 整合集团内各种资源的能力整合集团内各种资源的能力人力资源开发和制度创新的能力人力资源开发和制度创新的能力 职业化经理人团队建设职业化经理人团队建设 完善的绩效考核体系完善的绩效考核体系 有效的激励体系有效的激励体系 企业信息化管理建设企业信息化管理建设 知识管理知识管理 学习型组织学习型组织企业文化建设企业文化建设 经营理念经营理念 企业精神企业精神 企业形象企业形象 员工形象员工形象 公司氛围公司氛围目录：目录：企业战略管理概述企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力实案解析如何提升企业核心竞争力 企业

24、战略与人力资源的匹配企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配企业战略与绩效考核的匹配 结束语结束语战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者 人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者程序程序未来未来/战略战略现在现在/操作操作人人重新定位人力资源管理者的角色重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴战略伙伴参与战略的制定辅助战略的执行人力资源的服务与战略保持一致组织的诊断 企业文化的提炼企业文化的提炼 变革推动者变革推动者帮助组织的变革:确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划，解释政策理解变革的过程及其影响，并确保其发生制造氛围和舆论 人事管理专家人事管理专家开发人力资源管理程序提供良好

25、、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本员工激励者员工激励者考虑日长工作中员工的问题、担心和需求与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源发掘员工潜能，提高员工积极性，培养员工种程度现在现在未来未来 人人程序程序重新定位人力资源管理者的角色重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴战略伙伴最高管理层：最高管理层：40%40%各级领导：各级领导：20%20%专家顾问：专家顾问：20%20%变革推动者变革推动者最高管理层：最高管理层：30%30%各级领导：各级领导：25%25%专家顾问：专家顾问：25%25%人事管理专家人事管理专家最高管理

26、层：最高管理层：10%10%各级领导：各级领导：20%20%专家顾问：专家顾问：5%5%电脑：电脑：25%25%员工激励者员工激励者最高管理层：最高管理层：20%20%各级领导：各级领导：50%50%专家顾问：专家顾问：10%10%现在现在未来未来 人人程序程序重新定位人力资源管理者的角色重新定位人力资源管理者的角色目录：目录：企业战略管理概述企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配企业战略与绩效考核的匹配 结束语结束语是公司最

27、高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。工作清单。公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。他们的工作目标与公司的战略目标

28、保持一致，并帮助公司努力实现它。平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己l顾客角度：客户是如何看待我们公司的？顾客角度：客户是如何看待我们公司的？l业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？l创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？l财务角度：我们怎样满足股东？财务角度：我们怎样满足股东？为了使股东和顾客满意，我们的财务营运表现如何？财务目标测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务流程？内部业务流程目标测评指标具体目标新举措

29、为了实现远景，我们怎样保持改革和提高的能力？创新与学习发展目标测评指标具体目标新举措为了实现远景，我们应该怎样对待客户？顾客目标测评指标具体目标新举措w以顾客为核心以顾客为核心n顾客所关心的事情有四类：顾客所关心的事情有四类：w时间时间w质量质量w性能和服务性能和服务w成本成本n以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。以内部业务流程为核心以内部业务流程为核心l内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：业务流

30、程：决策和改进决策和改进 循环周期循环周期 生产率生产率 质量和成本质量和成本 售后服务售后服务l公司应当努力确定和测量自己的核心能力公司应当努力确定和测量自己的核心能力l公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 以创新与学习发展为核心以创新与学习发展为核心l公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的：接联系的：制度制度/管理管理/服务的创新能力服务的创新能力 新经营模式新经营模式/“/“行规行规”/产品标准的创建能力产品标准的创建能力 技术的领先性技术的领先性 员工生产力员工生产力/满意度满意度/保持率

31、保持率 企业文化企业文化l创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。业务流程的改进。平衡计分法的核心内容平衡计分法的核心内容案例一家半导体公司的计分卡案例一家半导体公司的计分卡 财务视角财务视角目标生存成功繁荣衡量指标现金流各分部的季度销售额增长率和营业收入市场份额和股本收益率的增加案例一家半导体公司的计分卡（续）案例一家半导体公司的计分卡（续）客户视角客户视角目标新产品供应速度客户的首选供应商客户关系衡量指标新产品占销售额的百分比、专利产品占销售额的比例准时交货（按照客户定义）主要客户的购买份额、主要客户排名市场份额和股本收益率的

32、增加案例一家半导体公司的计分卡（续）案例一家半导体公司的计分卡（续）创新和学习视角创新和学习视角目标技术领导力制造学习能力产品焦点产品上市时间衡量指标开发下一代产品的时间产品进入成熟期的时间占到销售额80的产品比例新产品推介vs竞争力案例一家半导体公司的计分卡（续）案例一家半导体公司的计分卡（续）流程视角流程视角目标技术能力制造上的长处设计生产率新产品的推介衡量指标竞争力周期、单位成本、产量芯片的性能、设计性能产品推介实际安排与计划策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面n建立自策略目

33、标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化特

34、点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出海运海运空运空运非贸非贸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长

35、面学习与成长面财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内适合企业内外部用户使外部用户使用的财务指用的财务指标标客户评估企客户评估企业使用的指业使用的指标标对客户满意度对客户满意度影响最大的内影响最大的内部运营管理绩部运营管理绩效指标效指标在市场和企业在市场和企业内部持续创新内部持续创新和提高的能力和提高的能力指标间应有明确的因果关指标间应有明确的因果关联联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+

36、)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)学习与创新指标学习与创新指标明亮明亮让未来明亮起来让未来明亮起来 客户指标客户指标明确明确让市场沸腾起来让市场沸腾起来战略意图战略意图明智明智让方向明晰起来让方向明晰起来财务指标财务指标明细明细让企业壮大起来让企业壮大起来 流程指标流程指标明快明快让石头漂浮起来让石头漂浮起来平衡计分卡总结平衡计分卡总结孙子兵法第五篇势篇孙子兵法第五篇势篇 孙子曰：凡治众如治寡，分数是孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫击奇正是也

37、；兵之所加，如以碫击卵者，虚实是也卵者，虚实是也。孙子兵法第五篇势篇（续）孙子兵法第五篇势篇（续）激水之疾，至于漂石者，势也；激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。是故善战者，其势险，其节短。势如弓弩，节如发机。势如弓弩，节如发机。孙子兵法第五篇势篇（续）孙子兵法第五篇势篇（续）故善战者，求之于势，不责于人，故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。，势也。结结 束束 语语 战略规划是所有企业的核心议题战略规划是所有企业的核心议题 核心专长是落实企业战略的基础核心专长是落实企业战略的基础 人力资源匹配是企业战略的保障人力资源匹配是企业战略的保障 平衡的考核确保企业战略的执行平衡的考核确保企业战略的执行