最强咨询之XX组织诊断和设计工具培训课件.ppt
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1、最强咨询之最强咨询之XXXX组织诊组织诊断和设计工具断和设计工具组织诊断和设计工具第1页2005年4月1日保密文件,版权所有组织诊断和设计工具框架图组织诊断和设计工具框架图战略导向战略导向管控模式管控模式关键职能关键职能机构设置机构设置运营机制运营机制组织文化组织文化组织变革管理组织变革管理组织有效性评价组织匹配性检验组织状态组织状态组织状态组织状态注:目前仅初步完成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。1最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第2页2005年4月1日保密文件,版权所有目录目录1.组织状态2.战略导向3.管控模式4.关键职能5.机构设置6.运营机制7.企业文
2、化8.组织变革2最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第3页2005年4月1日保密文件,版权所有目录目录1.组织状态 组织有效性评价 组织匹配性评价2.战略导向3.管控模式4.关键职能5.机构设置6.运营机制7.企业文化8.组织变革3最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第4页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具方法汇总组织有效性评价工具方法汇总衡量组织有效性的传统方法组织内部活动及过程资源投入产品和服务产出外部环境外部环境系统资源评价法系统资源评价法内部过程评价法内部过程评价法目标评价法目标评价法利益相关者评价法利益相关者评价法23144最强咨询之X
3、X组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第5页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具名词解释组织有效性评价工具名词解释组织有效性组织有效性组织有效性是组织实现其目标的程度,有效性是一个广义的概念,在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围,有效性也评价多重目标的实现程度,无论是政府的还是企业的目标。组织效率组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量,它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平,它就可被称为更有效率,效率常常会产生有效性。有效性与效率有效性与效率的区别的区别效率和有效性有时是不相关的。一个组织可能具有较高的效率但不能实
4、现其目标,因为它生产的产品可能是不需要的;同时,一个组织可能实现了其利润目标,但是可能缺乏效率。5最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第6页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具注意问题组织有效性评价工具注意问题组织有效性评价的组织有效性评价的局限性局限性对组织有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的,它们同时从事多种活动,追求多重目标,产生许多结果,一些是意料之中而有些则是意料之外。然而,当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时,它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。组织有效性评价的组织有效性评价的传统方法传统方法传统上,有效性的衡量集中于组
5、织的不同部分,组织从环境中将资源投入,这些资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。组织有效性评价的组织有效性评价的局部性局部性传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况,但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外,最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域,利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。6最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织
6、诊断和设计工具第7页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具目标评价法组织有效性评价工具目标评价法 方法解释方法解释目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法,因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平,目标评价法衡量这些目标完成的进展情况。衡量指标衡量指标需要考虑的重要目标是经营目标,经营目标反映组织实际执行的活动情况,如盈利指标、成长指标、市场指标等。目标目标公司公司(%)(%)盈利89成长82市场份额66社会责任65雇员福利62产品质量与服务60研究与开发54多样性51效率50财务稳定49资源保护39管理开发35美国公司的 通用性
7、目标一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告(见下表)。作为这些公司的重要目标共有12项,这12项目标反映了不能同时实现的结果,它们显示的是组织试图达到的一系列结果。应用举例应用举例7最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第8页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具目标评价法组织有效性评价工具目标评价法 缺点缺点确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易,必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。由于组织具有多重的和相互冲突的目标,因此,有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩,所以有效性的全面评价应该同时考虑
8、几个目标。有些目标不能进行客观的衡量。例如,在企业组织中,对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标,因为目标反映了高层管理者的价值观,提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标,一旦目标被确定,如果不能获得定量的指标,那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时,高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息,也依赖于他们的直觉。有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认,用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并
9、且在有效性的评价中考虑它们。优点优点产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况,因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法,这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。8最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第9页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具资源评价法组织有效性评价工具资源评价法方法解释方法解释资源评价法考察的是转换过程中投
10、入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性,组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看,资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。衡量指标衡量指标获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲,资源有效性的指标包括以下四个方面:1.讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力资源获取能力。2.系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力环境把握能力。3.维持组织内部日常活动的组织运营能力组织运营能力。4.组织对环境变化作出反应的组织应变能力组织应变能力。9最强咨询之XX组织诊断和设计工具组
11、织诊断和设计工具第10页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具资源评价法组织有效性评价工具资源评价法当其他业绩指标难以取得时,资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。举例:George Mason大学,最近由于其学术声誉的上升而引起关注,用以评价George Mason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助,这些是被George Mason的管理者们用来表示其有效性的业绩。1.1.高水平的教授。高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的,但是,George Mason从
12、此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。2.2.获得资助的能力。获得资助的能力。在四年中,George Mason从不足100万美元的捐赠和无教授的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。3.3.优秀学生数量。优秀学生数量。George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。优点优点尽管在没有有效性衡量的其他方法时,资源评价法是有价值的,但它确实也有缺陷,通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。举例:大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜,那么,即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时,
13、才是最有价值的。缺点缺点10最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第11页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具内部过程评价法组织有效性评价工具内部过程评价法方法解释方法解释在内部过程评价法中,有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程,雇员是高兴和满意的,部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境,有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。衡量指标衡量指标组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系,最近对近200所中学的研究结果表明,人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。从组织内部
14、过程评价法看,组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量:1.浓厚的公司文化和积极的工作氛围。2.团队精神、群体、忠诚度与团队工作。3.工人与管理者之间的信心、信任和沟通。4.决策靠近信息资源,而不管这些资源处于组织图的什么位置。5.非扭曲的横向和纵向的沟通;共享相关的资料和知识。6.管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。7.组织与其各部分之间的相互作用,按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量:1.第一步,确定投入的财务成本(I)、交易(T)、产出(O);2.第二步,用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面,最常
15、用的效率评价指标是O/I。3.对一家汽车制造商而言,O/I可能是每个雇员生产汽车的数量;对一家医院而言,O/I就是每年度预算费用负担的病人数量;对一所大学而言,O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。11最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第12页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具内部过程评价法组织有效性评价工具内部过程评价法内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价,能够较好地反映的组织的有效性。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉,大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司
16、文化是组织有效性最重要的因素。组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业,Chrysler的制造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者,装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个,其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车,同时,生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。优点优点内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系,同时,对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性,因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。缺点缺点12最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第1
17、3页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具利益相关者评价法组织有效性评价工具利益相关者评价法方法解释方法解释利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中,这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准,因为他在组织中有不同的利益,每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。衡量指标衡量指标利益相关的调查表明,企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度,但其他利益集团的满意程度可能较低。衡量所有7个方面利益相关者(所有者、员工、顾客、债权
18、人、社区、供应商和政府部门)比衡量其中单方面的有效性更为准确,评价组织如何面对每个集团而行动,为组织提供了一个全面的有效性评价。13最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第14页2005年4月1日保密文件,版权所有组织有效性评价工具利益相关者评价法组织有效性评价工具利益相关者评价法利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点,即有效性是复杂的、多方位的概念,没有单一的衡量方法。最近的研究表明,多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映,特别是关于组织的适应性方面。此外,研究表明,企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要
19、求去行动,它就很可能不符合有效性目标。然而,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway 公司,在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后,其股票价格攀升,然而,当股东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。优点优点应用举例应用举例利益相关者利益相关者效果评价标准效果评价标准1.所有者财务回报2.员工工作满足感、薪金、监督3.顾客产品和服务质量4.债权人信用的可靠性5.社区对社区事务的贡献6.供应商满意的交易7.政府部门遵守法律和条例注:最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的97个小企业。调查了7
20、个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况,每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。举例:在Safeway 公司,在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后,其股票价格攀升,然而,当股东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。缺点缺点14最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第15页2005年4月1日保密文件,版权所有目录目录1.组织状态 组织有效性评价 组织匹配性评价2.战略导向3.管控模式4.关键职能5.机构设置6.运营机制7.企业文化8.组织变革
21、15最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第16页2005年4月1日保密文件,版权所有组织匹配性评价工具组织匹配性评价工具组织匹配性评价工具组织结构因素特 征 评 分机械性12345有机性整整个个组组织织系系统统组织的重点以绩效为重以解决问题为重行动的预知性相当确定相当不确定决策程序化决策非程序化决策目目标标与与价价值值目标的设置自上而下为主高度的参与(包括高层及基层人员)目标的重点短期、偏重效率长期,偏重发展绩效、适应力价值标准效率、预知性、安全避免风险反应性,冒一定风险结结构构系系统统结构类型正规化结构弹性结构规章和程序甚多,常为正式的书面形态甚少,常为非正式及非书面的形态组织
22、的层级多少职权的威信与来源来自在组织中的地位与职务来自当事人的知识与能力责任与地位有关由个人自行担当16最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第17页2005年4月1日保密文件,版权所有组织匹配性评价工具(续组织匹配性评价工具(续1)组织匹配性评价工具组织结构因素特 征 评 分机械性12345有机性管管理理系系统统沟通的内容垂直的指示和命令横向的和垂直的意见、劝告和信息控制程序运用法令规章的措施经由人际的接触、说服、建议等解决冲突的方法由上级处理并常列入记录由相互作用、由团体视情况来处理绩绩效效标标准准绩效的重点着重结果着重活动和结果时间作用和结果之间的时间较短作用和结果之间的时间
23、较长衡量客观的衡量客观和主观的衡量社社会会及及心心理理系系统统人际关系正式关系非正式关系个人参与低高激励因素着重较低层次的需要(X理论)着重较高层次的需要(Y理论)领导集权式民主式忠诚心对组织的系统对团体和事业17最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第18页2005年4月1日保密文件,版权所有目录目录1.组织状态2.战略导向 发展阶段导向 目标市场导向 竞争能力导向 战略措施导向3.管控模式4.关键职能5.机构设置6.运营机制7.企业文化8.组织变革18最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第19页2005年4月1日保密文件,版权所有组织发展阶段模型模型展示组织发展阶
24、段模型模型展示规模1 1创业阶段创业阶段2 2集体化阶段集体化阶段3 3规范化阶段规范化阶段4 4精细阶段精细阶段小小大大创造性创造性提供明确方向提供明确方向内部系统增加内部系统增加提高团队工作提高团队工作危机:危机:需要领导需要领导危机:危机:需要委派代表需要委派代表控制控制危机:危机:需要处理太重需要处理太重的官僚习气的官僚习气危机:危机:需要恢复活力需要恢复活力提高效率,小提高效率,小公司思维公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退组织发展阶段模型19最强咨询之XX组织诊断和设计工具组织诊断和设计工具第20页2005年4月1日保密文件,版权所有组织发展阶段模型名词解释组织发展阶段模型名词解释发展
25、阶段发展阶段特点特点1创业阶段起初,组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和控制系统,组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务2集体化阶段这是组织的青年期。组织的成长迅速,雇员受到激励并服从组织的使命,但结构仍然是非规范的,尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如M i c r o s o f t的B i l lG a t s为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。3规范化阶段组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳
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