汽车销售战略规划课件.ppt

1、汽车销售战略规划汽车销售战略规划汽车销售服务企业战略规划的基本认识汽车销售服务企业战略规划的基本认识企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者汽车销售服务同家电销售有相似之处，也有其独特性国家汽车产业政策注定一部分汽车销售服务企业要退出市场发达国家汽车销售服务企业的现状对国内汽车销售服务企业有一定启示作用战略规划与汽车公司价值创造密切相关战略规划与汽车公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化围绕相关客户

2、，汽车相关服务是汽车公司战略延伸的主体目前汽车产业投资热的理性化正是价值规律的体现传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS)销量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷 销售收入 收入增长 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用以价值为导向的战略规划以价值为导向的战略规划经常强调销售收入及利润增长资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远

3、景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能传统中国汽车销售服务企业传统中国汽车销售服务企业 以价值为导向的战略规划以价值为导向的战略规划汽车汽车4S业务价值驱动举例业务价值驱动举例财务指标财务指标销售量4S业务价值销售业务能力的加强采购成本的进一步降低，与更多的客户建立联系提高维修效率和品质通过置换提高销量通过销售二手车获得利润第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素维修台次二手车选择好的品牌，与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系第

4、一层价值驱动因素第一层价值驱动因素客户意识充分利用汽车市场的周期性来做适时的创新投资，提高投资回报率.延伸服务对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用22.012.015.018.00.05.010.015.020.025.0在销售看好时投资4S在整个周期中适当的扩展汽车相关业务在周期低谷，销售平淡时投资4S在周期低谷时通过购买4S等互补公司增加综合能力行业数据初测投资回报率投资回报率 百分比百分比持续增长，必须保持充足的发展持续增长，必须保持充足的发展“后劲后劲”需要保持此层需

5、要保持此层面有充足的创面有充足的创意，才能保持意，才能保持长久的成长长久的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创新性想法汽车销售售后服务美容配件二手车汽车金融汽车保险汽车租赁新业务发展战略的制定新业务发展战略的制定通过发展新业务，提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措分析潜在业务的市场机会分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围整车销售整车销售售后服务售后

6、服务美容配件美容配件 汽车租赁 二手车汽车金融2.评估市场评估市场吸引力吸引力3.评估企业竞评估企业竞争实力争实力汽车保险汽车保险行业数据初测分析企业自身的特点和能力分析企业自身的特点和能力通过资本投资实现市场进入拥有所有资产利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性多种方式实现业务的阶梯式增长多种方式实现业务的阶梯式增长优点优点缺点缺点何时选择何时选择自身发展自身发展外部并购、合资、联盟外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓

7、慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥“五种力量五种力量”理论理论1.决定汽车厂商力量大小的主要因素所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度厂家变更成本存在替代品厂家的市场份

8、额购买量对于厂家非常重要该汽车产品在本地的影响力行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少汽车品牌的强弱顾客转变成本资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力品牌号召力量数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的价值决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度企业品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本其他销售渠

9、道转化和新竞争对手顾客进口车/汽车租赁/二手车汽车生产厂家5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度市场供应轿车生产厂家市场供应轿车生产厂家主要厂家主要厂家市场份额市场份额供应能力供应能力品牌价值比较品牌价值比较上海大众一汽大众上海通用.17%13%11%很强很强强高高很高广州本田8%较强北京现代7%强很高较高主要轿车品牌分析（一）主要轿车品牌分析（一）大众：进入中国最早的国际品牌之一，成功的塑造了“中国路，大众车”的概念，也日益成为大众国际价值链中最重要的一环，新产品能否适应中国消费者口味是决定这一品牌未来的关键点；通用：整合资源、推广品牌的能力在国内居于领先，真正适合中国国民车能否开发出来决

10、定其市场分额；丰田：国际市场表现风光，国内有条不紊布局，车型丰富，适合国人审美习惯，潜力巨大，悬念在于中、日两国的关系；本田：了解市场，一剑封喉是其在中国成功的要决，车型相对单一可能会制约今后的发展；日产：在中国的表现雷声大，雨点小，雷诺的加入应该加速其步伐；标致-雪铁龙：起了大早，赶个晚集，步点总是不太合排，双品牌战略有望改变其国内温吞的状态；福特：多品牌战略在中国已经实施，品牌号召力还待加强。主要轿车品牌分析（二）主要轿车品牌分析（二）现代：性价比的急先锋，在国内的表现渐入佳境；起亚：现代在中国的又一枚旗子；奔驰：高档车的代言人，品牌号召力极强；宝马：国产系列在中国的表现差强人意，对品牌价

11、值的定位有待商榷，总体依然是高档车的形象代表；奥迪：品牌形象深入人心，如何向高端延伸是其挑战；菲亚特：全球市场表现不佳也影响了中国市场表现；奇瑞：价格先锋转变为技术先锋，是挑战更是风险；吉利：低价战略的坚持者；红旗：主要出路在公务及特殊市场上，如出租；中华：产品系列单一，后劲不足主要汽车服务连锁商主要汽车服务连锁商博世：计划5年发展到1000家，2004年目标增加100家；AC德科：目标在华东地区发展到200家;黄帽子：已相继在广州、北京开店；澳德巴可斯：在上海成立合资企业；霍尼威尔：驰耐普：主要汽车租赁连锁商主要汽车租赁连锁商HERTZ：赫兹是全球最大的汽车租赁商,在北京、上海、广州、深圳、

12、天津等城市都有步点，目前以直营为主；AVIS：安飞士是世界NO.2的汽车租赁商，与上汽成立合资企业，在上海、苏州、广州均有直营店；今日新概念：总部北京，多以特许加盟方式；首汽：北京直营，全国加盟；内部竞争力分析内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会汽车行业销售服务经验拥有众多知名品牌大量的客户汽车消费习惯初步形成汽车后市场大有前景汽车流通行业品牌有待打造销售利润下降明显高层管理人员素质待提高国家宏观产业政策调整汽车厂家渠道政策变化新的销售业态：汽车超市、网络销售新的消费习惯：租赁/进口车举例明确公司的使命和远景目标明确公司的使命和远景目标给客户提供可信、及时、增值的服务成为国内知名的以

13、汽车为主业的集团公司实现企业持续稳定的发展使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨汽车销售价值定位举例汽车销售价值定位举例私人购车者公司/政府出租公司租赁公司4S/快修店快修店/二手车二手车/汽车租赁汽车租赁客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位个性服务VIP定位改装美容俱乐部养护销量低价产品战略合作车辆回购价值实现价值实现 价值链系统价值链系统议题议题 设计设计营运营运销售销售服务服务我们应当涉足价值链的其中的某些部分设计与服务价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力设计,我们提供什么样的产品?价值链重点价值链重点采购采购/培训培训设计公司产品服务汽车销售服务业根本上是流通服务业成本

14、核算根据客户不同性质营销增值点价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)所需能力所需能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利、人力资本品牌政府关系伙伴联盟的互补关系研发销售服务价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关键合同供货关系关系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并方案举例方案举例:A:谋求上游汽车厂家参股公司谋求上游汽车厂家参股公司(今后法律对此点可能会有约束今后法律对此点可能会有约束)上游零配件生产商参股公司上游零配件生产商参股公司内部自建分拆/出

15、售B:投资加盟知名品牌的汽车后市场服务投资加盟知名品牌的汽车后市场服务投资汽车美容服务连锁品牌加盟投资汽车美容服务连锁品牌加盟C:购买现有的汽车服务店购买现有的汽车服务店购买出租、租赁公司购买出租、租赁公司机会及风险机会及风险 客户对产品的需求机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策举例政府对政策的变化周期性波动寻求稳定的客户伙伴银行对汽车行业的新认识拓宽经营方式，分散风险组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述汽车服务单元岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述营运部市场部客户部公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结