企业培训体系的管理课件.ppt

1、现代企业培训体系的建设2009年2月2日内容大纲第一章：导入现代的培训理念第二章：避免常见的培训误区第三章：打造高效的培训组织第四章：制定合理的培训制度第五章：建立先进的培训体系第六章：拓展丰富的培训资源第七章：建立优秀的培训文化第八章：落实培训的管理工作第一章：导入现代的培训理念现代化的培训就是通过改变受训人的知识，技能和态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担当的工作，并准备迎接将来工作上新的挑战。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快，学习得更好！彼得圣吉培训与教育的区别教育区别点培训教而知之知识自我发现教师中心学员关注可测评行为行为行为态度明确的

2、行为性目标目标强调人际技能的掌握理论性能力内容人的综合技能以学科为中心讲授方法个性化多样化参与性培训目标的变化传统：重知识、侧技能、看眼前、重效益传统：重知识、侧技能、看眼前、重效益 -不懂使其懂不懂使其懂(知识传授）知识传授）(knowledge）；）；-不会使其会（技能训练）不会使其会（技能训练）(skill)；-不愿使其愿不愿使其愿(改变观念、改变态度改变观念、改变态度)(Attitude)。现代：重能力、侧（综合）素质、看长远、重发展现代：重能力、侧（综合）素质、看长远、重发展 -突出提高人的能力和综合素质（能力建设）；突出提高人的能力和综合素质（能力建设）；-强调通过帮助受训者实现个

3、人的强调通过帮助受训者实现个人的 人身价值；人身价值；-实现人的全面发展。实现人的全面发展。现代化培训的重要性企业需要培训 培训提高企业竞争力 培训是高回报的投资 培训是解决问题的有效措施 培训使企业适应外部环境的变化员工需要培训 不培训就会被淘汰 未来求职的竞争是学习能力的竞争现代培训理念入职培训入职培训基础培训基础培训岗位的应知应会岗位的应知应会基本管理技能基本管理技能企业行为规范内化企业行为规范内化遵照组织行为准则遵照组织行为准则宣扬企宣扬企业理念业理念知行合一知行合一知知信信言言行行组组织织价价值值观观个个人人价价值值观观第二章：避免常见的培训误区培训万能论培训无用论培训是“为他人作嫁

4、衣”培训人才不如去“猎取”人才培训是浪费金钱而不产生利润培训管理层而忽视基层和决策层培训要立竿见影培训跟着潮流走培训缺乏系统性和前瞻性培训是培训管理部门的事一、培训组织的基本角色管理管理者者维维 护护变变 化化培训者培训者提供者提供者创新者创新者顾问顾问第三章：打造高效的培训组织协助制定公司计划（包括公司人力规划）和公司经 营战略；拟定培训政策、培训方案，进行培训预算；选定培训对象；安排新职工进岗前的教育培训计划；完成工作分析；提出培训建议，协助经理确定培训项目；组织安排培训工作，或承担部门培训任务；衡量、评估培训工作；管理本机构的职工工作；管理各种培训设施；同其他教育机构、有关的政府部门、专

5、业协会 建立联系。培培训训机机构构的的主主要要职职能能三、培训组织结构培训经理培训文员课程研发专员培训实施专员培训评估专员管理类培训讲师素质类培训讲师技能类培训讲师四、培训经理的职责培训文化与角色第一阶段培训文化淡薄培训实施者第二阶段培训文化发展实施者与战略促进者第三阶段培训文化成熟战略促进者培训经理的职责企业培训体系的建立企业培训文化的建设培训政策与制度的制定培训资源的建立一、健全企业培训政策培训政策的内容员工每人每年受训时间及培训费用内部讲师和外聘讲师的管理办法新进、在职、转岗及外派进修的管理规定各层级各专业人员的培训管理规定培训政策制定流程培训资源分析培训战略拟订培训政策讨论拟订政策确定

6、培训政策第四章：制定合理的培训制度二、完善企业培训制度培训保证方面的制度培训上岗制度培训奖惩制度培训时间保证制度培训经费保证制度培训设施保证制度培训管理方面的制度培训人员管理制度培训计划管理制度培训实施管理制度培训效果评估方面的制度培训考评制度培训跟踪制度培训档案管理方面的制度培训部的工作档案各部门的培训档案受训者的培训档案与培训相关的档案一、先进培训体系的特征以实现战略为目的具有超前意识系统工程充分考虑了员工的职业生涯规划的需要第五章：建立先进的培训体系二、建立培训体系的原则系统性原则前瞻性原则因材施教原则人格与专业并重原则讲求实效与激励原则理论与实践相结合原则全员发展与重点提高原则三、先进

7、培训体系的标准有利于传递信息有利于更新知识有利于改变态度有利于提升能力创建有效的培训体系培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语公司培训理念培训与发展工作原则与要求公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训计划与预算管理培训活动管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理一、内部培训师队伍的建立内部培训师的培养辅导送出去实践寻找外部优秀培训师听公开课高校旁听朋友介绍协会介绍咨询公司第六章：拓展丰富的培训资源培训资金培训设备培训讲师确定确定选择条件选择条件多方考多方考察讲师察讲师评估培

8、评估培训师能力训师能力明确明确选择原则选择原则1.根据课程要求确定选择标准根据课程要求确定选择标准2.搜集优秀培训师信息搜集优秀培训师信息3.筛选、重点选择筛选、重点选择1.选择有经验的培训人员选择有经验的培训人员 2.开课培训，让他们熟开课培训，让他们熟 悉新工作所需的技术悉新工作所需的技术 3.评估培训人员执评估培训人员执 行时所需的能力行时所需的能力1.专业理论知识专业理论知识2.实际工作经验实际工作经验3.培训技巧培训技巧4.课堂掌控能力课堂掌控能力1.“试了再买试了再买”2.要一份培训师简历要一份培训师简历3.提一些问题提一些问题4.要求他制定一份培训大纲要求他制定一份培训大纲二、选

9、择外部培训师的方法三、选择外部培训机构的要点一、培训文化的作用衡量培训工作检验培训发展水平促成信息交流与资源共享及时的企业诊断和问题解决体现培训在企业中的重要地位将员工需求与企业需求紧密结合明确培训的管理目标和职责配合建设企业文化第七章：建立优秀的培训文化二、创建培训学习的氛围营造积极向上的气氛实现员工与岗位的和谐与匹配营造尊重知识，尊重人才的环境营造竞争环境搭建学习的平台经验交流会讲座培训班拓展参观与外界建立良好的合作关系供应商培训公司高校行业协会客户三、培养培训的支持文化1、使培训工作得到领导重视从培训经理到内部绩效顾问忠告领导培训成本与经营绩效的关系将个人培训需求与企业发展需要联系为领导

10、安排个性化的品牌培训2、使培训成为每位经理的工作3、使培训成为员工成长的助推器一、培训需求分析一、培训需求分析分析输出（结果）分析输出（结果）参与分析的角色参与分析的角色需求评估的工具需求评估的工具收集资料的类型收集资料的类型培训需求评估培训需求评估理想目标理想目标实际情况实际情况原原 因因解决办法解决办法原因分析原因分析解决问题的办法解决问题的办法不一定是通过培训不一定是通过培训需求评估流程图需求评估流程图会谈会谈重点团队分析重点团队分析记录记录/考察考察调查调查/提问提问企业人力资源状况分析企业人力资源状况分析工作工作/任务分析任务分析受训者分析受训者分析差距分析差距分析原因分析原因分析提

11、出解决的办法：培训或其它解决办法提出解决的办法：培训或其它解决办法培训需求：怎样进行培训培训需求：怎样进行培训t管理？管理？第八章：落实培训的管理工作二、课程设计二、课程设计建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合建立培训目标：必须与经营者战略及行为需求相结合确立受训员工与目标的差异确立受训员工与目标的差异决定实施策略决定实施策略决定对培训结果的评估办法决定对培训结果的评估办法确定所需的资源确定所需的资源建立项目计划和预算建立项目计划和预算 培训设计过程培训设计过程 预算预算 课程课程设计设计课程课程描述描述 设计设计的结果的结果 培训形培训形式选择式选择 传授与传授与媒介形式媒介形式培

12、训培训形式形式 目标目标参与设计的角色参与设计的角色经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训项目经理；满足其它需要的专家。项目经理；满足其它需要的专家。三、课程开发三、课程开发开发开发课程开发课程开发参与开发的角色参与开发的角色检查材料检查材料预备预备示范示范实践实践复习和应用复习和应用经营者经营者培训设计者或培训项目经理培训设计者或培训项目经理课程开发者课程开发者主要执行者主要执行者有关主题专家有关主题专家有关媒介的专家有关媒介的专家准备所有材料的样本准备所有材料的样本请有关主题专家和主要执行者审阅、评价材料请有关主题专家和主要执行

13、者审阅、评价材料修改修改通过小范围实践进行检查通过小范围实践进行检查修改（如此反复几次）修改（如此反复几次）定稿定稿四、培训实施四、培训实施选择培训者选择培训者确定对培训者的要求：确定对培训者的要求：培训培训者培训培训者使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；给与新培训者提前实践的机会；给与新培训者提前实践的机会；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。过程管理过程管理对各类培训推出广告或进行市场推销；对各类培训推出广告或进行市场推

14、销；受训者注册；受训者注册；准备教具和其它设备；准备教具和其它设备；确认教授者；确认教授者；订购所需的教材；订购所需的教材；根据注册情况做成本预算；根据注册情况做成本预算；做最初的评估。做最初的评估。参与实施的角色参与实施的角色经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。五、培训评价五、培训评价层次层次类类 型型目目 的的1反应反应学员反应如何？学员反应如何？2学习学习学员的知识与技能通过学习之后如何？学员的知识与技能通过学习之后如何？3行为行为学员能

15、否应用所学的知识？学员能否应用所学的知识？4结果结果从培训前后的结果差异来看培训效果从培训前后的结果差异来看培训效果 四个层次的评价模式四个层次的评价模式 评价方法评价方法面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；记录记录/发现问题；发现问题；考察考察/问卷调查。问卷调查。参与评价的角色参与评价的角色经营者；培训设计者经营者；培训设计者/培训项目经理；评价专家；行政支培训项目经理；评价专家；行政支持人员；受训者。持人员；受训者。案例案例张瑞敏：下级素质低不是你的责任，但不能

16、提高下级的素质就是你的责任！第一步第一步把心端平放稳把心端平放稳第二步第二步把心里话说出来把心里话说出来第三步第三步把归属感把归属感“养养”起起来来第四步第四步把职业心树起来把职业心树起来新员工培新员工培训四步曲训四步曲西门子的西门子的多级培训制多级培训制员工在员工在职培训职培训大学精大学精英培训英培训新员新员工培训工培训第第1阶段阶段让大学生全面熟悉企业情况，让大学生全面熟悉企业情况，学会从因特网上获取信息；学会从因特网上获取信息；第第2阶段阶段让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队协作精神；企业的产品，并加强他们的团队协

17、作精神；第第3阶段阶段将大学生安排到下属企业承担具体工作，在实将大学生安排到下属企业承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。际工作中获取实践经验和知识技能。第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程第一级别：西门子执行教程第一级别：西门子执行教程级级别别培训内培训内容容培训对象培训对象培训目标培训目标培训时间培训时间五五管理理论管理理论教程教程具有管理潜能的员工具有管理潜能的员工提高管理者的自我管理提高管理者的自我管理能力和团队建设能力能力和团队建设能

18、力工作同步工作同步3天天/2次研讨会次研讨会1次开课讨论会次开课讨论会四四基础管理基础管理教程教程具有较高潜力的初级管理人具有较高潜力的初级管理人员员让参与者准备好进行初让参与者准备好进行初级管理工作级管理工作工作同步一年工作同步一年5天天/2次研讨会次研讨会2天的开课讨论会一次天的开课讨论会一次三三高级管理高级管理教程教程负责核心流程或多项职能的负责核心流程或多项职能的管理人员管理人员开发参与者的企业家潜开发参与者的企业家潜能能工作同步工作同步18个月个月5天天/2次研讨会次研讨会二二总体管理总体管理教程教程管理业务或项目并对企业其全权负责者管理业务或项目并对企业其全权负责者负责全球性、地区

19、性的服务者负责全球性、地区性的服务者至少负责两个职能部门者至少负责两个职能部门者在某一些产品服务方面是全球性、地区在某一些产品服务方面是全球性、地区性电子的管理人员性电子的管理人员塑造领导力塑造领导力工作同步工作同步2年年6天天/2次研讨会次研讨会一一西门子执西门子执行教程行教程已经或有可能担任重要职位已经或有可能担任重要职位的管理人员的管理人员提高领导力提高领导力根据需要灵活掌握根据需要灵活掌握企业培训项目的运作流程内容大纲第一部:确定培训需求第二部:制定培训计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施第一节:培

20、训需求分析的一个第二节:培训需求分析的二个第三节:培训需求分析的三个第四节:培训需求分析的四个第五节:培训需求分析的五种第六节:培训需求分析的六种第七节:培训需求分析的七种第八节:培训需求分析的八种第一部:确定培训需求第一节:培训需求分析的定义 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训,以及需要如何培训的一种活动或过程第二节:培训需求分析的意义1.基础培训需求分析是培训活动的首要环节，它既是确定培训目标和设计培训规

21、划的前提也是进行培训评估的基础。2.诊断恰如医生对病症的诊断，只有诊断准确，才能对症下药，有的放矢,，避免资源的浪费。第三节:培训需求分析的层面 个体层面组织层面战略层面差距内容受训者环境资源目标未来能力未来技能未来知识第四节:培训需求分析的流程发现问题收集问题分析信息得出结果第五节:培训需求分析的途径12345经营目标的展开专长能力的要求 管理问题的解决个人生涯的发展未来机会的掌握进进行行工工作作的的能能力力有效工作有效工作工作无效率工作无效率知道怎样知道怎样 好好（不要干预）（不要干预）机构上的问题（需机构上的问题（需进一步进行调查分进一步进行调查分析）析）不知道怎不知道怎样样凭直觉（有限

22、干凭直觉（有限干预需要谨慎）预需要谨慎）有培训必要（全力有培训必要（全力以赴进行）以赴进行）1.培训需求的工作分析模式第六节:培训需求分析的模式 学习目的内容学习目的内容 知知 识识 技巧、技能技巧、技能 态态 度度 员工掌握员工掌握了的知识了的知识需要了解需要了解的知识的知识员工掌握了员工掌握了的技巧技能的技巧技能需要学习掌握需要学习掌握的技巧技能的技巧技能需要调整的需要调整的工作态度工作态度制定培训计划、项目制定培训计划、项目在职培训在职培训脱产培训脱产培训方案实施方案实施评估培训评估培训进行必要的培训进行必要的培训2.培训需求的内容分析模式第一步第一步一、问题说明一、问题说明二、造成问题

23、的原因二、造成问题的原因问题分析问题分析工作单工作单11.2.3.21.2.3.31.2.3.第二步第二步一、行动（做什么）一、行动（做什么）二、理由（为何要采取此行动）二、理由（为何要采取此行动）三、活动步骤（怎样做）三、活动步骤（怎样做）工作计划工作计划工作单工作单培训培训管理管理人员素质人员素质其他其他3.培训需求的问题分析模式4.培训需求的动机分析模式绩效差距的认定绩效差距的认定不能做不能做（非动机性的）（非动机性的）工作的协助工作的协助培训培训工作调换工作调换调职或解雇调职或解雇不愿做不愿做（动机性的）（动机性的）薪酬制度不恰当薪酬制度不恰当缺乏或不适当的绩效目标反馈缺乏或不适当的绩

24、效目标反馈沟通渠道不畅通沟通渠道不畅通制度上的制约制度上的制约成本与效益的分析成本与效益的分析技能或知识的欠缺技能或知识的欠缺1、员工工作正确吗？、员工工作正确吗？2、员工知道如何做吗？、员工知道如何做吗？是否？是是是是是是否否否否否否口头询问测验检查需要认知的培训4、工作努力想做好吗？、工作努力想做好吗？3、员工称职吗？、员工称职吗？5、心理上的障碍、心理上的障碍6、健康的及个人的问题、健康的及个人的问题7、激励的问题、激励的问题8、惩戒的问题、惩戒的问题需要认知的和心理动力的训练减低和消除冲突外界的帮助需要情感的辅导和其他的技术再评估决定开始开始5.培训需求的逻辑推理分析模式培训解决方案培

25、训解决方案为工作调转做准备为工作调转做准备工作要求变化工作要求变化为晋升做准备为晋升做准备预期的工作技能要求预期的工作技能要求非培训解决方案非培训解决方案充分的员工技能充分的员工技能满意的工作绩效满意的工作绩效不充分的员工技能不充分的员工技能6.培训需求的前瞻性分析模式第七节:培训需求分析的常用方法 1.实地访谈法 2.问卷调查法 3.现场观察法 4.小组研讨法 5.个案研究法 6.创意思考法 7.专家指导法第八节:最需要培训的八种情况1.解决某个问题2.质量安全环保3.员工提升晋级4.新市场新业务5.员工入职培训6.实行组织变革7.需要改进业绩8.新出政策法规内容大纲第一节：培训计划的定义第

26、二节：培训计划的类型第三节：培训计划的模型第四节：培训计划的内容第五节：计划制定的流程第六节：计划制定的方法第七节：培训计划的编制第八节：培训预算的确定第二部:制定培训计划第一节：培训计划的定义培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它从组织战略出发，在全面、客观地培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训人员、培训对象、培训内容和培训方式（）等的预先系统设计。确定目标 确定时间 确定对象确定内容 确定讲师 确定方法确定场所 确定资金 确定评估第二节：培训计划的类型横向纵向公司培训计划部门培训计划个人培训计划长期计划中期计划短期计划系统性系统性有效性有效性普遍性普遍性设计必须是标准化的

27、，一设计必须是标准化的，一致性的和可靠的。致性的和可靠的。计划必须适应不同的工计划必须适应不同的工作岗位、不同的员工和作岗位、不同的员工和不同的培训需要。不同的培训需要。有效的培训计划必须是有效的培训计划必须是针对岗位工作的、相关针对岗位工作的、相关的和高效的。的和高效的。第三节：培训计划的模型 实践实践的安排的安排 培训地培训地点的选择点的选择培训培训预算预算 领导机构领导机构部门分工部门分工 培训的培训的方式方式 培训培训内容内容选择选择基准基准培训培训目标目标 发证发证 记录记录报告报告考核及考核及成果基准成果基准 受训者受训者的工资的工资 谁来谁来指导指导 使用那些使用那些辅助设备辅助

28、设备培训培训的概念的概念 教学教学计划计划第四节：培训计划的内容第五节：计划制定的一般流程高层管理者培训管理者各部门分支公司整体计划部门经理沟通会议评估领导决策计划实施推进计划实施和信息反馈计划评价培训计划会议评估部门培训计划员工培训计划计划实施培训支援计划制定的操作流程 步骤步骤内容内容责任人责任人1发出制定计划的通知，请各责任人针发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位的工作需求提出培训动意对相应岗位的工作需求提出培训动意培训部培训部门门 步骤步骤内容内容责任人责任人2提提出出培培训训动动意意 以招聘考评、转岗考评、阶段工作考评针以招聘考评、转岗考评、阶段工作考评针对性应岗位工作需要提出

29、培训动意（技能对性应岗位工作需要提出培训动意（技能完善性培训）完善性培训）考评部考评部门门为满足近、中期的经营需要，以生产制造、为满足近、中期的经营需要，以生产制造、销售服务为目的的，提出经营目标与现实销售服务为目的的，提出经营目标与现实的差距和支持性培训动意的差距和支持性培训动意计划调计划调度部门度部门为使岗位任职人员的知识、技能满足今后为使岗位任职人员的知识、技能满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域企业发展需要，在同行业、同专业领域（技术和管理）保持一定的水平，提出前（技术和管理）保持一定的水平，提出前瞻性培训动意（提高技能性）瞻性培训动意（提高技能性）岗位任岗位任职人员职人员为企业

30、经营管理的需要，以及提高凝聚力为企业经营管理的需要，以及提高凝聚力和竞争力提出周知性和相应的特知性培训和竞争力提出周知性和相应的特知性培训动意（工作环境适应、身体素质、团队合动意（工作环境适应、身体素质、团队合作素质）作素质）培训部培训部门门 步骤步骤内容内容责任人责任人3培训动意汇总培训动意汇总培训部门培训部门4培训培训需求需求分析分析 弥补认知差距的技能完善性培训弥补认知差距的技能完善性培训考评部门考评部门上级管理部门上级管理部门岗位任职人员岗位任职人员满足生产、服务需求的培训满足生产、服务需求的培训 计划调度计划调度技术研发技术研发生产制造生产制造销售服务部门销售服务部门提高企业全体人员

31、技能的前瞻性培训提高企业全体人员技能的前瞻性培训 岗位任职人员岗位任职人员上级管理部门上级管理部门技术研发部门技术研发部门经营规划部门经营规划部门 非工作技术性的综合素质培训非工作技术性的综合素质培训企业各主管领导企业各主管领导注：培训管理部门要参与所有不同培训需求的分析注：培训管理部门要参与所有不同培训需求的分析 步骤步骤内容内容责任人责任人5汇总培训意见汇总培训意见培训部门培训部门 6根据重要程度排列培训需求，并根据所能收集到培根据重要程度排列培训需求，并根据所能收集到培训资源（培训方式）制定初步的培训方案、预算训资源（培训方式）制定初步的培训方案、预算 培训部门培训部门7培训需求、培训方

32、式、培训预算审批培训需求、培训方式、培训预算审批 企业主管企业主管8根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、岗位部门、岗位培训部门培训部门 9 组织企业内部进行的培训内容尤其是培训师的确组织企业内部进行的培训内容尤其是培训师的确定，并联系外派培训工作定，并联系外派培训工作培训部门培训部门 10对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实通予以落实后勤部门后勤部门11编制选定教材，确定培训方式编制选定教材，确定培训方式培训师培训师第六节：计划制定的方法培训计划会议部门经理沟通领导决策cau

33、secauseResultcausecause causeHere is our contribution to Here is our contribution to the plan.the plan.第七节：培训计划的编制编制培训计划书的技巧简单明了，一目了然大胆地描绘未来的蓝图备选方案一定要准备重点突出，切勿面面俱到年度培训计划制定的步骤与高层领导面谈与部门经理面谈编制明年培训计划书向总经理介绍计划书的摘要召开会议，向所有高管汇报修改找总经理签署计划书分发计划书3培训计划编制的原则A 群众参与原则B 讲求效益原则C 理论联系实际原则D 素质结构协调原则E 普及与提高相结合原则F 以企业

34、发展目标为依据原则G 与各部门工作计划相结合原则第八节：培训预算的确定培训预算的原则 目标确定原则 厉行节约原则 避免过繁过细 灵活机动原则培训预算的层次 A 老板的培训预算 B 随机性培训预算 C 软性培训预算 D 硬性培训预算培训预算设计 国际大公司-上年总销售额的-；国有企业-本年度工资总额的0.5-1.0 内部培训；外部培训；机动 原则 法定的培训投入为工资总额的1.5-2.5培训预算制定方法 总额法 人均法 推算法 比较法 比例法 计划法第一节:培训课程设计的一个第二节:培训课程设计的二项第三节:培训课程设计的三种第四节:培训课程设计的四大第五节:培训课程设计的五条第六节:培训课程设

35、计的六顶第七节:培训课程设计的七类第八节:培训课程设计的八步第三部:设计培训课程第一节:一个“中心”现代培训课程设计以“学员”为中心请您用食指比个人字给大家看学员学习的特点学员需要知道学习的目的和原因学员感觉到现实或迫切的需要就会去学学员尤其关注学习内容的实用性和结果学员对与现实密切联系的知识或信息较为关注学员乐于表达个人意见使人感受其存在价值学员拥有丰富的经验，喜欢将新知识与经验比较学员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果学员年纪越大，对于复杂动作的协调性越差学员在轻松、愉悦和友爱的环境下，学习效果更好第二节:二项“基点”1.课程设计为企业战略服务 2.课程设计以实用性为准绳改变习惯-突

36、破思维定势-创新第三节:三种“理论”三种课程设计的理论基础 1.布鲁纳课程教学四原则 2.戴尔的“经验之塔”3.科尔伯学习风格类型1.动机原则人的学习是主动学习，学习取决于学员对学习的准备状态和心理倾向促进学员学习的真正动机是内在动机，在教学中应重视激发学习者的内在动机，唤起其积极性，使理性和非理性，智力因素和非智力因素相结合，促进学员整体协调发展教学应当根据探索活动的三方面，既激发，维持和指向来形成和培养学员的内部动机，使学习和问题解决的活动积极主动地进行布鲁纳课程教学四原则2.结构原则任何学科知识都有具体的结构，反映了事物之间的联系或规律性学习知识结构就是学习事物是怎样互相联系的只有把知识

37、放进构造好的模型中才能被记忆结构包括学科的理论体系和学习态度/方法两方面3.序列原则序列指学习者在某一知识领域所遇到的材料的程序，直接影响对知识体系的掌握从已知到未知，从具体到抽象，从低级到高级的程序是普遍规律没有独一无二的序列，最理想的序列依据学员的学习能力，处理信息的局限性和探索活动的特点等因素而定4.强化/反馈原则适时知道自己的学习成果，是教学活动中必不可少的一种积极评价强化的时机强化的条件强化的方式魔术师训跳蚤语言符号视觉信号广播/录音照片/幻灯电影,电视参观展览见习旅行观摩示范参与活动(演戏表演)设计的经验(理解)有目的直接经验抽象的经验观察的经验做的经验戴尔的“经验之塔”“经验之塔

38、”理论要点1.塔的底层的经验是直接、具体的，学习时最容易理解；顶层经验最抽象，易获得概念，便于应用。2.学习方法应从具体到抽象3.教育升华从具体化到理论思维概念4.替代经验可以突破时空限制弥补直接经验的不足5.形成科学的抽象，应用多种教育媒体行动学习抽象思维反思学习具体感觉行动者 利于学习技巧长于 完成计划行动和冒险弱于 不现实只重目的 体验者 利于学习态度 长于 想象和脑筋急转弯 弱于 发现机会提出行动方案实用者 利于学习习惯长于 做决定解决问题弱于集中精力检验与评估思想理论者 利于学习知识长于 制定计划指出问题 创建模型与理论弱于 从经验学习看到远景科尔伯学习风格类型第四节:四大“模块”培

39、训课程设计的组成部分1.课程目标2.课程内容3.课程组织4.课程评价示例-时间线内容线方法线情绪线辅助线AM9:00-10:00销售技巧理论基础讲授动脑投影AM10:15-11:00销售拜访流程讲授,讨论动手视频午餐PM1:00-2:00销售拜访实战技巧研讨,演练动脑动情 道具-第五节:五条“谱线”第六节:“六顶帽子”课堂讲授法多媒体教学法模拟法案例教学法头脑风暴法企业教练法体验式培训法第七节:七类“方法”最常用的七类培训方法 第八节:八步“流程”培训课程分析确定课程目标撰写课程大纲设计课程流程编写学员教材课件制作组织准备课程工具编辑导师手册第四部:选定培训方法三十六种培训方法简介培训方法选择

40、的原则方法为内容服务因材施教灵活组合直接传授法直接传授法“师傅带徒弟”适用操作性强，程序清晰，多用于新员工或中下层员工竞赛与评比法竞赛与评比法“一定要奖励”适用激励个人团体，培养学习沟通协调能力授权下级法授权下级法“放心大胆，用人不疑”适用中层基层管理人员的管理决策组织指挥创造等能力的培训职务代理法职务代理法“全权委托，特殊时期”适用优秀的中层或基层员工岗位轮换法岗位轮换法“轮岗学习，全面了解”适用新员工学习；中基层成长；不适应工作的改造；定岗多年者提高效率和创新分级选拔法分级选拔法“金字塔式层层选拔”适用选拔培训优秀管理人员开会开会告知性建设性立法性执行性会议适用广泛，创新思维自助培训自助培

41、训“自我学习，随时随地”适用课堂，职能部门的轮训，先进，实效读书学习会读书学习会“一起读书学习，焦点讨论”适用激励员工，提升创意协作学习法协作学习法“学习小组，互相帮助”适用团体协作，思维能力培训learning“远程教学，全面丰富”适用全体管理顾问法管理顾问法“外脑智慧”适用高管的素质创新领导力等等敏感性训练敏感性训练“团队活动，了解内心”适用管理人员的人际关系与沟通训练企业教练法企业教练法“发问聆听，教练学习”适用人力资源的开发，企业文化的创意，个人团体素质课堂讲授课堂讲授“传统方法，经典丰富”适用讲述，讲解，讲演多媒体教学多媒体教学“声光电，视听触，全面学习”适用新员工；任何主题暗示教学

42、法暗示教学法“情景暗示，激发动机，无意识学习倾向建立”适用各年龄段，正在深入研究情景化教学法情景化教学法“真实情景的在提炼和再现”适用新知识的学习；事件情景处理法抛锚式教学法抛锚式教学法“心锚锁定，合作进步”适用独立识别，提出，解决问题的能力模拟经营法模拟经营法“模拟竞争公司的经营”适用策略，管理能力的训练；岗前训练实战模拟法实战模拟法“特定条件，若干小组模拟不同的组织个人”适用职前训练广泛采用，特定的任务分析，决策和运做能力的培养沙盘模拟法沙盘模拟法“沙盘模拟现金流，库存，设备，人员，贷款等整体情况”适用中高层，财务及非财务人员参观访问参观访问“有针对性的学习观摩”适用课堂上无法讲述的议题游

43、戏游戏广泛应用，广受好评团体训练团体训练“心理学方法”适用改变学员的态度和行为，人际关系和领导技能开发的项目野外拓展野外拓展“自我发现，自我激励，自我突破，自我升华”适用提高个人组织环境适应与发展力演示法演示法“实物模型实验文字图片电影等”适用操作性强的或概念，原理，规律等知识的培训测试法测试法“知识点心理技能”适用评估情况的方法假想构成法假想构成法“假象提出新方案”适用提高创造力；开发新产品；预测新技术“研讨法研讨法“课题研讨演讲式研讨”适用培养沟通思维学习团体协作能力头脑风暴法头脑风暴法“智力激励法；正反风暴”适用激励，创新六帽思考法六帽思考法“平行思维”适用提高思维质量，降低会议成本，解

44、决深层次问题辩论法辩论法“唇枪舌战，激荡思维”适用沟通分析协作能力的培养角色扮演法角色扮演法“结构性自发性”适用广泛使用演练演练“实战演练，兴趣昂然”适用测试；管理中凸现的问题案例分析法案例分析法“贴近主题，借鉴学习”适用广泛使用第一节：培训场地的选择第二节：培训场地的布置第三节：培训设备的准备第四节：培训的后勤工作第五部:准备培训条件第一节：培训场地的选择可供培训使用的场所会议室；室外空地；野外；教室；车间；酒店宾馆；旅游地；国外等等场地细节电源插口；灯光；空调；音响；通风；视频座位；茶点服务，面积，干扰等等第二节：培训场地的布置培训教室感觉舒适吗？拥挤否？座位排列便于谈论，练习，游戏或演示

45、吗？教室的音响效果如何？游戏活动空间足够大吗？教室温度适宜吗后勤服务怎么样？教室布置示意图多圆桌型教室布置示意图教室型教室布置示意图型椅子排列教室布置示意图型桌椅排列教室布置示意图开放长方型教室布置示意图双通道型教室布置示意图单通道型教室布置示意图单矩形教室布置示意图圆形教室布置示意图多排长方形第三节：培训设备的准备投影仪检查光线强否；聚焦好否？胶片位置？图文清晰？白纸？激光笔？备用灯？注意调整距离让后排也可以看清；屏幕倾斜以便不使图象失真换片时关闭或遮挡电源注意散热电脑投影仪检查同上注意预热散热等待；不要搬动；提高音量；注上页码；激光笔；补充材料白板检查板擦；不同颜色的笔注意滑轮；字体大小；

46、笔的使用；不要背对学员录象机检查电源；预先观看；空白带；三脚架注意磁带充足；倒带；显示器，镜头盖光线；镜头移动速度等笔记本电脑检查故障；电源线；备用闪盘注意水背远离；电源；屏保取消；挂图检查遗漏内容？页码；空白页；笔；固定注意数据不要太多；字体；多份挂图；标注重点印刷材料检查遗漏否？发放的特别说明；字体；注意时机；不要过量使用；空白页第四节：培训的后勤工作交通天气设备安全餐饮技术环境第一节：演讲恐惧的克服第二节：引人入胜的开场第三节：提升现场感染力第四节：激发学习的欲望第五节：增强讲授说服力第六节：掌控现场的气氛第七节：应付困难的局面第八节：余音绕梁的收尾第六部:实施培训内容第一节：演讲恐惧的

47、克服剖析原因正视恐惧精神激励实战演练做运动操第二节：引人入胜的开场开门见山故事引入问题切入事实陈述彼此交流时世讨论说说官话引用名言利用教具幽默感染出其不意游戏讨论第三节：提升现场感染力注意语言措辞自信准确简洁专业增添语言魅力语音语调语速巧用身体语言自然的表情真诚的眼神优雅的体态第四节：激发学习的欲望自我激励需求挖掘奖励刺激压力刺激言语提醒幽默调剂第五节：增强讲授说服力说服自我换位思考消化内容倾注热情现场演示工具证明事实胜于雄辩善于“借用”第六节：掌控现场的气氛识别信号头部眼睛嘴唇手势体态脚态有效提问直接式整体式封闭式引导式开放式传递式巧妙测试知识点心理技能第七节：应付困难的局面自身的困难难缠的

48、学员时间的失控场面的失控设备的影响克服自身的困难出错了，怎么办？镇定致谦忽视纠正忘词了，怎么办？使用过度句忽略复述顶针学员问题回答不上来，怎么办？复述问题表扬讨论总结突然莫名的紧张，怎么办？放慢语速走动喝水作游戏讲故事应对难缠的学员过于安静的学员提问简单的或开放的做游戏幽默故事打瞌睡的学员提问提问邻座游戏开小会的学员沉默提问参与游戏好表现的学员适当给机会表现打断总结表扬反客为主的学员考察动机微笑引导避免解决他们自己的问题应对失控的时间时间太充裕详尽总结请学员发言时间不够重点简略讲告知应对失控的场面冷静提醒打断进行下一内容消除环境或设备的影响维修更换设备改换授课方式增加游戏，案例，互动，讨论请工

49、作人员帮忙第八节：余音绕梁的收尾要点回顾故事启发隽言佐证触动情感行动促进小组竞赛诗文抒情游戏提升第一节：培训效果评估的一个第二节：培训效果评估的二个第三节：培训效果评估的三个第四节：培训效果评估的四个第五节：培训效果评估的五个第六节：培训效果评估的六个第七节：培训效果评估的七个第八节：培训效果评估的八个第七部:评估培训效果第一节：培训评估的定义依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。学员的反应学习效果培训前后的工作行为表现公司经营业绩的结果变化第二节:培训评估的两个方法第一:定量评估法1.培训效益公式培训效益公式1-TETE(E2(E2

50、E1)E1)TSTST TC C其中：TE培训效益；E1培训前每个受训人员一年内产生的效益；E2培训后每个受训人员一年内产生的效益；TS培训的人数；T 培训效益可持续的年限；C 培训成本。.培训投资回报率公式培训投资回报率公式 IRTE/C100%其中：IR投资回报率；TE培训效益；C培训成本。第二：定性评估法问卷评估法行为观察法汇报评估法第三节:培训评估的三个阶段培训需求整体评估学员知识技能态度评估学员工作成效及行为评估培训计划评估培训组织准备工作评估学员参与情况评估培训内容形式评估讲师和工作者评估培训进度和中效评估环境和设施评估培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者的绩效评估培