某公司绩效管理体系的原则与实施(-44张)课件.ppt

1、n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一总部职能部门总部职能部门业务部门业务部门直接业务支持（管理中心）直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和

2、运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色n职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一n在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮

3、助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，

4、这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企

5、业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有

6、关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看

7、待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景企业愿景和战略和战略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n

8、平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施平衡记分卡体系的实施1.1.企业战略企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.2.不同领域的关键成不同

9、领域的关键成功要素功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域

10、的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程

11、导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标

12、小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理

13、与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略

14、目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用企业的策略目标起着至关重要的作用n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的nSpecific 具体描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通过努力实现的nResult oriented 结果导向性的nTimed 有时间性的关键

15、绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则（精明）原则n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩

16、效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整

17、 关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要行年度调整，从而反映业务发展的需要组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状

18、况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系

19、操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并结束否是A123456798通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）进行年度调整，从而反映业务

20、发展的需要（续）组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021用组织绩效管理流程考核部门绩效用组织绩效管理流程考核部门绩效组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效

21、考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部完成并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意

22、见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效

23、管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善紫光流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“成为国内赢利性最好的

24、成为国内赢利性最好的IT业上市公司业上市公司”从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管

25、理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.

26、21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加信息产品的销售收入当期销售收入增加销售收入

27、1.1.1关键绩效指标1.1.1.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自核心产品的销售收入增加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入1.1.1.2增加IT服务的销售收入来自系统集成业务的销售收入来自行业应用业务的销售收入来自行业软件产品的销售收入1.1.1.3增加新业务的销售收入来自新兴软件外包业务的销售收入1.1.1.4事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、

28、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项成本费用，提高净利润控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本控制与降低销售费用控制与降低广告宣传成本控制与降低物流成本库存跌价损失率直接人员成本率管理人员成本率销售费用率广告宣传费用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)控制与降低研发成本控制与降低其他管理成本人均销售费

29、用率新产品研发费用预算达成率维修服务费用率坏账率预算制定、调整按时开展和完成率控制和降低销售成本控制和降低经营管理成本1.1.2.2加强预算管理成本费用与预算的差异率关键成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事业部职能部门销售部门销售部门销售部门品推部门物流部研发部门客服部门财务部门各部门各部门核心指标核心指标一般指标一般指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高

30、资产利用率加速应收账款的周转率加速库存的周转率降低应付账款的周转率加速固定资产的周转率应收账款周转率库存周转率应付账款周转率固定资产周转率1.21.2.1提高投资收益率加速长期资产的周转率1.2.3关键成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速运营资本的周转率1.2.2财务部门财务部门、供应体系，物流部财务部门财务部门投资收益率投资管理部、新业务部门核心指标核心指标一般指标一般指标增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素

31、和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度销售部门、产品管理部门销售部门、客服宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门宣传策划、产品管理部门渠道营销部门核心指标核心指标一般指标一般指标客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)主要负责部门销售部门提高市场份额关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高目标细分市场的市场份额提高新地区市场的市场份额提高客户的平均利润水平目标细分市场份额目标地区市场的市场份额每个客户的平均利润贡献关键成功因素保留老客户发展新客

32、户2.1.12.1.22.1.32.1.1.12.1.1.22.1老客户的销售额比例关键绩效指标新客户的数量销售部门业务拓展部门、平台派出人员销售部门核心指标核心指标一般指标一般指标提高分销商的满意度分销商满意度2.2.1提高经销商拜访水平加强经销商管理，维护市场稳定2.2.1.12.2.1.3经销商拜访任务完成率向分销商供货标准时间的达成率客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向分销商供货2.2.1.2制定并维护合理的渠道价格2.2.1.

33、4渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部、大区/区域经理提高消费者满意度消费者满意度2.2.2降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.2.12.2.2.22.2.2.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.2.4消费者对产品质量的满意度销售部、客户服务部客户服务部客户服务部品质部门研发部新产品客户满意度对分销商反馈的响应2.2.1.5分销商反馈响应率大区经理销售部销售部、大区/区域经理销售部、大区/区域经理销售部核心指标核心指标一般指标一般指标建立良好的企业和品牌形象提高市场活

34、动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高区域性市场活动有效性提高行业市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.2广告投放计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的质量评定级别区域性市场活动目标达成率行业市场活动目标达成率水平客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售部门公共关系活动的次数销售部门宣传策划部、产品

35、管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、产品管理部门宣传策划部、董秘宣传策划部、董秘核心指标核心指标一般指标一般指标提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12员工出勤率新渠道拓展数量人均利

36、润率人均销售收入提高项目管理水平3.7提高企业信息化应用程度3.10流程自动化比率提高生产控制水平3.11各部门战略规划部各职能部门销售部门销售部门信息化中心业务拓展部核心指标核心指标一般指标一般指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售新品开发上市的数量市场调研计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高技术开发的效率提高市场调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门新产品开发周期新产品开发各阶段按期完成率研发目标达成率提高

37、研发目标达成水平3.1.3产品管理中心研发部研发部研发部业务拓展部、渠道营销部业务拓展部、渠道营销部核心指标核心指标一般指标一般指标提高供应链管理水平提高销售预测的准确性加强供应商管理，确保采购任务的完成建立完善的质量标准体系3.33.3.13.3.23.3.3内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)销售预测的准确率关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门采购订单按时完成率采购质量检验合格率供应商档案资料完备率ISO9000质量体系认证结果产品经理、销售计划产品管理中心产品管理中心平台管理中心战略规划体系物流部物流

38、部物流部物流部物流部物流部商务部商务部商务部商务部提高库存管理水平，减少仓储损失3.3.4减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率3.3.53.3.6库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率1年内过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售订单数量完成率销售订单时间完成率补货订单的执行时间合同管理差错率核心指标核心指标一般指标一般指标内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门客服、平台管理中心提高客户关系管理3.4保持向客户提高产

39、品和服务时的统一行为模式3.4.1维护完备的客户信息和市场信息加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通3.4.23.4.3统一产品和服务行为模式的执行率客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递销售部、客服、平台管理中心客服核心指标核心指标一般指标一般指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.6.13.6.23.6.3人力资源服务满意度信息技术服务满意度行政

40、总务服务满意度财务职能服务满意度会计服务满意度法律服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率B B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工作差错数绩效考核报告质量评级招聘成功率提高财务报表的准确性和及时性3.6.4财务报表正确率财务报表及时提交率财务部、会计部财务部、会计部审计服务满意度平台服务满意度人力资源部信息化中心总裁办计划财务部会计部审计部平台管理中心法务部总裁办核心指标核心指标一般指标一般指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部

41、营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门加强公司资产管理3.6.6提供优质的信息技术服务增强项目投资分析，减少项目投资风险3.6.73.6.8有效开展内审工作，提高内审质量3.6.9审计调整分录的数量会计事务处理差错次数备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率信息技术服务需求平均完成时间硬件系统事故次数软件系统事故次数项目投资可行性分析报告质量内部审计报告的质量评定级别内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时率B B提高会计核算的准确性3.6.5会计部会计部会计部、信息化中心会计部 信息化中心信息化中心信息化中心

42、信息化中心信息化中心投资管理部审计部审计部审计部审计部总裁办定期盘点完成率加强总务后勤支持、保障职能3.6.10总务事务处理差错延迟次数硬件系统建设、维护进度完成率软件系统建设、维护进度完成率重点监察领域发生的事故数量核心指标核心指标一般指标一般指标提高项目管理水平3.7内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高项目人员利用水平提高项目达成水平3.7.13.7.2人员利用率项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率提高生产控制水平3.11提高生产计划按时达成水平提高产能利用

43、水平3.11.13.11.2生产计划按时达成率产能利用率项目实施部项目实施部项目实施部项目实施部研发供应体系研发供应体系协助完成项目销售的贡献水平项目实施部核心指标核心指标一般指标一般指标提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度加强知识共享水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门人力资源部各部门公司人力资源部公司知识共享水平打分持续提高员工

44、技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减

45、少员工流失，留住优秀员工视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标

46、关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录教育培训教育培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必要调整干预并进行必要调整提供必要指导提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的当的指导指导和支持，以和支持，以协助协助部门部门强化其绩效强化其绩

47、效在具体人员层面关键绩效指标（在具体人员层面关键绩效指标（KPIKPI）的制定方面，我们总结出以）的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考下市场运作经验，作为实施时的参考n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的下属的KPIKPI应和上司的应和上司的KPIKPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPIKPI不多于不多于6 6个个n每个每个KPIKPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准n6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%nKPIKPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐nKPIKPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步n高层领导共同分享与承担总业绩的成败高层领导共同分享与承担总业绩的成败nKPIKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改