漫谈医药企业中的营销团队建设.doc

1、目标与团队文化团队建设的基石江：大家好！在探讨团队建设前，首先非常希望听到的是，就各位多年销售与管理实践的感受，“团队”的主要特征是什么？它与“工作群体”的根本区别究竟在于哪里？ 黄：在我的思考中，“团队”和“工作群体”都是多个人的集合。团队的第一特征你很容易发现，那就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。 另一层面上，工作群体只是一种工作形式，以“形”为上。而真正的团队，是以团队文化载于道而寓于形，比如说一个好的销售团队，你可能很容易就感受到它如“狼”似“虎”的团队精神，既象“虎”一样有独立的觅食

2、能力，又象“狼”群一样有竭诚合作的文化，因为明星队并不等于冠军队。以足球为例，每届世界杯后，国际足联通常都会安排“世界杯冠军队”与“世界明星队”进行一场比赛。而结果是，由世界级球星组成的明星队，一般都打不过冠军队。纯粹以球员身价和球艺判断，明星队个个英雄，几乎找不出理由输给冠军队，但结果恰恰相反，历届明星队输多赢少，强强联合不一定能成功，而成功的合作肯定源于竭诚合作的团队文化。 刘：非常赞同黄明先生的观点，“团队”的第一要素就是共同的目标。如果一群人没有为组织共同目标做出奉献的意愿，这个群体就会衰退，顶多也就是一帮在一起干活的人而已。不可想象，划船比赛中，倘若队员没有共同的目的地，而是个个做秀

3、，如何能取胜！除此之外，团队、群体之间的关系，团队与个人，个人对团队，甚至团队与团队之间的关系，都是真正的“团队”考虑更多的问题。 姬：的确，我的体会亦然。以SMART原则所制定的团队目标与团队文化建设，正是团队建设的两大基石。说起团队文化，其定义与内涵也经过了一个发展的过程。1982年， T.E.Deal,A.A.Kennedy认为团队文化就是我们这里做事的方法；1983年，C.OReilly提出团队文化是一套被成员分享的信仰；1995年，G.Moorhead定义团队文化是一套帮助成员理解与接受企业的行为模式与价值观。直至当前，管理心理学家赋予它全新的诠释：团队文化指的是，团队成员共同认可的

4、,可以通过符号手段沟通的一整套价值观体系。 对二十世纪八十年代以来世界500强企业的研究表明，优秀的团队文化是成功的基础。1999年上海的世界经济论坛上，全球著名的企业家们在论及企业成功之道时，很多人也从不同角度谈到了各自的管理文化，无论是施乐、通用电气、IBM、微软还是DELL，都拥有自己成熟而独特的团队文化。 就中国制药工业而言，西安杨森营销队伍的文化可谓是名闻遐迩，并由此创造出令人惊叹的增长速度。从89的3千4百万，90年的1亿4千万，到91年的4 个亿，再到今年的20亿，杨森所呈现的飞速发展，无不与其为配合企业发展的不同发展阶段，强力导入团队文化密切相关。从“红军长征的不畏艰难险阻”，

5、到“鹰的高飞卓至”，再到“雁的团结友爱”，直至不久前“河狸的分工合作”，结合强生的“信条日”教育，杨森人成功地塑造了中国医药界著名的团队文化，由此创造的企业价值也为业内人士所共睹。江：从权威跨国咨询机构的调查与2000年团队建设内容的培训课程热销的情况看，中国企业内部，对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，就全国范围的医药企业而言，情况又如何呢？ 姬：对于中国医药企业而言，2000年可以说是中国医药工业迎接未来3-5年非常命运的总动员年。国家一揽子配套改革文件，就是对医药企业的动员令。专家预言，现有的6900家医药企业在山雨欲来的市场动荡中，可能有1/3将以关停并转的形势淘汰出局。如何寻

6、找生存与发展的出路？在众多医药企业中，建设一支高绩效的营销团队，已成为重点发展战略之一。 总体看来，医药企业营销团队建设的难度与复杂性，比普通消费品企业表现的要更为显著。这是由于，医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受。因此，首先医药营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们原本在各自的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，产生的心理需求也较为复杂，对管

7、理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。 其次，这批人对新的市场性质的工作由于缺乏营销专业基础与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要，以及实际情况往往存在认知上的偏差。例如，我们经常可见的一个现象，市场部与销售部在工作能力上相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方互相指责，严重影响销售业绩。其三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境，却要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。 所以，对管理者来说，管理好能力先天不足，而需求又格

8、外强烈的医药营销人员，比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。以上三方面相互交织，共同构成了当前医药企业营销团队的建设更为复杂，团队内部各种矛盾与冲突的表现更为突出，企业对团队建设的需求与期望也较其它行业更为迫切的特点。 黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段；在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型。紧密型以杨森的团队建设为代表，注入了杨森特有的“鹰雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工组成可谓是荷叶包钉钉个个出头。但是，“明星队”往往打不

9、过“冠军队”，要调理这样一支队伍，杨森的团队建设无不体现两个字强化。记得当年我在杨森时，为了建设一支特别能战斗的队伍，公司通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，忘掉其它一切私心杂念，心中只有杨森。拿总裁老庄当时的一句话说，培训之后，每个人走路的频率都不自觉地加快了。 第二种类型其实严格意义上还不能称之为团队。由于实力不足或精神不济，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，我们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销

10、售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令；这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用他在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。第三种类型则为家族型，团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是重要纽带，就象曾国藩在治理湘军时强调的“打仗亲兄弟、上阵父子兵”。在市场上转一圈，你会感叹同是医药企业，却有很多不同的活法。 刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设可能是必然的趋势。“入世”的门槛愈来愈清晰可见，我们也将与更多的“跨国军团”面对面作战，所以，我以为，无论是紧密型、松散型、还是家族型的企业，打造好的企业，首先必须打造的是企业的人，一

11、个“企”字离开了“人”，只剩下了“止”，也就差不多快死了。 良禽择木而栖。良好的团队，有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才凝聚旗下，而良好的团队，是在先进团队文化的理念指导下，积极打造与锤炼出来的，不是空想来的，更不是等来的。毕竟，有谁愿与一个没有活力、没有希望的团队或企业为伍呢？ 江：各位都有多年成功企业工作的亲身经历，能否与我们分享一下贵企业进行团队建设的方法和经验？ 刘：近几年来，正大天晴一直是国内成长很快的企业。我个人认为，首先是老板有眼光，有团队建设的意识。我们有“三个一”： 一本书世界上最大的推销员，激励斗志；一个黄埔军校：所有的员工一年受到四次企业培训部门组织实施的培训；一个刊物：市

12、场直通车，全员交流。虽实施才几年，但已经取得了很好的效果，这是有目共睹的。 黄：就一个企业而言，团队的层次与形式其实很多，比如高层干部团队、部门团队、办事处团队，等等。军事上有这样一句话，“班长是战争之母”，我的体会，由公司每一个职能部门经理组成的干部团队是团队中的团队，重中之重。只有具备了优秀的干部团队，才会有一个优秀的企业整体团队。 丽珠科益的成功之处，就在于有一个优秀的干部团队，有专业、有经验，并特别强调配合协作。优秀的干部团队并不意味着个个都是全能选手，关键是人尽其才，物尽其用，每个人都在自己擅长的位置。为了共同的目标，相互信任、相互支持。 江：那么，可不可以也请各位谈谈，在您多年的工

13、作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？ 刘：也许你也听说过大雁团队的事，大雁在天空飞行，队形变化亦罢，远处传来的嗷嗷叫声亦罢，都是领头雁在起主要作用。虽然团队的每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，某种意义上，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。最高层的管理团队是核心，是关键。只有优秀的团队领袖，才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是人们很容易想起他们的领军人是谁？如比尔盖茨与微软，张瑞敏与海尔。 姬：的确。团队是否成功，首先在于最高管理者是否拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功，就是和庄祥兴总裁

14、领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开，老庄注重企业文化的发展，不断地吸取国际先进的管理理念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并亲历而为。比如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。 而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的方式对待全体团队成员；管理者过多的控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。 其次，大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、

15、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使开展团队时缺乏统一的理念，也是团队建设不成功的一个较常见的原因。一个非常有趣的现象，在某些医药企业全国销售大会上，常常见到不同管理风格的销售大区经理的团队成员的表现迥异，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于，区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则，提倡的领导策略，团队成员权利与义务界定的准则；而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。 Allen：从具体操作层面上，打造一直高绩效的队伍，我的经验，最大的难点在于如何让每个成员意识到自己的真

16、正价值。当一名新员工已经加入到组织中的时候，我们首先不用担心他的智商、处理问题的能力和敬业精神。我们所要解决的问题是，如何把他和其他高素质的人结合在一起，发挥他的最大能力。高素质的人不难找到，但如何为他们营造发挥他们潜能的环境呢？或者，在经历了挫折艰难时光以后，员工认为自己不能再有提高，落魄的时候，我们应该怎么办？或者，在你提供了基本技能的培训，员工不能勇敢地使用它时，我们应该怎么办？江：听到一些成功团队的建设经验，也听到各位谈了这么多问题与难点，可不可以就目前国内可以提供的团队建设的方式与方法，也听听各位的见解？ 姬：总体上看，认同团队建设的必要性与重要性不难，对其概念与理论系统进行理解也不

17、难，难的是打造的过程，难的是如何在课堂上将理论与实际工作场景相结合。 在我们走访企业的过程中了解到，一些团队不成功，其中原因非常多，表现也不尽相同。通常说来，有以下几个特征：团队管理缺乏自主权；团队成员缺乏支持，也不敢做出承诺；团队规模过大，管理松散；团队缺乏资源帮助成员有效达成目标；缺乏反馈和承认意识；缺乏对成员个人表现的评估，等等。有文化方面的，也有制度方面的。 针对第一个难点打造过程，运用精心设计的强化拓展训练形式，经实践证明是一个非常有效的方法。它是通过一个临时性团队的建立与成熟的全过程，运用亲验式探索学习的哲学，在一些极具挑战性的团队项目与个人项目中，让学员从中自己感悟，自己学习，感

18、受自己的潜能，感受与他人的沟通、信任与关怀，从而感受团队的巨大力量，感受个人对团队的奉献与依恋。 江：中国的拓展训练事业听说已有六年多的历史，近年来媒体也频频竞相报道，一时间拓展成为一种时尚。白先生，作为专业的拓展运动训练师，非常希望您给我们介绍一下拓展运动的历史及其发展。 Allen：拓展训练起源于二战期间的英国。1941年，纳粹德国的潜艇U571不断在北大西洋伏击在欧美之间运输物资的大西洋商务船队，失事的船只水手只能在冰冷的海水中等待救援。有意思的是，人们从生还者身上发现，他们不一定都是体能最好的人，但却都是求生意志最顽强的人。 Lawrence Holt爵士请求著名的教育家Kurt Ha

19、hn对这种令人费解的情况进行调查，Hahn发现真正的问题是缺乏自信而非器材和技能。于是在威尔士的Aberdovy，他创办了“阿伯德威海上学校”，开展一系列的培训来培养年青海员的自信心。通过这些培训，他让学员领悟到自身拥有更多的力量，相信并依靠自己。Hahn的培训非常成功。Holt爵士将它命名为“拓展Outward Found”，这是一个航海词汇，意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。 战争结束后，拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体，训练目标也由单纯体能、生存训练拓展到心理训练、人格训练

20、、团队训练、管理训练等，对企业员工的自信心，领导能力，团队精神有很大的培养作用。 1995年9月，新华社150位员工成为我国历史上第一批拓展训练学员；之后，以公司、企业或事业单位的高层管理人员及员工为主的各界学员，对拓展训练产生了浓厚的兴趣，迄今为止，中国大江南北，已有数万人参加了各种主题的拓展训练课程。受训者感受到生活的启迪，人格的升华；受训单位感受到组织增添了新的活力。 江：看起来，为闪光的金子洗掉身上的尘土，把它们内心的自信和潜能激发出来，是拓展培训最初给个人给企业带来的价值。那么，具体到团队建设目标上，拓展训练又是如何实现企业培养员工协作和团队精神的目标呢？ Allen：首先，为团队建

21、设主题设计的所有训练活动，通常是分组进行的。以团队最适合的规模进行分组，进行小组文化建设，确定小组内成员合作、小组之间竞争的原则。其次，所有精心设计的活动，通常都是具有很高的挑战性，一定需要在团队全体成员的努力下才可以完成，既包括团体解决问题的项目，也包括个人挑战极限挑战自我的项目，个人项目完不成，扣的是团队的得分，其他队友自觉肩负着支持与激励的重任，从而让每一个队员都觉得在集体中发挥了很大的力量，也从中感受到对团队的忠诚与强烈依恋。由于大部分拓展都在风景怡人的户外场地进行，学员在参与时精神非常饱满，非常投入，培训师也会努力创造一个轻松、公平的气氛，不着痕迹地很自然地协助学员完成自主学习的过程

22、。 江：白先生，您曾成功地为宝洁公司、北大方正、新浪网等知名企业组织各种类型的户外拓展训练活动，能不能给我们谈谈拓展训练活动的设计思路与实施要点？ Allen：实际上，拓展活动的种类是非常丰富的，可以按不同的标准分为：青少年课程和成人课程；个人课程、家庭课程和公司团队课程；探索性课程、挑战性课程和思考性课程。就团队建设而言，课程内容通常分为以下几个部分：个人挑战、信任、沟通、冲突处理、解决问题程序、计划性充分利用资源、创新等；在为企业定制拓展培训时，首先要做的就是，和企业人事培训经理或相关负责人充分沟通，因材施教，设计一个适应企业要求的培训。 关于团队拓展训练具体实施过程的控制，我的体会，首要

23、一点，就是把拓展是培训，而非嬉戏或旅游的意识灌输给学员。其次，轻松的开端是成功的一半。必须能够让学员忘掉在企业中的固有文化，打碎心里的坚冰，全身心地，轻松地投入到拓展培训中去。第三，让所有人都能投入。第四，轻松的环境。怡人景致中，学员在参与时可以精神饱满，培训师需注意的就是，努力创造公平环境，让每个人都觉得在集体中发挥了很大的力量。第五，注重自我收获，而非是否完成了任务。遇到困难的小组通常比进展顺利的小组收获要大很多。第六，学员之间的激励和培训师的引导能力，是使队员非功利性地看待任务，从而收获进步的宝库。 江：那么，企业在什么情况下适合做团队拓展训练？如果企业组织拓展训练用于打造队伍，又应作好

24、哪些方面的准备工作呢？ Allen：我的看法，一次成功的拓展训练，离不开以下三个方面：第一，企业领导人对企业的发展应有长远的目标，并且是令人激动的，员工能够被感染并愿意为之奋斗。第二，企业文化鼓励员工及组织之间的协作配合。第三，企业员工是高素质的，肯动脑子实现目标。 那么，在确认什么样的情况下适合做拓展训练时，首先需要了解企业和团队的现状，找到问题。其次，分析问题，看问题是否和下面几个情景相关连：(1)实现目标需要在协作中解决问题; (2)企业需要创新的方法;(3)实现目标需要计划性；(4)组织内部需要有效的沟通和反馈；(5)在组织中，需要成员言出必诺；(6)组织需要成员处理冲突的能力；(7)

25、企业需要双边信任的气氛；(8)企业需要员工的参与决策；(9)企业资源如何能有效运用。当你发现真正的问题和上述几点有很大的类似性，那么你就需要拓展训练。 在真正实施拓展训练的时候，员工并不需要什么特别的准备，无论在体力上还是脑力上，都没有特别的要求，带着一个轻松的心态、轻松的着装就可以了。江：由于工作的缘故，去年我走过数十家医药企业，为拥有一支特别能战斗的队伍，提升队伍的向心力与凝聚力，不少企业投入数十万元，已经开始积极组织各种有益的强化训练，采用的形式有入司军训、野外活动、拓展训练等，也有开设成功颠峰学、与成功有约等个人成长课程等。 姬：由于医药企业人员组成的特点，要将来自不同生活背景与文化背

26、景的高素质的一群人打造成一支紧密型团队，在当前团队建设的课程中，户外强化训练，实践证明，的确比单纯的课堂讲授，效果更好，带给学员与企业的价值也更多。其中，以拓展训练显现出的效果最为卓著，这是由于它经过专业的设计，但是，实施的效果取决于拓展公司本身的经验，也取决于拓展活动的设计者对学员及其所从事行业是否有比较深入的了解。 这此，给准备组织拓展训练的企业三个建议，第一，在选择拓展训练供应商时，务必考察的一点是，它是否有过与您的队伍具有相似背景人员的训练经验；第二，拓展项目选择前能否与供方达成充分而有效的沟通，是成功的基础之基础。第三，训练师应不仅长于体能与安全保障，还应具备对人的敏锐观察力与优秀的引导能力，可以有效支持与引导每一个成员完成思维升华的过程。 江：鹰击长空，雁翱千里。带着实践中对团队建设的深切感受，我们畅述与分析了中国医药企业中团队建设的现况与特点，总结了经验与难点，探讨了一种卓有成效的训练方式拓展运动及其在医药企业强化锻造团队中的运用，也就企业如何有效组织拓展训练、拓展训练的适用范围与注意事项进行了深入交流。好，非常感谢各位嘉宾，也非常希望我们的讨论与思考，无论对于已将团队与团队建设列入公司重要发展战略的企业，还是正将其作为阶段性目标的企业，都有所启示，有所帮助。